Archief | november, 2016

Kleurt de Universiteit van Amsterdam blauw, oranje, geel of groen?

23 Nov

screenshot-2Ruim een jaar geleden en een half jaar na de bezetting van het Maagdenhuis, startte de commissie Democratisering & Decentralisering haar werkzaamheden[1]. De opdracht van de commissie was de ontwikkeling van voorstellen om bestuur en organisatie van de Universiteit van Amsterdam democratischer te maken. Dat waren het college van bestuur, de centrale ondernemings- en studentenraad, de vakbonden en de actiegroepen overeengekomen. Ook was afgesproken om de voorstellen van de commissie in een referendum voor te leggen aan de universitaire gemeenschap. Op 24 oktober heeft de commissie haar eindrapport gepresenteerd aan het college van bestuur[2] en op 23 november is het referendum van start gegaan.

De commissie heeft een grondige analyse gemaakt van de situatie aan de Universiteit van Amsterdam. Daar zijn de afgelopen jaren nogal wat problemen gerezen. Deze hebben te maken met de inhoud van het beleid – bijvoorbeeld het ‘doorgeslagen rendementsdenken’, maar ook de weinig gelukkige samenwerking met de Vrije Universiteit en de Hogeschool van Amsterdam – en de vorm van het bestuur – bijvoorbeeld de concentratie van de macht bij college van bestuur en decanen en het gebrek aan autonomie en zeggenschap op de lagere niveaus.

De voorstellen van de commissie sluiten aan bij de probleemanalyse

Wat het beleid betreft, gebleken is dat er nauwelijks sprake is van een consistente koers en dat het gesprek daarover binnen de universitaire gemeenschap niet wordt gevoerd. De commissie stelt dan ook voor – naar voorbeeld van de New York City University – een breed samengestelde senaat in te stellen waar deze discussie kan plaatsvinden. Om de discussie op gang te helpen heeft de commissie acht kernwaarden geformuleerd – het Charter van de Universiteit van Amsterdam – en deze worden eveneens in het referendum voorgelegd.

Wat het bestuur betreft, heeft de commissie – in het verlengde van haar opdracht – vier alternatieve bestuursmodellen gemaakt. Deze staan inmiddels bekend als het blauwe, oranje, gele en groene model. Elk model bevat een aantal principes voor verschillende facetten van bestuur en organisatie van de universiteit. Voor sommige facetten hanteren twee of drie modellen overigens hetzelfde principe. Dit alles is samengevat in het onderstaande overzicht.

screenshot

Kleurt de Universiteit van Amsterdam blauw, oranje, geel of groen? Geen van deze modellen biedt pasklare oplossingen. Het gaat om denkwijzen om tot oplossingen te komen. De deelnemers aan het referendum kunnen bij elk van deze facetten vasthouden aan dezelfde kleur, maar ze kunnen per facet ook voor een andere kleur kiezen.

Het oranje en het gele model

Vanaf de jaren ’60 is er in Nederland en daarbuiten gediscussieerd over de zeggenschap van medewerkers en studenten binnen universiteiten. Vergelijkbare discussies over de (mede)zeggenschap vinden overigens ook plaats binnen bedrijven en andere organisaties. Binnen de universitaire wereld kunnen twee stromen worden onderscheiden. Volgens de eerste is er geen reden waarom bestuur en medezeggenschap in universitaire instellingen wezenlijk zouden moeten verschillen van andere organisaties. Het gaat dan om een duaal stelsel met aan de ene kant professionele bestuurders en aan de andere kant personeel in ondernemingsraden en studenten in studentenraden met wettelijk vastgestelde advies- en instemmingsrechten.

De tweede stroming is van mening dat universiteiten niet vergelijkbaar zijn met de meeste andere organisaties. Van oudsher is er sprake van een universitas magistrorum et scolarium, dat wil zeggen gemeenschap van medewerkers en studenten. Deze dragen dan ook samen de eindverantwoordelijkheid over het bestuur, vergelijkbaar met de organisatie van het openbaar bestuur. Gekozen bestuurders bereiden beleid voor en voeren het uit en zij leggen hierover verantwoording af aan de raad.

