Archief | maart, 2015

Verdient de leiding van de ABN-AMRO bank een ton extra?

31 Mrt

Loonfatsoen2Onlangs verscheen onder redactie van Margo Trappenburg. Wout Scholten en Thijs Jansen het boek Loonfatsoen. Over ‘eerlijk verdienen of graaicultuur’ zoals de ondertitel verduidelijkt. Aan de hand van de bijdragen aan dit boek, waaronder een van mij, laat zich bovenstaande vraag eenduidig beantwoorden.

Professor Abe de Jong van de Erasmus Universiteit wijst in een interview in de universiteitskrant dat topmanagers over unieke en schaarse kwaliteiten beschikken, waarvoor een ‘marktconforme’ beloning passend is[1]. Als econoom moet hij echter weten dat er geen sprake van schaarste kan zijn omdat er geen markt is. De commissarissen benaderen meestal een bekende uit hun ‘old boys network’. Pas bij open werving kunnen vraag en aanbod worden vergeleken.

Maar dat is niet eens het punt. Zelfs als de kwaliteiten schaars zijn, is de vraag gerechtvaardigd of personen die zich vele miljoenen per jaar laten betalen, geschikt zijn als leidinggevende. Bovendien wil je weten welke de negatieve gevolgen zijn van een dergelijke beloning voor het bedrijf en de persoon.

De hoge beloningen van het topmanagement stuiten ook vertegenwoordigers van het bedrijfsleven tegen de borst. In 2007 vonden de oud-bestuursvoorzitters Kees van Lede (Akzo Nobel), Jan Timmer (Philips) en Karel Vuursteen (Heineken) de beloning van topmanagers al ‘niet normaal meer’. Volgens Vuursteen is er ‘er geen enkele relatie meer ….. tussen de prestatie en de beloning’. Van Lede vult aan dat ‘de beloningen aan de top steeds omhooggaan, en dat is slecht voor de motivatie van mensen binnen het bedrijf.’ Volgens de oud-topmannen is er thans een generatie bestuurders werkzaam in de Nederlandse bedrijven die geen binding meer heeft met het bedrijf waarvoor ze werken. ‘Als we niet oppassen krijgen we huurlingen aan de top van het bedrijfsleven’, aldus Van Lede. ‘De enige loyaliteit die er nog is, is aan geld’, meent Timmer[2]. Inmiddels zijn de salarissen van het topmanagement alweer aanzienlijk gestegen ten opzichte van 2007.

Van Lede raakt de kern van de zaak. Het gaat bij topmanagers niet in de eerste plaats om het bezit van unieke kwaliteiten. Hun eerste taak is dienen van de belangen van de aandeelhouders. Het beloningspakket van de ceo is dan ook zo in elkaar gestoken, dat het eigen financiële belang en dat van de aandeelhouders gelijk oplopen. Daarom ontvangen topbestuurders naast een vast inkomen, tevens een forse uitkering via aandelen, opties en andere vormen van prestatiebeloning. Deze is meestal aanzienlijk hoger dan hun vaste salaris. Met het binnenhalen van personen die gevoelig zijn voor geld en macht, verzekeren Raden van commissarissen en aandeelhouders zich van de behartiging van hun belangen: bedrijfs- en koerswinst op de korte termijn.

Uit het voorafgaande volgt dat als een bedrijf – bijvoorbeeld Apple of Google – besluit tot een drastische herziening van de beloning van zijn topmanagement, dit géén gevolgen hoeft te hebben voor de kwaliteit van het management, in tegendeel. Zeker is dat er leiders komen die voor de inhoud gaan.

Het salaris van het topmanagement moet onderdeel worden van het salarisbeleid van een organisatie als geheel [3]. In 2009 heeft FNV Bondgenoten geprobeerd om de vraag te beantwoorden wat een ‘topmanager’ ‘in rede’ zou mogen verdienen. Zie de brochure, getiteld Grenzen aan de topbeloning. Men komt uit op twintig maal de hoogste trede op de laagste salarisschaal van het bedrijf in kwestie, zo’n 500.000 euro. Hier bovenop mag maximaal 10 % worden uitgekeerd in alle vormen van variabele beloning. Velen zullen dit bedrag nog aan de hoge kant vinden, maar het getuigt van meer realiteitszin dan het huidige salarisbeleid.

