Archief | maart, 2017

Innovatief afstandsonderwijs stelt individuele student centraal

26 Mrt

Wereldwijd zoeken heel wat volwassenen naar mogelijkheden om verder te studeren. Zij krijgen doorgaans te maken met een aanbod – online of face2face – dat in essentie is afgeleid van het reguliere onderwijs. Dit betekent dat zowel het startmoment als de duur van de opleiding vastliggen.

images-11

Nu kunnen er ook vraagtekens bij worden gezet of dit systeem voor ‘reguliere’ studenten geschikt is. Velen vinden van niet. Maar voor volwassenen die een studie combineren met een baan, een gezin en een sociaal leven is het zeker ongeschikt. De verschillen tussen deze studenten onderling zijn immers veel groter dan die tussen ‘reguliere’ studenten[1]. Dit geldt voor de tijd die ze per week beschikbaar hebben, voor de spreiding van de beschikbare tijd over het jaar, voor de snelheid waarmee ze studeren én voor de kennis en vaardigheden die ze inmiddels hebben verworven.

Het kan anders en de organisatie hoeft niet ingewikkeld te zijn.

In een groeiend aantal onderwijsinstellingen in de VS bepaalt de tijd die studenten nodig hebben om de vereiste leerresultaten te behalen de studieduur in plaats van andersom. Learning outcomes are fixed; time is variable. Studenten kunnen bovendien met de opleiding beginnen als het uitkomt.

De volgende twee instellingen – beide behorend tot de vijf meest innovatieve opleidingsinstituten in de VS – gelden als inspirerende voorbeelden: Het College for America van de Southern New Hampshire University (60.000 studenten) en de Western Governors University (70.000 studenten)[2].

Onderwijs - volwassen studenten 2
Helder geformuleerde leerresultaten vormen het uitgangspunt

Studenten volgen geen vakken of cursussen. Ze werken achtereenvolgens aan het realiseren van duidelijk geformuleerde leerresultaten (competenties). Studenten bestuderen aan de hand van opdrachten veelal online beschikbaar gesteld materiaal. Deze opdrachten leggen waar mogelijk een relatie tussen theorie en de eigen werksituatie. Na het ontvangen van feedback verbeteren studenten de uitwerking van de ingeleverde opdracht totdat hieruit voldoende beheersing blijkt van de beoogde competentie.

De organisatie van het onderwijs in deze instellingen wijkt wezenlijk af van wat in universiteiten gebruikelijk is. Ingewikkelder is deze zeker niet.

Samenstelling wetenschappelijk personeel

Elke opleiding beschikt over vier typen wetenschappelijk personeel:

  • Teams van vakspecialisten die samen verantwoordelijk zijn voor het hele curriculum.
  • Onderwijstechnologen die zorgen voor een aantrekkelijke en doelmatige leeromgeving.
  • Mentoren – het front office – die studenten helpen en van advies dienen. Zij maken met elke student een studieplanning en houden de studievoortgang in de gaten.
  • Reviewers – doorgaans parttimers – die feedback geven op de gemaakte opdrachten en beoordelen wanneer studenten aan de eisen hebben voldaan.
images-8
Rol reviewer

Reviewers nemen elk een aantal opdrachten voor hun rekening. Zij ontvangen wekelijks een vastgesteld aantal uitwerkingen. Het feit dat deze opdrachten verspreid over het hele jaar binnenkomen maakt deze taak aantrekkelijker dan die van docenten die in korte tijd honderden identieke opdrachten moeten beoordelen. Het aantal reviewers is afhankelijk van de hoeveelheid studenten, wat de schaalbaarheid van dit type onderwijs vergroot.

Personaliseren

De mentor kan studenten met studieproblemen extra opdrachten geven. Ook het toekennen van vrijstellingen is mogelijk als duidelijk is dat een student de bijbehorende competenties al onder de knie heeft.

Verdienmodel

Studenten betalen per maand een vast bedrag volgens de formule learn as much as you can, waarmee wordt gestimuleerd dat studenten de beschikbare tijd zo effectief mogelijk gebruiken en de studie maximale prioriteit geven. Mentoren zijn hierbij behulpzaam. Mede daardoor is het aantal uitvallers gering. Het College for America maakt ook afspraken met werkgevers die in de opleiding voor medewerkers betalen en die studiefaciliteiten beschikbaar stellen.

images-1

De Open Universiteit – in Nederland en Vlaanderen de enige universiteit voor volwassen en werkende studenten – heeft onlangs de principes van het vrije startmoment en de vrije studieduur verruild voor het principe van de vaste doorlooptijd. Dit tot groot verdriet van veel zittende studenten. Deze keuze is gemaakt onder druk van het ministerie om het rendement te vergroten. Dit was laag vooral door het grote aantal studiestakers. Het feit dat studenten per module betalen en de inschrijvingsduur van een module ruim een jaar was, stimuleerde niet bepaald het blijvend toekennen van hoge prioriteit aan de studie. Uitstel leidt dan vaak tot afstel. Door het voorbeeld van het College for America en de Western Governors University te volgen, had de Open Universiteit het rendementsprobleem op een meer innovatieve wijze kunnen aanpakken[3].