In de voorstellen van de commissie staat de kleur oranje voor het gedachtegoed van de eerste stroming en geel voor de tweede stroming. Zowel het oranje als het gele model omarmen de principes van de vertegenwoordigende democratie: In het gele model kiezen medewerkers en studenten samen universiteits- en faculteitsraden en in het oranje model zijn er op beide niveaus afzonderlijke ondernemings- en studentenraden.

De kleur blauw staat overigens voor de bestaande situatie aan de UvA, die het best kan worden beschreven als een uitgeklede versie van het gedachtegoed van oranje.

Het groene model

Het groene model benadert zeggenschap van medewerkers en studenten op een heel andere manier. Uitgangspunt zijn niet bestuur en organisatie, maar het dagelijkse werk en de studie. Medewerkers en studenten krijgen meer autonomie bij de vormgeving van de opleiding[3]. Het gedroomde beeld is dat van de universiteit als een federatief verband van instituten voor onderwijs en onderzoek op een bepaald vakgebied. Aan de basis zijn docententeams – in nauwe samenspraak met studenten – verantwoordelijk voor bepaalde onderdelen van het onderwijs, bijvoorbeeld het eerste jaar. Vertegenwoordigers van deze teams bepalen – wederom in samenspraak met studenten – het bestuur van hun instituut. Dat kan een raad zijn, maar ook een gekozen manager, die op afgesproken tijden de stand van zaken bespreekt in een plenaire vergadering.

Mocht het groene model een meerderheid van de stemmen naar zich toe trekken, dan wordt op termijn wordt bekeken of faculteiten nog wel nodig zijn en hoe het bestuur van de universiteit er dan uit kan komen te zien.

Voor het ‘groene model’ is op dit moment veel belangstelling in commerciële bedrijven[4] en andere organisaties[5]. Er zijn inmiddels binnen Nederland en daarbuiten de nodige inspirerende voorbeelden, niet in de laatste plaats de veelbesproken organisatie Buurtzorg Nederland. Deze organisaties ervaren zonder uitzondering dat zelfbestuur leidt tot meer betrokkenheid van werknemers dan het eens in de zo veel jaren kiezen van een ondernemingsraad. Zelfs als deze zijn best doet om de ‘achterban’ voldoende te informeren en te laten participeren.

Welk model ook wordt gekozen -afgezien van blauw – een zorgvuldig en gefaseerd implementatieplan is een vereiste. Binnen de UvA gaat het om een noviteit met de belofte om bestaande problemen op te lossen, maar tevens met het risico om nieuwe problemen te creëren.

[1] De auteur van deze bijdrage is lid van de commissie D&D

[2] Het volledige rapport en een samenvatting daarvan zijn hier te vinden: http://commissiedd.nl/eindrapport/

[3] Voor het onderzoek geldt een vergelijkbaar uitgangspunt; hier zal vooral sprake zijn van meer autonomie voor onderzoeksgroepen bestaande uit onderzoekers en PhD-studenten.

[4] Er is een snel groeiend aantal publicaties en empirische studies beschikbaar. Enkele voorbeelden: Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013; Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014, Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015, Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015, Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

[5] Een interessante insteek geeft Martin Luckman in Global Forum, het EFMD Business Magazine Hij beschouwt de herziening van de universitaire bestuursstructuur als een reeks stappen naar een meer ‘agile’ wijze van organiseren, naar analogie van het bedrijfsleven. In deze stappen komen veel elementen van ‘groen’ terug, zoals zelfsturende docententeams en weinig hiërarchie: http://globalfocusmagazine.com/agile-universities/