Een wezenlijke andere vorm van beloning zal andere personen aantrekken, dan zij die zich nu in en rond de ‘old boys networks’ bevinden. Dit is wellicht de grootste winst, denkend aan de noodzaak tot van innovatie en verandering waar we als land voor staan.

Terugkomend op de vraag waarmee deze blogpost begon: De leiding van de AMB-AMRO verdient geen ton extra, maar moet minimaal een ton inleveren.

[1] http://www.eur.nl/nieuws/dekwestie/archief/2008/kwestie_2008_24/

[2] Geciteerd in De Volkskrant, 4 september 2007.

[3] Zie ook een gesprek met Patricia de Wit van Bureau Baarda, over wat ‘redelijk’, ‘rechtvaardig’ en ‘fatsoenlijk’ is in relatie tot de beloning van topmanagers: http://goo.gl/4n5kZ

Advertenties

Wie innoveert de supermarkt?

25 Mrt

Innovatie is niet bij voorbaat goed of slecht. In mijn blogposts borduur ik daarom al enkele weken voort op het thema vooruit en achteruit innoveren[1]. Na het hoger onderwijs en de maakindustrie, vandaag aandacht voor ons voedsel, in het bijzonder de supermarkten.

Je kuntJumbo in Nederland in de supermarkt goed terecht voor een rijk belegde boterham tegen een scherpe prijs. De basis voor de Nederlandse supermarkt is ontwikkeld door Albert Heijn en vrijwel alle andere ketens hebben dit model overgenomen, waardoor er weinig onderscheid meer is[2]. Daarmee is tevens het probleem benoemd. Vanwege het geringe onderscheid concurreren de ketens vooral op prijs. Hierdoor zijn de Nederlandse supermarkten relatief goedkoop. De keerzijde van de medaille is dat de leveranciers – de agrarische sector voorop – onder grote druk staat. Supermarkten én hun toeleveranciers worden onophoudelijk aangezet tot schaalvergroting en andere vormen van kostenverlaging. Zij houden de prijsconcurrentie alleen vol door aanhoudend automatiseren van hun logistieke apparaat, afschaffen van bedieningsafdelingen, inkrimpen van het assortiment en vervangen van kassières door zelfscanners. Voor de klant betekent dit een steeds onpersoonlijkere benadering, waarbij de franchising winkels – vaak familiebedrijven – er in positieve zin uitspringen. Voor de toeleveranciers blijft er weinig ruimte over voor kwaliteitsverbetering, meer duurzame en diervriendelijke productie en introductie van nieuwe soorten.

Het voordeel dat met prijsconcurrentie te behalen valt, is per definitie eindig. Het wachten is daarom op de winkelketen die deze neerwaartse spiraal doorbreekt door radicaal te innoveren. Hieronder schets ik een beeld van een denkbeeldige supermarktketen die kiest voor innovatie vooruit en daarmee een bijdrage levert aan de kwaliteit van het leven, zowel voor de klanten maar ook voor de mensen die er werken de toeleveranciers én de natuur.

LidlOnze supermarktketen legt de lat hoog voor de kwaliteit en de duurzaamheid van de producten en de manier waarop ze worden gemaakt. De verkoop van producten, die niet aan de zelf gestelde maat voldoen, wordt gestopt. Dit is een essentieel verschil met nu, waar supermarkten de klant laten kiezen tussen plofkip en vrije uitloopkip en alles wat daar tussenin zit. Hoe hoog de lat ligt, bepaalt de keten samen met toegewijde toeleveranciers en klanten. Daarbij komen vragen aan de orde als smaak, mate waarin producten biologisch zijn, leverbaarheid en prijsniveau. Een groot aantal consumenten is bereid wat meer te betalen als ze erop kunnen vertrouwen dat ze in ‘hun’ supermarkt het beste kunnen kopen wat er op de markt is te krijgen, tegen een redelijke prijs. Als er dan toch op prijs geconcurreerd moet worden, dan zou ik vaste klanten korting geven via een handig digitaal systeem.