We leven in een wereld waarin design thinking en lean production een grote rol spelen. Kenmerkend voor beide is dat aanbieders van een product of dienst hun bedrijfsproces radicaal inrichten om waarde voor de gebruiker te creëren. Voor studerende volwassenen betreft deze waarde niet alleen het diploma, maar ook een goede balans van leven, werken en studeren.

[1] Dit geldt overigens niet meer voor een snel groeiende groep landen met de VS voorop. Van degenen die instromen in een university of college vormen initiële, voltijdse dagstudenten de minderheid.

[2] Zie voor een bespreking van de vijf meest innovatieve universiteiten in de VS: College transformed: Five institutions leading the charge in innovation, by Alana Dunagan http://www.christenseninstitute.org/wp-content/uploads/2017/02/College-transformed.pdf

[3] In kwantitatief opzicht zijn de maatregelen effectief gebleken omdat ze tot vermindering van de uitval en tot vergroting van de doorloopsnelheid leiden. Studenten die het hoge tempo niet volhouden, kunnen de studie voortzetten zonder begeleiding.

Advertenties

Groei MBA online toont acceptatie van opleidingen ‘op afstand’

18 Mrt

Miljoenen studenten over de hele wereld maken gebruik van cursussen online. Bij Coursera alleen al jaarlijks 25 miljoen. Mark Lester (Future Learn – Open University UK) verwacht vooral snelle groei van onderwijs online bij korte, op specifieke competenties toegesneden opleidingen. Werkgevers prefereren dit type opleidingen steeds vaker boven het behalen van een graad, zeker bij oudere studenten. Bovendien gelden de voordelen van onderwijs online voor deze categorie studenten het meest. Het zijn jonge initiële dagstudenten die contactonderwijs prefereren en deze groep wordt steeds kleiner, althans in westerse landen[1].

screenshot

Opleidingen ‘op afstand’, tegenwoordig vrijwel altijd online, hebben grote inspanningen moeten leveren om als volwaardig te worden erkend. De snel groeiende populariteit van online MBA-opleidingen wijst erop dat dit begint te lukken. Immers bij de keuze van een MBA-opleiding zijn het prestige van het programma en de mogelijkheid om te netwerken vaak net zo belangrijk als de inhoud.

screenshot 20.47.23De jaarlijkse rating van online MBA-programma’s door de Financial Times geeft een goed inzicht in de groeiende populariteit van dit type opleidingen[2]. Hoog scoren programma’s van business schools met een gerenommeerde campus. Maar ook programma’s met een eigen gezicht zijn populair. Zoals het Euro MBA, dat met zijn ruim 20 jarig bestaan een van de oudste is. Afgaan op het prestige van een campus is overigens betrekkelijk. Warrick Business school telt 75 studenten op de campus en 1250 studenten online.

De rangorde van online MBA-programma’s is gebaseerd op een reeks criteria[3]. De resultaten van een jaarlijkse survey onder afgestudeerden wegen het zwaarst. Wie een volledig overzicht wil zien van alle scores, volgt onderstaande link[4]. Een van de doorslaggevende en tevens meest bedenkelijke criteria is de groei van het salaris vanaf het moment dat studenten aan het programma zijn begonnen. Ik betwijfel of salarisverhoging vooral aan de kwaliteit van de opleiding kan worden toegeschreven. De mate van selectie, de prijs en het prestige van de opleiding spelen eveneens een rol. Andere criteria bij de ‘rating’ van de opleidingen zijn hun aantrekkingskracht op vrouwelijke studenten, de prijs-kwaliteit verhouding en de hoeveelheid buitenlandse studenten en docenten[5].

