Archive | juni, 2014

Solution Revolution

25 Jun

EggersMacmillan11558_300dpi-230x347Het zit bij menigeen tussen de oren geklonken: De overheid is verantwoordelijk voor de oplossing van maatschappelijke problemen. De uitvoerbaarheid van deze taak wordt echter steeds lastiger: Steeds meer problemen en steeds minder budget. Ook is er twijfel over de doelmatigheid van het overheidshandelen en – in sommige gevallen – over de invloed van corruptie en vriendjespolitiek. Het gevolg is dat er talrijke initiatieven ontstaan om vermeende overheidstaken buiten de overheid om te organiseren. Dit verschijnsel wordt meeslepend en goed gedocumenteerd beschreven in het boek “The Solution Revolution”[1]. De initiatieven die dit boek beschrijft worden hieronder gebundeld in vier groepen.

Gewone bedrijven die maatschappelijke activiteiten verrichten

Bedrijven steunen van oudsher ‘goede doelen’. Voor sommige is dit nog steeds de kern van hun ‘corporate social responsibility’. Een belangrijke sprong voorwaarts wordt gemaakt door bedrijven die filantropie in het verlengde van hun bedrijfsvoering organiseren. De gedachte is dat filantropische activiteiten dan op termijn bijdragen aan het bedrijfsresultaat. De bekendste voorbeelden zijn Unilever, dat een indrukwekkende rol heeft gespeeld bij de verbetering van de sanitaire omstandigheden en de hygiëne van miljoenen inwoners van India en andere landen in ZO Azië. Daarbij zijn tienduizenden vrouwen geholpen met het opzetten van eigen bedrijfjes. Een ander voorbeeld is Coca Cola, met zijn omvangrijke waterprojecten en l’Oreal, dat een grote bijdrage heeft geleverd aan de zelfstandigheid van Noord-Afrikaanse vrouwen door hen te helpen coöperaties op te zetten voor de productie van Argan-olie, gewilde grondstof voor parfum.

lOreal

Particuliere filantropie

Naast NGO’s, particuliere hulporganisaties die veel geld van de overheid ontvangen, zijn er organisaties ontstaan, die een deel van de megawinsten van bedrijven en de mega-inkomsten van hun CEO’s gebruiken voor het realiseren van maatschappelijke projecten.

De Bill & Melinda Gates Foundation is inmiddels de grootste hulpinstelling ter wereld, met $37 mrd aan lopende projecten. Het feit dat de inkomsten van deze stichtingen afkomstig zijn van 170 miljardairs, roept uiteraard de vraag op of minder buitenissige beloningen en normale afdracht aan de belastingen ertoe hadden geleid dat dit geld rechtstreeks was terechtgekomen op de plaats waar het nodig is. Niettemin blijft het indrukwekkend hoe naast de enorme schenkingen van Bill & Melinda Gates, Warren Buffet 99% van zijn hele vermogen aan deze stichting heeft geschonken. Daarnaast wil de Bill & Melinda Gates Foundation de bureaucratie rond de selectie en toewijzing van projecten tegengaan en de effectiviteit ervan vergroten.Maatschappelijke ondernemingen

Maatschappelijke ondernemingen

Maatschappelijke ondernemingen (‘social entreprises’) streven in de eerste plaats ‘goede doelen’ na, maar hebben tevens een winstdoelstelling. Dit soort bedrijven ontvangt vaak een deel van hun inkomsten van overheden of van filantropische instellingen. Maar het is ook gebruikelijk dat de cliënten zelf meebetalen. In Nederland zijn er in de medische wereld al voorbeelden van maatschappelijke ondernemingen. Ook kinderdagverblijven en een beperkt aantal scholen hoort tot deze categorie. Wellicht ook het openbaar vervoer. De meeste universiteiten en ziekenhuizen niet; dit zijn stichtingen zonder winstdoel.

Het Verenigd Koninkrijk geeft voorbeelden die verder reiken. De gevangenis van Doncaster wordt sinds enige tijd gerund als een particulier bedrijf. Het verschil met andere gevangenissen valt meteen op, althans aan de binnenkant. Er vindt job-training plaats, er is een aantal kleine bedrijven gevestigd. Opvallend is dat de overheid de subsidie mede laat afhangen van de mate waarin de gevangenis erin slaagt recidive tegen te gaan. Overigens is het de bedoeling om de gevangenis van Maastricht eveneens in particuliere handen onder te brengen.