Het realiseren van het geschetste ambitieniveau vereist ondernemerschap op het niveau van de individuele winkel. Dit maakt de weg vrij om deze qua assortiment en beleving aan te passen aan de plaatselijke omstandigheden. Franchise, of nog beter coöperatief ondernemerschap, schept hiervoor betere voorwaarden dan het filiaalbedrijf. Maar een toegewijd team van deskundige medewerkers – ook in de in eer herstelde bedieningsafdelingen – is zo mogelijk nog belangrijker. Ik zou me thuis voelen in een supermarkt die méér vakmensen in dienst heeft en er vrede mee hebben dat ik mijn waren zelf scan. Voor jonge mensen die wat willen bijverdienen, blijven er nog genoeg klussen over.

Ondernemen voor het leven in de supermarktbranche betekent dat de individuele supermarkt centraal staat en dat corporate organisatie ondersteunend is. Miljoenen verslindende topmanagers zijn nergens voor nodig. Schadelijke conflicten met franchise-nemers, zoals bij Albert Heijn en Jumbo, zijn er dan ook niet meer. De coöperatieve centrale organisatie zorgt voor een deel van de inkoop, marketing en reclame. De lokale ondernemers zetten – samen met klanten en toeleveranciers – samen de koers uit zijn gezamenlijk nauw betrokken bij de innovatie in de eigen winkel en op ketenniveau.

Albert HeijnIs er kans dat een van de bestaande ketens deze weg inslaat? Qua klantenkring (stedelijk, jonger en hoger opgeleid) en slagvaardigheid ligt Albert Heijn het meest voor de hand. De winkel is al wat duurder en dat geeft enige armslag om de kwaliteit uit te diepen. Maar binnen Ahold staat het corporate denken met hoofdletters geschreven en het zal de nieuwe baas Wouter Kolk veel moed en durf kosten eventueel deze kant op te gaan. Andere kandidaten? Jumbo heeft zich zo vereenzelvigd met de laagste prijs dat overstappen naar een kwalitatief hoogwaardiger maar ook duurder assortiment niet waarschijnlijk is. Dan eerder PLUS. De keten bestaat al uit zelfstandige ondernemers, is stevig geworteld in de regio en doet het goed. Een outsider is Lidl, een snelgroeiende keten die net bezig is met ‘upgrading’ van zijn formule.

Maar wie de stap ook zet, er is nog veel werk aan de winkel.

[1] Zie mijn post Innoveren is kiezen http://wp.me/p32hqY-bs De Engelse versie daarvan is onlangs gepubliceerd op de site van ‘Innovation Experience’ http://shar.es/1fUoar

[2] Enkele afwijkende formules zijn Aldi en Lidl (smal en ondiep assortiment, goedkoop); Marqt (lokale en kwalitatief hoogwaardige producten, duur) en winkels die uitsluitend biologische producten verkopen zoals Ecoplaza). Zoals uit bijgaande illustratie blijkt, beweegt Lidl bewust richting mainstream, gevormd door onder andere Albert Heijn, Jumbo en Plus.

Ondernemen voor het leven

18 Mrt

Innovatie is niet bij voorbaat positief. Vandaar het onderscheid tussen vooruit en achteruit innoveren[1]. Vorige week ging mijn post over voor- en achteruit innoveren in universiteiten[2]. Vandaag komt de industrie aan bod.

De meeste bedrijven geven aan dat corporate social responsibility hoog op de agenda staat. Hun jaarverslagen verwijzen geregeld naar sociale innovatie en mensenrechten. Dit zijn positieve ontwikkelingen.

Semco stijlWat echter wordt gemist, is een strategische visie op de maatschappelijke positie van de onderneming[3]. Hier ligt het verschil tussen innoveren vooruit en achteruit. Innoveren vooruit betekent dat een bedrijf zich primair zich ten doel stelt om – op termijn – een bijdrage te leveren aan een betere wereld: Ondernemen voor het leven.