Het uitdijende management

20 Nov

Destroy the concept of CEO (Veneet Nayar, CEO HCL Technologies)

organisatie-uitdijend-managementDe nevenstaande grafiek toont de groei van het aantal managers vergeleken met die van de rest van de werkgelegenheid in de VS. De VS kent op een totale beroepsbevolking van 135 miljoen (exclusief agrarische sector en zzp’ers) 18,5 miljoen managers en bestuurders. Daarbij komt 5,3 miljoen fte ondersteunend personeel. Samen goed voor 30% van de totale salariskosten. Managers zijn bovendien verantwoordelijk voor ontelbare regels, procedures, formulieren, vergaderingen en een onophoudelijke stroom van berichten[1]. Deloitte schat dat de gemiddelde werknemer zonder managementtaken hiermee 6,5 uur in de week bezig is[2].

Het zou kunnen dat de bureaucratie noodzakelijk is om bedrijven en organisaties goed te laten functioneren. Immers doordachte structuren, planning & control systemen en procedures kunnen de productiviteit verhogen en de kwaliteit verbeteren. Om dit te onderzoeken hebben Gary Hamel en Michele Zanini een vergelijking gemaakt met een aantal post-bureaucratische bedrijven en organisaties. Deze hebben bewust het aantal managers verminderd en gekozen voor een vergaande mate van zelforganisatie. Het gaat onder andere om: Morning Star (voeding), Nucor (staal), WL Gore (vezels), Svenska Handelsbanken, Sun Hydraulics en Buurtzorg Nederland. Gemiddeld besteden deze bedrijven en organisaties 50% minder tijd aan management en administratieve ondersteuning. Bovendien boeken zij uitstekende (financiële) resultaten.

organisatie-overheadHamel en Zanini hebben een berekening gemaakt wat het halveren van het management en het afschaffen van overbodige procedures oplevert[3]. Zij komen alleen al voor de VS uit op een bedrag van $3 triljoen per jaar, dat gebruikt kan worden voor productieve arbeid. Hiermee zou de jaarlijkse stijging van de productiviteit opgevoerd kunnen worden van 1,3% naar ongeveer 2,5%.

Hoe komt het dat traditionele bedrijven en organisaties zo veel meer managers lijken nodig te hebben dan moderne post-bureaucratische organisaties?

De meeste bedrijven zijn in de 20ste eeuw groot geworden dankzij massaproductie tegen zo laag mogelijke kosten in een relatief stabiele markt. Voor dit doel was functionele differentiatie (afzonderlijke units voor onderzoek, inkoop, productie, verkoop en service) het meest geschikt. De rol van management was afstemming van de productie binnen de units en zorgdragen dat exact volgens de specificaties werd gewerkt. Planning & control systemen, strikte toedeling van taken, competentiemanagement en centralisering droegen bij aan dit doel.

organisatie-zelfbestuur-buurtzorg-2Tegen het einde van de 20ste eeuw veranderen de markten steeds sneller en differentiatie van de vraag leidt tot productdifferentiatie en kort-cyclische productieprocessen. De vraag naar kwaliteit, design stijgt en de wens van klanten on zich te onderscheiden leidt tot meer vraag naar technologisch hoogwaardige en innovatieve producten en diensten. De ontwikkeling daarvan is niet meer overwegend afhankelijk van R&D: Klanten worden bij het ontwerp (en de financiering) van nieuwe producten en diensten betrokken. Het kennisniveau van de medewerkers én hun mondigheid neemt toe.

In deze situatie kan worden gekozen voor geïntensiveerde coördinatie vanuit de top of vergaande decentralisering van verantwoordelijkheden.