Aan maatschappelijke ondernemingen worden twee voordelen toegeschreven: stimuleren van ondernemerschap en daarmee samenhangend, méér kwaliteit voor een lagere prijs. Hier zitten ook meteen de risico’s: De verhouding tussen de sociale en de winstdoelstelling kan uit balans raken en het streven naar beperking van de kosten kan de kwaliteit onder druk zetten. Excessen in de verslavingszorg, de huisvesting van personen met een beperking en de woningbouw zijn breed uitgemeten. Maar als het goed gaat, kunnen de voordelen aanzienlijk zijn. Denk aan experimenten in de thuiszorg.

Deeleconomie

De deeleconomie is de meest radicale vorm van ‘solution economy’. Barbara Gray noemt de sterke groei van P2P-netwerken als Uber en Airbnb disruptieve innovaties zonder weerga[2]. Om dit soort systemen te laten functioneren moet er een voldoende vertrouwensbasis tussen mensen (sociaal kapitaal) aanwezig zijn. Deelname aan deze activiteiten versterkt de maatschappelijke netwerken en draagt daardoor bij aan de verdere ontwikkeling van sociaal kapitaal. Hotels en taxibedrijven, maar later wellicht ook restaurants, aannemingsbedrijven en supermarkten zien deze ontwikkeling met vrees tegemoet. Een aanzienlijke hoeveelheid geld zal verschuiven naar de informele economie, met alle gevolgen van dien voor banen, werkgelegenheid en belastinginkomsten. Of de kwaliteit van ons leven ook achteruitgaat valt te bezien. Deze ontwikkeling kan er ook leiden tot initiatieven als het opnieuw oprichten van scholen en winkels in kleine kernen, stimuleren van zelfhulp en tegengaan van eenzaamheid bij bejaarden.

screenshotDe vier genoemde vormen van  ‘solution economy’ versterken elkaar: Mensen kunnen met Uber gezamenlijk naar het dichtstbijzijnde station rijden, een supermarktbedrijf kan producten leveren waarmee vrijwilligers in een dorp een winkel open houden, een groep aandeelhouders kan besluiten om uitsluitend te beleggen in maatschappelijke ondernemingen en bestaande bedrijven kunnen besluiten om maatschappelijke onderneming te worden, et cetera.

De rol van de overheid zal veranderen, maar zeker niet verdwijnen. Een van de taken zal zijn om toe te zien dat de kwaliteit van de goederen en diensten die in de ‘solution economy’ worden geproduceerd goed is en dat er een dekkend geheel van voorzieningen ontstaat.

Rijker zullen we door de ‘solution revolution’ niet worden, maar versterking van het sociale kapitaal zal ons leven zonder twijfel verrijken.

[1]William D. Eggers & Paul MacMillan: The Solution Revolution: How Business, Government and Social Entreprises are Teaming Up to Solve Society’s Toughest Problems. Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2013.

[2] Barbara Gray: Social Capital: The Secret Behind Airbnb and Uber: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140604125559-10448698-social-capital-the-secret-behind-airbnb-and-uber

Geen strategie maar theorie

12 Jun

Strategie is de visie van een organisatie op haar ‘waardenbod’ (producten en/of diensten) en vormt de basis voor doelen voor de langere en de kortere termijn (Chandler). Met goede strategische keuzen kan een organisatie concurrentievoordeel behalen ten opzichte van zijn concurrenten (Porter).

De vraag of een strategie wérkt, hangt echter af van de vaak onuitgesproken aannamen die eraan ten grondslag liggen. Die aannames kunnen worden beschouwd als een theorie. Een theorie is een samenhangende reeks vooronderstellingen over de werkelijkheid, die ons helpt bepaalde verschijnselen te begrijpen en deze eventueel te voorspellen. De samenhang tussen de veronderstellingen moet voldoen aan de regels van de logica en de vooronderstellingen moeten op de een of andere manier zijn getoetst[1].

Strategie 3De theorie achter de strategische keuzen van een organisatie wordt zelden expliciet gemaakt. Stel, een onderwijsorganisatie maakt een strategische keuze voor hoogwaardig onderwijs aan volwassenen dat uitval voorkomt dankzij intensieve begeleiding. Deze instelling neemt dan aan dat gebrek aan begeleiding de voornaamste reden is dat veel volwassenen hun opleiding niet afmaken. De cruciale vraag, of de gekozen strategie tot concurrentievoordeel zal leiden, hangt dan niet af van de keuze van de strategie als zodanig, maar van de geldigheid van deze aanname. Het is schrikbarend om vast te stellen hoe weinig dit soort aannames wordt onderzocht. Soms vindt er marktonderzoek plaats, maar de zin daarvan kan worden betwijfeld als het gaat om innovatieve producten en diensten te toetsen. Er zijn twee wegen om meer grip te krijgen op geldigheid van de (impliciete) theorie achter een strategie.