Het gaat, behalve om duurzame omgang met energie en grondstoffen, ook om een productportfolio dat in zijn geheel goed is voor mens en dier. Dit geldt voor de hele supply-chain. Zo’n bedrijf biedt medewerkers alle ruimte voor ontplooiing. Deze hebben vergaande autonomie en een stem in de bedrijfsvoering. het aantal managers is beperkt. Werknemers kunnen via coöperatieve arbeidsrelaties mede-eigenaar worden.

Deze bedrijven voeren ook naar een fair beloningsbeleid, waarbij het ‘topmanagement’ maximaal 10 maal het gemiddelde salaris binnen het bedrijf verdient en bonussen taboe zijn. Grote ondernemingen vergroten hun slagvaardigheid door opsplitsing in een netwerk van autonome eenheden.

Voor de meeste bedrijven staat niet de bijdrage aan een betere wereld voorop, maar winststijging, groei en aandeelhouderswaarde. De successen die een aantal bedrijven boekt op het gebied van duurzaamheid, hebben dan ook alles te maken met het feit dat daarmee geld te verdienen valt.

PlofleidersAan de andere kant; ergens moet een begin worden gemaakt. Hardlopers zijn met kleine stapjes begonnen. Inspirerend en hoopgevend is bijvoorbeeld de brede populariteit van Zakendoen in de nieuwe economie van Marga Hoek[4], uitgeroepen tot managementboek van het jaar. Dit boek vertaalt een holistisch perspectief als ondernemen voor het leven is talloze kleine en grotere stappen die voor alle bedrijven haalbaar zijn.

Zaken doen in nieuwe economieBedrijven die kiezen voor ondernemen voor het leven en hun productie, bedrijfsprocessen, arbeidsverhoudingen en innovatie daarop af stemmen, moeten aandeelhouders meekrijgen. Ze doen er goed aan om een community (‘crowd’) op te bouwen van sympathisanten, die bereid zijn in hun bedrijf te investeren. Niet alleen vanwege het rendement, maar vooral omdat ze trots zijn op wat dit bedrijf nastreeft. Deze community kan op talloze manieren bij het bedrijf worden betrokken; als ambassadeurs, marketeers, klantenpanel en innovators.

Wat voor de aandeelhouders geldt in het geval van B2C bedrijven ook voor de klanten. Een steeds groter deel van de bevolking kiest voor bedrijven die een hoger doel nastreven en goede, duurzame producten verkopen die zijn gemaakt in een democratische, mens- en diervriendelijke omgeving.

De ontwikkeling van dit soort bedrijven is een zaak van lange adem. Niet-beursgenoteerde bedrijven – familiebedrijven in het bijzonder – hebben de nodige speelruimte. Hier kan een ‘verlichte’ eigenaar initiator optreden als initiator.

Bij beursgenoteerde ondernemingen is koerswijziging lastiger. Een optie is de oprichting van een vereniging van aandeelhouders, die optreedt als pleitbezorger voor een nieuwe koers. Vaak hebben institutionele beleggers wel oor naar dit soort initiatieven, omdat hun achterbannen steeds kritischer worden. Tegelijkertijd is het belangrijk dat een directie van bedrijven die voor een koersverandering voelt, voldoende draagvlak bij het eigen personeel heeft. Betrokkenheid van het personeel kan voor aandeelhouders een reden zijn om de leiding niet te laten vallen. Bovendien is een achterban van wezenlijk belang voor corporate idealists; medewerkers die van binnenuit de koers van een onderneming proberen te veranderen[5].

Er is nog veel werk te doen, maar we spreken dan ook over een onderneming voor het leven.

[1] Zie mijn blogpost: Innoveren is kiezen http://wp.me/p32hqY-bs

[2] Zie mijn blogpost: Universiteiten: Stilstand in plaats van vooruitgang http://wp.me/p32hqY-bv

[3] In Nederland is Unilever daarop enigszins een uitzondering.