Voor de eerste weg is verdere groei van managementfuncties onvermijdelijk. Voorts is het nodig aanvullende structuren in het leven te roepen zoals matrixorganisaties, cross-units afdelingen en share service centers. Verder veel vergaderingen en emailverkeer. Tegelijkertijd zal ook de spanning toenemen tussen de eisen die planning & control stellen en de wensen van creatieve en innovatieve medewerkers die met een vernieuwend aanbod van producten en diensten, deels experimenterend (‘minimal viable solutions’) houvast in de dynamische markt zoeken.

organisatie-sociale-innovatie-2

De tweede weg is de ontwikkeling van relatief autonomie bedrijven en instellingen of van units daarbinnen, die zorgdragen voor een passend aanbod voor specifieke markten, gegeven het feit dat deze markten zelf ook weer snel veranderen. Sleutelwoorden zijn aanpassingsvermogen, creativiteit en flexibiliteit, volgens sommigen samengevat als een ‘agile’ productorganisatie.

Ondanks allerlei verschillen zijn de gemeenschappelijke kenmerken van deze organisaties:

  • Kleine autonome teams die sleutelbeslissingen kunnen nemen.
  • Medewerkers ontvangen een (vaak gelijke!) winstuitkering. Er is geen systeem van bonussen.
  • Functies zijn slechts globaal beschreven. Taken en rollen worden tijdelijk vastgesteld.
  • Veel investeringen in kennis en vaardigheden van personeelsleden, ook leidinggevende competenties.
  • Sterk beroep op gedeelde normen en gevoel voor verantwoordelijkheid.
  • Vereenvoudigd budgetteringssysteem.

Gaat het bestaande systeem ooit veranderen?

organisatie-ceo-boardroomDe bureaucratie was functioneel voor de bedrijfsvoering in de vorige eeuw. De functionaliteit thans schuilt vooral in het belang dat het hogere management er zelf bij heeft (macht, rijkdom, invloed en status). Een belangrijke impuls tot verandering zal uitgaan van de ontwikkeling van post-bureaucratische organisaties. Naarmate deze winstgevender worden, aantrekkelijker zijn voor medewerkers en sympathieker zijn in de ogen van de klanten, neemt de roep om verandering vin binnenuit (ondernemingsraden en aandeelhouders) toe. Ook slaat de stemming in het business ecosysteem om: Business scholen wijzen steeds meer op de noodzaak van flexibele productie en autonome units en verlichte CEO’s met een langetermijnvisie worden champions van verandering, zoals Veneet Nayar (HCL technologies) die stelt We need to destroy the concept of the CEO en Zhang Ruimin, eigenaar van Haier: Everybody will be a CEO.

De bestaande managementcultuur is op lange termijn niet alleen slecht voor de winstgevendheid van bedrijven, ze maakt de werknemers nog ziek ook. Daarover in een volgende post.

[1] Het kan nog erger: Volgens het CBS kent alleen Nederland 2,5 miljoen managers. Het aantal algemeen directeuren is tussen 2004 en 2014 met 63% gestegen. https://decorrespondent.nl/3209/waarom-er-meer-managers-zijn-dan-ooit-ondanks-alle-powerpoints-die-het-tegendeel-beweren/123370005-7121165d

[2] Deze post is voor een belangrijk deel gebaseerd op en paper van Gary Hamel en Michele Zanini: The $3 Trillion Prize for Busting Bureaucracy: http://www.garyhamel.com/sites/default/files/uploads/three-trillion-dollars.pdf. Dit paper bevat tevens veel informatie over een aantal post-bureaucratische bedrijven. Een hiervan afgeleide kort maar krachtige column is te vinden op: https://goo.gl/u3n3zs

[3] Onderzoek van Deloitte wijst uit dat van alle administratieve procedures waarmee medewerkers zich bezighouden, 25% zonder enig bezwaar afgeschaft kan worden. Volgens het management zelf!