  • De eerste weg is raadplegen van bestaand onderzoek om zo het ‘evidence base’ te versterken van de nieuwe producten of diensten. Onderzoek naar de effectiviteit van leren door volwassenen wijst bijvoorbeeld uit dat het rendement van onderwijs aan werkende volwassenen afhangt van de relatie met de (beroeps)praktijk en dat een schoolse ‘setting’ de kans op uitval versterkt. Begeleiding heeft daarbij vooral een mediërende rol.
  • De tweede weg is het creëren van ‘evidence’. Vooral in het geval van nieuwe producten en diensten zal de bestaande literatuur weinig houvast geven. In dat geval is maken van prototypen samen met gebruikers (co-design) een optie.

Strategie 4De twee hiervoor genoemde alternatieven zijn géén pleidooi vóór incrementeel en tégen radicaal innoveren. In tegendeel, hoe radicaler de innovatie, des te noodzakelijker is onderzoek naar de onderliggende theorie. Maar ook van de wenselijkheid om het product werkenderwijs vorm te geven.

Vermijden van risico is één van de redenen dat organisaties huiverig zijn om gebruikers te betrekken bij het ontwikkelen hun producten of diensten. De belangrijkste reden is echter dat binnen die organisaties vaak ‘champions’ opstaan die ‘onvoorwaardelijk geloven’ in hún geesteskind. Met het uitbrengen ervan willen ze bijgezet worden in de ‘gallery of fame’. In de praktijk verdwijnen zij vaak samen met geesteskind en al via de achterdeur. De organisatie wonden-likkend achterlatend.

 

[1]Deze blogpost is geïnspireerd door een artikel van Todd Zenger, getiteld What is the theory of your firm”. Zie voor een samenvatting: http://hbr.org/2013/06/what-is-the-theory-of-your-firm/ar/3

Ontbazen moet je leren: Van manager-scholen naar medewerker-scholen

4 Jun

Vier voorafgaande posts gingen over ‘ontbazen’: Meer autonomie voor medewerkers van bedrijven en organisaties leidt tot meer innovatief vermogen, betere kwaliteit van de arbeidsverhoudingen, hoger democratisch gehalte van de samenleving en meer persoonlijke ontplooiing. Het management zal zijn positie als onderdeel van de elite echter niet makkelijk prijs geven. Toch zal dat gebeuren zodra de aandeelhouders inzien dat het management in zijn huidige vorm draagvlak  kwijtraakt en er nieuwe bedrijven ontstaan met méér innovatief vermogen, ondernemerschap en elan.

De weg naar ‘ontbazen’ is daarmee nog niet geëffend. Medewerkers zijn allesbehalve voorbereid op meer autonomie en zeggenschap. De praktijk is weliswaar een goede leerschool, maar dat is niet voldoende. Een vergaande verandering van het opleidingsstelsel is vereist. Daarover gaat deze post.

???????????????????????????????????????????Zo’n verandering was toch al nodig. De op Amerikaanse leest geschoeide managersopleidingen (business schools en in het bijzonder hun vlaggenschip de MBA) staan al jaren bloot aan hevige kritiek[1]. De kritiek komt er in essentie op neer dat business schools – op enkele uitzonderingen na – geen professionele leidinggevenden opleiden, maar ‘zetbazen’ van de aandeelhouders met als voornaamste taak vergroten van de “shareholder value”[2]. Deze kritiek is overigens enigszins naïef: Dit is precies wat de maatschappelijke elite van ze verwacht.

MBA Hire meInhoudelijk hebben de critici volstrekt gelijk als ze stellen dat business schools niet de leidinggevenden opleiden die een antwoord hebben op de problemen van de ‘oude wereld’. Daarbij valt te denken aan omgaan met de opkomende economieën, met de toenemende schaarste van fossiele brand- en grondstoffen en met een nieuwe generatie ambitieuze en ondernemende jongeren. De huidige managementopleidingen zijn volgens de critici in minstens vier opzichten het vermogen kwijt geraakt om bedrijven en organisaties voor te bereiden op de toekomst. Ik noem deze kort en voeg daar een vijfde reden aan toe, die aansluit op het thema ‘ontbazen’.