[4] Marga Hoek: (2013) Zakendoen in de Nieuwe economie. Zeven vensters op succes. Kluwer Deventer

[5] Zie mijn blogpost: Maak kennis met de nieuwe Michael Porter http://wp.me/p32hqY-aE

[6] Zie: Pieter van Lonkhuyzen: Waarom topmanagers niet langer dan 10 jaar houdbaar zijn http://www.mt.nl/332/87811/business/waarom-topmanagers-niet-langer-dan-10-jaar-houdbaar-zijn.html

Universiteiten: Stilstand in plaats van vooruitgang

11 Mrt

In mijn vorige blogpost onderscheidde ik ‘vooruit innoveren’ en ‘achteruit innoveren’. In het eerste geval draagt innovatie – kort gezegd – bij aan een betere wereld. In het tweede geval is innovatie ingegeven door het streven naar een hoger BNP, meer bedrijfswinst en aandeelhouderswaarde en meer efficiency in not-for-profit organisaties. In deze en volgende blogposts, gebruik ik dit onderscheid om een aantal organisaties te typeren. Het leek me – gelet op de actualiteit – een goede zaak om te beginnen met de universiteiten.

Brick and mortarNederlandse universiteiten doen het internationaal niet slecht; ze worden zichtbaarder in ‘ratings’, ze zijn erg productief als het gaat om publicaties, het systeem van kwaliteitszorg wordt alom gewaardeerd, hun financiële situatie is goed en ze zijn uitstekend gehuisvest.

Wie dieper graaft en een antwoord zoekt op de vraag naar de bijdrage van universiteiten aan innovatie – vooruit of achteruit – ontwaart dat universiteiten zich bevinden in een staat van verwarring. Ik licht dit toe aan de hand van drie thema’s.

Wat ‘bezielt’ een universiteit?

Als het om hun maatschappelijke positie gaat, benadrukken universiteiten krampachtig het belang van onderzoek voor de ontwikkeling van de kenniseconomie. Ze zijn negatief over overheidsbeleid dat uitgaven voor onderzoek oormerkt, bijvoorbeeld in het topsectorenbeleid. De besteding van onderzoeksmiddelen zouden ze het liefst aan individuele wetenschappers en onderzoeksgroepen willen overlaten. Universiteiten houden hardnekkig vast aan een hopeloos verouderd ‘lineair’ innovatiemodel.

publish or perishVanuit het gezichtspunt van de individuele wetenschapper gaat het vooral om de eigen carrière: Zoveel mogelijk publicaties in tijdschriften met een hoge impactfactor. Een onafzienbare stroom van publicaties, die elke 9 jaar verdubbelt, is het gevolg. De meeste van deze publicaties verdwijnen in de vergetelheid en ze worden al helemaal niet gelezen buiten het universitaire wereldje.

Wat leren studenten

In Europees verband is afgesproken dat universiteiten uitgaan van de vijf zogenaamde ‘Dublin descriptoren’. Die komen erop neer dat studenten vakkennis verwerken en deze moeten kunnen toepassen, wetenschappelijk onderzoek moeten kunnen doen, actuele problemen die grenzen aan hun vakgebied kritisch moeten kunnen beoordelen, professioneel moeten kunnen communiceren en richting moeten geven aan hun eigen leeractiviteiten.

academically adriftDe universitaire leerplannen bestaan overwegend uit vakken, waardoor het verwerven en – deels – de toepassing van kennis wel is geborgd. Over de realisering van de andere doelen heb ik grote twijfel. In de opleidingen, die ik de afgelopen jaren mee heb mogen visiteren, ben ik daarover nooit een visie tegengekomen. Het is daarom niet vreemd dat onderzoekers aantoonden dat bijna de helft van de studenten in de VS tijdens de studie nauwelijks enige vooruitgang boekt[1]. Zij gebruikten daarvoor de Collegiate Learning Assessment-test, die analytisch vermogen, probleemoplossend vermogen en denkvaardigheid meet. Tijdens hun studie leren studenten vooral vakkennis, waarbij het hoorcollege nog steeds een dominante positie inneemt. Uitdagende projecten, waar studenten zelfstandig een probleem analyseren, behoren tot de uitzonderingen.