Van concurrentiekracht naar vitaliteit: onderwijs, ondernemerschap en innovatie

13 Nov

Hoe concurrerend zijn landen ten opzichte van elkaar? Vanaf 2005 gaf de Global Competitiveness Index (GCI) – gepubliceerd door het World Economic Forum – het meest gezaghebbende antwoord op deze vraag. Na ruim tien jaar is het fundament van de GCI sleets aan het worden: Veel indicatoren zijn achterhaald en voor andere zijn betere cijfers beschikbaar. Vandaar het besluit om de GCI 2017 – 2018 grondig te herzien. De onderstaande figuur toont de pijlers waarop de nieuwe GCI is gebouwd. Na een bespreking van enkele onderdelen van de nieuwe GCI die nu al bekend zijn, sta ik stil bij vraag of deze index wellicht iets anders meet dan concurrentiekracht.

screenshot-6De samenstellers van de nieuwe GCI hebben enkele pijlers alvast opnieuw ontworpen en berekend[1]. Het betreft de pijlers onderwijs en vaardigheden, dynamiek bedrijven en innovatie capaciteit.

Onderwijs en vaardigheden

De huidige berekening van onderwijs en vaardigheden maakt overwegend gebruik van kwantitatieve maatstaven zoals de instroom in verschillende typen onderwijs en de beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs naar internationale maatstaven. Onderstaand overzicht toont de nieuwe indicatoren. Deze leunen op twee gedachten: De kwaliteit van de huidige beroepsbevolking en de manier waarop het onderwijs leerlingen voorbereidt op hun toekomstig functioneren. Hierbij wordt veel waarde gehecht aan ICT-vaardigheden, ontwikkelen van kritisch denken en minder aan het memoriseren van leerstof.

screenshot-5

Een vergelijking van beide typen indicatoren toont de dynamiek van de ontwikkeling die verschillende landen in dit opzicht doormaken. Ook de meest ontwikkelde landen kunnen hun voorsprong verliezen als het onderwijs niet meegroeit met de veranderende eisen die vanuit de samenleving worden gesteld.

Onderstaande tabel toont de hoogst scorende landen. Denemarken staat op de eerste plaats. De gerichtheid kennis en vaardigheden op de toekomst blijkt onder andere uit het feit dat informatiekunde onderdeel is van het curriculum van de basisschool.

screenshot-4

De vergelijking van de scholingsgraad van de huidige beroepsbevolking met die van de toekomst levert boeiende inzichten op. Een aantal landen gaat hierbij (fors) achteruit: Zwitserland (1 resp. 12), Duitsland (2 resp. 15) en de VS (5 resp. 18). Maar ook: Luxemburg (14 resp. 52!) en de Russische Federatie (28 resp. 40). De nieuwe manier van berekenen maakt het behoudende karakter van deze landen op het gebied van onderwijs pijnlijk duidelijk.

Andere landen vertonen een tegenovergestelde beeld; in het bijzonder Finland (23 resp. 1) en IJsland (24 resp. 3). Deze landen hebben meer geïnvesteerd in onderwijsvernieuwing dan welk Europese land ook en zij verschijnen beide in de top drie. Daar komen ze Nederland tegen dat een goede beurt maakt door op te schuiven van de 9de plaats als het gaat over de beroepskwalificaties van de huidige werknemers naar de 2de plaats als het de werknemers van de toekomst betreft. Andere landen die in dit verband opvallen zijn de verenigde Arabische Emiraten (50 resp. 14) en Nieuw Zeeland (17 resp. 4). China opereert in de achterhoede, maar maakt wel progressie (85 resp. 58).

Innovatie

Hierna sta ik stil bij de pijlers dynamiek bedrijven en innovatiecapaciteit. De pijler dynamiek bedrijven verwijst naar een ondernemende en adaptieve (‘agile’) wijze van denken en doen. Illustratief in dit opzicht zijn het gemak om nieuwe bedrijven te stichten, financiering te krijgen en de houding ten opzichte van ondernemersrisico.

screenshot-3

Bij innovatie capaciteit gaat het om de vraag of deze houding ook tot innovatief ondernemen leidt. Indicatoren hierbij zijn de hoeveelheid R&D en patenten alsmede de bereidheid van bedrijven om innoverende producten op de markt te brengen. Maar ook het stimuleren van creativiteit en samenwerking tussen individuen en organisaties.

screenshot-10

Dynamiek bedrijven

 

Innovatie vindt plaats waar deze pijlers elkaar versterken. Immers innovatie vereist niet alleen een klimaat waar nieuwe ideeën kunnen ontstaan, maar ook de bereidheid en het vermogen deze in te praktijk te realiseren. De neven- en onderstaande figuren geven een overzicht van de indicatoren voor beide pijlers.