Gebrek aan ondernemerschap

Business schools zijn overmatig gericht op financieel- en commercieel-analytische vaardigheden. Deze zijn ongetwijfeld handig om in de C-suite allerlei transacties en manoeuvres voor te bereiden. De basis van elke levensvatbare organisatie is echter ondernemerschap. Voor zover dit al geleerd kan worden, is daarvoor een ‘hands-on’ aanpak nodig waarbij het aankomt op het integreren en gebruiken van uiteenlopende typen kennis.

Gebrek aan vakmanschap

De idee is dat het niet veel uitmaakt om leiding te geven aan een universiteit, ambtelijke organisatie, maakindustrie of dienstverlenende instelling. Als alles op rolletjes loopt, misschien niet. Maar als het om marktinzicht, innovatie en omgaan met professionele medewerkers aankomt, is branchekennis essentieel.

Gebrek aan moreel bewustzijn

Dit gaat verder dan een vak ethiek. Moreel bewustzijn wordt versterkt met een business curriculum dat geworteld is in de sociale, cultuur- en geesteswetenschappen, dat veel aandacht besteedt aan duurzaamheid en waar ruimte is voor reflectie op het dominante paradigma van de economie en de bedrijfskunde[3].

 Gebrek aan leiderschap en teamgevoel

In business schools leren studenten alles over planning en control in een sterk competitief milieu. Minder over samenwerking, motiveren en ondersteunen en het scheppen van voorwaarden om anderen hun werk te laten doen. ‘Soft skills’ hebben een marginale positiue in het curriculum.

Ik kom nu aan de vijfde en belangrijkste omissie.

Management is pas effectief als het verbonden is met alle andere werkzaamheden in een organisatie. In tegenstelling tot wat het managerialisme veronderstelt, staat of valt een organisatie met de competenties van de medewerkers. Deze competenties zijn drieledig:

  • Hun ‘vak’: verpleegkundige, landbouwkundig ingenieur, planoloog, controller et cetera;
  • Verbinden van vakmatige kennis aan een breder perspectief (bedrijf, organisatie én samenleving);
  • Samenwerken, leidinggeven en leidingnemen.

Elke medewerker dient over deze competenties te beschikken en moet die leren. Veel medewerkers zullen in de toekomst managementtaken náást hun andere werk verrichten. Ongetwijfeld zullen er – zeker voorlopig – ook ‘vrijgestelde’ managers blijven. De noodzaak vervalt echter om voor hen alleen een heel opleidingsstelsel in te richten. Als er al sprake zal zijn van business schools, dan pleit ik ervoor dat dit medewerker-scholen zijn in plaats van manager-scholen. Vakspecialisten leren daar bij voorbeeld hoe ze samen met vertegenwoordigers van andere disciplines innovatieprojecten kunnen opzetten, managers verdiepen er hun branchekennis en stafmedewerkers zetten samen een onderneming op.

De nieuwe business schools – ik praat liever over “Schools for Work” – zijn brede interdisciplinaire instituten waarin technische, sociale en managementdisciplines nauw samenwerken met een perspectief op sociale innovatie en duurzaamheid.

 

[1]Zie: Howard Thomas e.a. (2014) “Securing the Future of Management Education”, in opdracht van de European Foundation of Management Development. Veel denkbeelden sluiten aan bij het ‘klassieke’ boek van Mintzberg (2004) Managers not MBA’s. Uit beide publicaties blijkt dat business schools uitermate langzaam veranderen. Hun curricula bestaan overwegend uit klassiek gedoceerde vakken in silo’s. Het is echter een miljarden business en weinig universiteiten wagen deze opleidingen ter discussie te stellen. In plaats daarvan vinden er over de hele linie kleine en voorzichtige aanpassingen plaats. Er zijn uiteraard voorbeelden van zeer goede scholen zoals INSEAD (Parijs) en IMD (Genève) en – mijn favoriet – Mintzberg’s International Masters Programme in Practicing Management: http://www.impm.org. Dit laatste programma is volledig interdisciplinair, internationaal, praktijkgericht én academisch (geen MBA maar MSc).

[2]Toonaangevend is in dit opzicht het boek van Khurana (2007): From Higher Aims to Hired Hands.

[3]Ghoshal: (2005) Bad management theories are destroying good management practices.