De leerfabriek

Nederlandse universiteiten hebben het laatste decennium ingezet op de verbetering van het rendement. Daarvoor is een gesmeerde onderwijsbureaucratie opgebouwd. Dit beleid heeft zeker effect gehad, al steeds studeert bij lange na niet de helft van het aantal studenten ‘nominaal’ af. Een zegen met het oog op de arbeidsmarkt, trouwens. Het effect van dit beleid is wel dat door de meeste faculteiten een gure repressieve wind waait, die de sfeer van verschoolsing aanwakkert. Studenten hebben het over ‘naar school gaan’ en ze ‘leren’ voor de volgende toets.

Studenten maken ook grote zorgen over hun toekomst. Een academische opleiding besteedt weinig tijd aan voorbereiding op de arbeidsmarkt. Stages zijn taboe. De opleiding staat daardoor ver af van de maatschappij en studenten voelen ze dan ook allerminst gekwalificeerd voor hun eerste baan.

kritische universiteit 2De afgelopen maand is de onderhuidse onvrede naar buiten gekomen. De roep naar ‘democratisering’, dekt verschillende en tegenstrijdige frustraties. Wetenschappers die zich geremd voelen in hun ‘academische vrijheid’, pleitbezorgers voor maatschappijkritische wetenschapsbeoefening, studenten die zich verzetten tegen de repressieve onderwijsbureaucratie en romantici die hopen op een herleving van de jaren zestig.

PsySRsign1Deze beweging is potentieel in staat om de maatschappelijke positie van universiteiten aan te scherpen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door te kiezen voor onderzoek, dat een bijdrage levert aan de oplossing van de uitdagingen van deze tijd. Maar ook door het onderwijs opnieuw vorm te geven: Bijvoorbeeld, een uitbreiding van een drie- naar een vierjarige bachelor kan bijna budgetneutraal worden uitgevoerd. Studenten kunnen de extra tijd gebruiken voor de uitvoering van projecten, voor het doen van onderzoek en om zich maatschappelijk te oriënteren. Docenten zouden hieraan meer tijd kunnen besteden en voor doelen op het gebied van kennisoverdracht meer ICT kunnen inzetten.

Last but not least: Colleges van bestuur moeten hun fascinatie voor prestatie-indicatoren, rankings en aantallen publicaties loslaten en voor de inhoud gaan.

[1] Richard Arum and Jospina Roksa: Academically adrift: Limited learning on college campuses  (Chicago, IL: University Of Chicago Press, 2011) en  Aspiring adults adrift: Tentative transitions of college graduates (Chicago, IL: University Of Chicago Press, 2014).

Innoveren is kiezen

5 Mrt

Innovatie wordt vaak voorgesteld als iets waar je altijd voor moet zijn. Ik vind van niet. Het maken van keuzen is noodzakelijk. Uitgangspunt daarbij is of we de ontwikkelingskansen van aarde en mens verbeteren of verslechteren. Met innovatie kun je beide kanten op! Ik ga dit thema uitwerken in deze en een aantal volgende blogposts

Eerst een korte update van eerdere posts[1]. Ik begon met drie typen innovatie te onderscheiden, alle zowel technisch als sociaal. Aan de hand van deze drie typen kon het verschil tussen vooruit en achteruit innoveren worden duidelijk gemaakt.

Technische innovatie

Type 1 betreft technische innovaties die bedoeld zijn om de arbeidsproductiviteit te vergroten, zoals volledig geautomatiseerde magazijnen en andere vormen van robotica.

Type 2 zijn technische innovatie waarmee bedrijven de neerwaartse spiraal van prijsconcurrentie willen doorbreken. Het zijn producten die ons leven makkelijker en soms leuker maken, zoals PC, iPhone, iPad, digitale camera, navigatiesysteem en sociale media.

Type 3 betreft technische innovaties gericht op een duurzame (CO2-neutrale) productiehuishouding, gebaseerd op een kringloop van zuurstof/stikstof, water en materialen en een ‘diervriendelijke’ veehouderij.