Landen die op beide pijlers hoog scoren zijn Zweden (2 resp. 2), Nederland (4 resp. 3), Denemarken (5 resp. 5) en ook Finland op een lager niveau dan enige tijd geleden (11 resp. 8)

screenshot-9

Innovatie-capaciteit

De VS staan op de eerste plaats als het gaat om dynamiek bedrijven, maar blijven achter op het gebied van innovatiecapaciteit (6). Hetzelfde geldt voor Noorwegen (3 resp. 15), Verenigd Koninkrijk (6 resp. 12) en Nieuw Zeeland (7 resp. 21). Op aanzienlijke achterstand volgt de Russische federatie (37 resp. 59). De landen die hoog scoren op het gebied van dynamiek bedrijven, maar waar de innovatiecapaciteit achterblijft, kennen wetgeving die vestiging van bedrijven stimuleert en ondernemerschap bevordert. Ze tonen verder aan dat ondernemingen om succesvol te zijn niet altijd innovatief hoeven te zijn.

Het omgekeerde is het geval bij Zwitserland. Dit land scoort op de eerste plaats als het gaat om innovatiecapaciteit, maar bij dynamiek bedrijven komt dit land op plaats 9. Een vergelijkbaar verschil geldt voor Duitsland (4 resp. 10), Luxemburg (7 resp. 40!) en op flinke achterstand China (36 resp. 68). Voor deze groep geldt dat er kennelijk is voldaan aan de voorwaarden om te innoveren, maar dat de stap naar innovatief ondernemerschap lastiger is.

In landen die op beide pijlers hoog scoren, gedijt innovatief ondernemerschap. Dit is zeker voor Nederland het geval.De vooruitzichten voor Nederland zijn nog beter als de gegevens over opleiding en vaardigheden bij de beschouwing worden betrokken. Immers Nederlandse scholieren en studenten behoren na de Finnen tot degenen die het best op de toekomst worden voorbereid. Althans voor wie meegaat in de berekeningsmethode van het World Economic Forum.

Het positieve beeld van Nederland hoeft niet te verbazen. In enkele decennia is de aantrekkingskracht van ondernemerschap opmerkelijk toegenomen. In alle hoeken en gaten verschijnen startups, waarvan vele met een innovatief karakter. Hun financiering is beter geregeld dan vijf jaar geleden. Maar ook, in veel traditionele bedrijven leidt sociale innovatie langzaam tot nieuwe vormen van management en zelfsturing, waardoor ook daar innovatief ondernemerschap wortel kan schieten.

Het begrip concurrentiekracht dekt maar ten dele de dynamiek van landen als Denemarken, Nederland, Finland en Zweden. Dat deze landen een hoog concurrerend vermogen hebben is zonneklaar, maar dat is eerder het gevolg van een vitaliteit die veel verder rijkt dat het streven naar productiviteitsverbetering. Deze vitaliteit heeft te maken met andere waarden en normen, kwaliteit boven kwantiteit en groeiend langetermijnperspectief. De nieuwe GCI neemt veel van dit soort indicatoren mee. Ondanks het feit dat dit proces zeker nog niet is afgerond lijkt de nieuwe GCI te evalueren naar een maatstaf voor de vitaliteit van landen in plaats van de veel beperktere concurrentiekracht. Dit kan belangrijke en positief te waarderen consequenties hebben voor het beleid.

[1] Zie: https://www.weforum.org/reports/the-global-competitiveness-report-2016-2017-1/

Moedig besluit World Economic Forum: De ‘global competitiveness index’ wordt herzien.

7 Nov

Onlangs publiceerde het World Economic Forum de global competitiveness Index (GCI) 2016-2017[1]. Voor wat het waard is: Nederland stijgt van de vijfde naar de vierde plaats. De score is berekend door de gemiddelde scores te nemen van 122 indicatoren verspreid over 12 onderwerpen (‘pijlers’), die in verband gebracht kunnen worden met concurrentiekracht. Een van deze pijlers is innovatie. Op deze pijler nam Nederland een 8ste plaats in; dit jaar een 7de. De onderstaande afbeelding laat de 12 pijlers en de afzonderlijke indicatoren zien.Samenleving - competitiveness 4Bij de presentatie van de vorige editie van het rapport toonden de opstellers van de GCI zich kritisch over de berekening van de index. Dit jaar is aangekondigd dat in de nabije toekomst een groot aantal indicatoren wordt verwijderd en vervangen. Er zijn thans maar liefst 5 indicatoren van diverse tropische ziekten. Er komen daarnaast nieuwe indicatoren die onder andere verwijzen naar de rol van de financiële markten, het ontstaan van nieuwe consumptiemodellen en de snelheid van technologische verandering.

Samenleving - competitiveness 3

GCI 2015-2016

Het grootste bezwaar tegen de huidige GCI gaat over de manier waarop innovatie wordt gemeten. Ik sta hier kort bij stil en ga vervolgens in op de nieuwe aanpak.

De score op de pijler innovatie is – net als de scores op andere pijlers – een cocktail van indicatoren. In dit geval zijn er dat zeven. Zes daarvan corresponderen de onderstaande vragen. Deze zijn voorgelegd aan en op een zevenpuntsschaal beantwoord door managers van bedrijven in de afzonderlijke landen.

  1. Beschikken bedrijven in uw land over de capaciteit om te innoveren?
  2. Hoe beoordeelt u de kwaliteit van de instellingen voor wetenschappelijk onderzoek in uw land?
  3. In welke mate investeren bedrijven in uw land in R&D?
  4. In welke mate werken in uw land bedrijven en universiteiten samen op het gebied van R&D?
  5. In welke mate stimuleert het inkoopbeleid van de overheid in uw land innovatie?
  6. In hoeverre zijn er in uw land voldoende technisch geschoolde hoger opgeleiden aanwezig?

De zevende indicator betreft het aantal patenten per 1.000.000 inwoners en hiervoor zijn bestaande statistieken gebruikt.

Deze zeven vragen zijn uitermate willekeurig en de betrouwbaarheid van de antwoorden is twijfelachtig. De score op de pijler innovatie verandert dan ook meteen als andere indicatoren worden gebruikt. Dat bleek nadat ik een herberekening had gemaakt voor 15 landen, waarbij aan de zeven indicatoren werd toegevoegd: De kwaliteit van het onderwijs, het gemak om geld te lenen, de absorbtiecapaciteit van bedrijven en de bereidheid om de macht te delen (horizontaal georganiseerde bedrijven zijn meestal meer innovatief). Het resultaat was een forse verschuiving binnen de rangorde. De VS, Zweden en Noorwegen scoorden dankzij de toegevoegde indicatoren een stuk beter. Voor Zwitserland, Israël en Denemarken gold het omgekeerde. Nederland bleef stabiel op de 8ste plaats.

Het fundamentele probleem ligt echter dieper dan de selectie van de juiste indicatoren. Geen enkele ranking is namelijk gebaseerd op een rechtstreekse meting van innovatie[2]:

The implementation of a new or significantly improved product (good or service), a new process, a new marketing method or a new organizational method in business practices, workplace organization, or external relations[3].

Gegevens om deze definitie op het niveau van landen te operationaliseren zijn er blijkbaar niet. Hiervoor in de plaats verzamelt men zo veel mogelijk ‘proxi’s’. In dit geval zijn dat gegevens over ‘het klimaat’ waarin innovatie gedijt en ‘de infrastructuur’ die voor innovatie nodig is. Om deze aanpak enig realiteitsgehalte te geven, is het nodig op zijn minst te expliciteren op grond waarvan de indicatoren zijn geselecteerd.