Sociale innovatie

Type 1 sociale innovaties zijn maatregelen die de arbeidsproductiviteit verhogen: taakverdeling (lopende band), outsourcing, competentiemanagement en planning en control-systemen.

Type 2 sociale innovaties zijn maatregelen die het verlies aan betrokkenheid van mensen bij hun werk als gevolg van doorgeslagen control-technieken ongedaan maken. Betrokkenheid is in het bijzonder bij kennisintensieve werkzaamheden een vereiste. Bedrijven snijden daarom managementlagen weg, vergroten de complexiteit van banen en maken arbeid flexibeler.

Type 3 betreft de groei van de directe democratie. Werknemers verwerven eigendomsrechten en coöperaties herleven. Bewoners krijgen zeggenschap over hun directe omgeving en mensen nemen onderdelen van de gezondheidszorg, verzekering en financiële dienstverlening zelf ter hand.

Vooruit innoveren en achteruit innoveren

Van vooruit innoveren is sprake als het uiteindelijke doel is, mogelijk maken van een leefbaar bestaan voor huidige en toekomstige generaties waar ook ter aarde.

Van achteruit innoveren is sprake als het uiteindelijke doel is, groei van het BNP, van de omzet van bedrijven en van hun aandeelhouderswaarde.

Innovatie vooruit en achteruit

Vooruit en achteruit innoveren bedienen zich beide van de genoemde typen innovaties, maar plaatsen deze in een wezenlijk ander verband. In innoveren vooruit staat type 3 centraal en dit ‘kleurt’ de andere typen. In het geval van innovatie achteruit domineert type 1; de andere typen worden toegepast ter versterking daarvan.

De komende weken werk ik dit onderscheid uit, door te verkennen wat vooruit dan wel achteruit innoveren voor bedrijven, instellingen, overheden en individuele mensen in kan houden.

 Alvast enkele voorbeelden:

Veel bedrijven schakelen over op zonne-energie vanwege het financiële voordeel. Ze gaan selectief om met doorvoering van innovaties die tot type 3 horen. Neem TESCO, de grootste supermarktketen in de VS. Deze blijft producten verkopen die hun klanten dik maken en alles behalve duurzaam worden geproduceerd, want daaraan verdienen ze in de eerste plaats. Een bedrijf dat vanuit het gezichtspunt van innovatie vooruit werkt, zou, desnoods op termijn, alleen biologisch verantwoorde producten verkopen.

Bedrijven die kiezen voor vooruit innoveren, zullen vanuit dit perspectief het eigendom (deels) teruggeven aan de werknemers en de indeling van werk aan hen overlaten (Semler!). Dit leidt bijna vanzelf tot autonome en uitdagende werkplekken. Dit lijkt op bedrijven die een meer horizontale organisatiestructuur, werken in teams en flexibele arbeidsomstandigheden doorvoeren om de arbeidsproductiviteit te vergroten. Maar bij innoveren vooruit vloeit de betrokkenheid van de werknemers vooral voort uit de keuze voor producten en diensten die een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het leven.

[1] In mijn post Innovatie is belangrijk. Maar voor wie? (28 jan. 2015) http://wp.me/p32hqY-aN onderscheidde ik drie typen technische innovatie. Een week later (5 febr. 2015) kwamen drie vergelijkbare typen sociale innovatie aan de orde in De innovatie van hoe we met elkaar omgaan http://wp.me/p32hqY-b3. Daarna gebruikte ik beide indelingen om het verschil tussen Vooruit en achteruit innoveren toe te lichten (11 febr. 2015) http://wp.me/p32hqY-b9 Daarna (19 febr. 2015) schreef ik Leven in een periode van transitie dat de denkbeelden van Jan Rotmans behandelt, verwoord in zijn boek Nederland kantelt http://wp.me/p32hqY-be De 5de aflevering van deze reeks blokposts (24 febr. 2015) ging over de wijze hoe Henri Mintzberg’ een Samenleving uit balans weer in evenwicht wil krijgen http://wp.me/p32hqY-bn