Innovatie - Europese landen eigen berekening 2Een stap in de goede richting is het European Innovation Union Scoreboard. Hier worden 25 indicatoren gebruikt die worden gegroepeerd in drie categorieën: enablers, firm activities en outputs. In een andere post[4] heb ik laten zien dat geen van de indicatoren van de pijler innovatie in de Global Competitiveness Index hoort tot de categorie ‘outputs’, die de definitie van innovatie nog het meest benadert. Ik heb vervolgens de afzonderlijke scores berekend van alle Europese landen met betrekking tot enablers, firmactivities en output aan de hand van data die het European Innovation Union Scoreboard gebruikt. Zie daarvoor de nevenstaande tabel.

De tabel bevat opmerkelijk resultaten. Ierland en Luxemburg zijn – uitgaande van output – de meest innovatieve landen en niet Zwitserland en Zweden. Hun scores op het gebied van enablers en firmactivities behoren tot de middelmaat. Duitsland scoort hoog op output en firmactivities, maar veel lager op enablers. Bij Zwitserland, Zweden, Noorwegen en Finland en in zekere zin ook Nederland en België is het tegenovergestelde het geval. Deze landen danken hun hoge score – ook op de Global Competitiveness Index – aan de kwaliteit van hun enablers en/of firmactivities.

Zo lang innovatie niet rechtstreeks kan worden gemeten, blijven we aangewezen op gebruik van proxi’s. Maar dan moeten deze wel beredeneerd worden geselecteerd en evenwichtig worden verdeeld over een aantal hoofdcategorieën. Dit is precies wat het World Economic Forum gaat doen bij de herberekening van de Global Competitiveness Index.

Een belangrijke overweging is dat de gekozen indicatoren meer recht doen aan nieuwe inzichten en gebruik maken van de nieuwste data. Na de financiële crisis zijn er bijvoorbeeld gegevens beschikbaar gekomen over de gezondheid van de bancaire sector. Bovenal moeten de indicatoren een sterkere oriëntatie op de toekomst krijgen. Om deze reden krijgt de ICT-infrastructuur maar ook het verwerven van beroepsvaardigheden in het onderwijs een sterker gewicht.

Onderstaande figuur toont de nieuwe structuur voor de berekening van de GCI. Het meest in het oog springt is de herziening van de berekening van innovatie.

screenshot-6De selectie van indicatoren is minder dan voorheen ingegeven door de idee dat innovatie het gevolg is de omzetting van technische kennis in vernieuwende producten. Daarentegen vindt innovatie plaats in een ecosysteem waarin bedrijven, wetgeving, waarden en normen het aangaan van verbindingen, creativiteit ondernemerschap, samenwerking en het gebruik van de nieuwste technieken bevorderen. Dit met het oog op de ontwikkeling van nieuwe ideeën en het naar de markt brengen van nieuwe producten en diensten. Ook de vernieuwing van het onderwijssysteem speelt daarbij een rol: Leven lang leren en nadruk op kritisch denken, meer diversiteit, minder hiërarchie.

Er zijn ook al nieuwe berekeningen gemaakt op basis van deze nieuwe inzichten. Deze bieden een boeiend perspectief. Hierop ga ik mijn volgende post op in.

[1] Zie voor een kritische bespreking van de waarde van deze index: De wankele basis van de innovatieranking: http://wp.me/p32hqY-fB

[2] Zie overigens ook mijn recente post over het innovatiespook, waarin ik de tot dusver meest valide innovatieranking bespreek: De ‘Global innovation index 2016’ kan hier ingezien of gedownload worden: https://www.globalinnovationindex.org/gii-2016-report

[3] Definitie ontleend aan de Oslo manual, die ook de makers van de Global Innovation Index gebruiken.

[4] De volatiliteit van innovatierankings: http://wp.me/p32hqY-fH