Online programma’s beschikken over een breed scala aan elektronische hulpmiddelen om het leerproces van studenten te faciliteren. Deze variëren van (e-)boeken, artikelen, colleges, cases, statistisch materiaal en documentaires. Ook de eigen ervaring speelt een rol. Studenten halen aan de hand van opdrachten relevante informatie uit al deze bronnen. De uitwerkingen van de opdrachten leggen zij online voor aan medestudenten en aan docenten. Medestudenten geven commentaar; docenten doen suggesties om de uitwerking van opdrachten te verbeteren, alvorens ze te beoordelen.

Voor aanbieders van online cursussen en opleidingen doen zich drie dilemma’s voor: De keuze van asynchroon versus synchroon onderwijs, de toegevoegde waarde van contactonderwijs en de mate van flexibiliteit.

Asynchroon versis synchroon

Studenten studeren in de regel als hen dat uitkomt (asynchroon). Daarnaast vindt onderwijs online soms ook synchroon plaats. Vroeger gebeurde dit door colleges op tv; nu is er veelal sprake van webinars, waar studenten op elkaar en op de docent kunnen reageren. Dit gebeurt via chatten of een geluidsverbinding. De topscoorder uit de FT-ranking – IE Business school in Barcelona – heeft voor dit doel een ‘window of the world’ kamer ingericht. Van hieruit staat de docent via 48 TV schermen in rechtstreekse verbinding met even zoveel studenten wereldwijd. Software analyseert de gelaatsuitdrukking van studenten, zodat een docent ‘spontaan’ kan reageren als een student popelt om iets te zeggen dan wel een afwezige indruk maakt. De meeste studenten prefereren te studeren als hen dat uitkomt of als ze contact met elkaar kunnen hebben. Dit is bijvoorbeeld het geval in ASGM, een Australische programma, waar studenten ‘op afstand’ samenwerken aan projecten. Technologische hoogstandjes als een ‘window of the world’ kamer lijken vooral bedoeld om onderwijs online zo veel te laten lijken op ‘traditioneel’ contactonderwijs.

http---com.ft.imagepublish.prod.s3.amazonaws.com-93bde76a-ff6a-11e6-8d8e-a5e3738f9ae4

Contactonderwijs

Van de 20 MBA-programma’s die in de ranking zijn opgenomen, zijn er zeven voor 100% online (inclusief synchrone activiteiten). Alle andere vullen onderwijs online aan met contactonderwijs, waarmee maximaal 30% van de studietijd is gemoeid. Er is dan sprake van een ‘blended’ variant. Deelnemers aan het Euro MBA nemen tijdens de studie deel aan zes residentiële weken. Studenten komen dan bijeen op de campus van een van de zes instellingen die verantwoordelijk zijn voor de opleiding (waaronder Maastricht University). Zij volgen een programma bestaande uit bedrijfsbezoeken, lezingen, discussies, projectwerk en schriftelijke examens en dat volop gelegenheid tot netwerken biedt. De residentiële programma’s worden erg gewaardeerd. Ook blijkt dat studenten die elkaar fysiek ontmoet hebben, veel sneller online contact zoeken. Residentiële programma’s werken echter kostenverhogend, ook omdat ze de mogelijkheden tot opschalen beperken.

Flexibiliteit

Het derde dilemma is de gewenste mate van flexibiliteit. Flexibiliteit is voor bijna alle studenten de voornaamste reden voor de keuze van een programma online. Maar flexibiliteit kent verschillende vormen. Kenmerkend voor elk programma online is dat studenten studeren waar en wanneer ze willen. In eigen tempo studeren of met de studie beginnen wanneer het uitkomt, is op veel minder plaatsten mogelijk. Tot voor kort behoorde de Open Universiteit in Nederland tot die plaatsen. Mede vanwege het lage opleidingsrendement, heeft de overheid erop aangedrongen over te stappen naar een vaste studieduur. Deelnemers aan het online MBA van IE Business school moeten het programma in 18 maanden afronden; behaalde resultaten van het Euro MBA blijven daarentegen 10 jaar geldig. De inperking van de flexibiliteit doet uiteraard afbreuk aan de potentiële voordelen van een online studie, met name als de doelgroep bestaat uit volwassenen die op ongeregelde tijden kunnen studeren.

Een programma online, zeker een ‘blended variant’, doet voor studenten met voldoende discipline in niets onder voor contactonderwijs. Dankzij de mogelijkheden van ICT is interactie met docenten en medestudenten volop mogelijk. Verschillen tussen aanbieders vloeien vooral voort uit de mate waarin deze de mogelijkheden van ICT maximaal weten te benutten. In een volgende blogpost laat ik zien hoe twee koplopers op dit gebied dit doen. Daarmee maken ze studeren in eigen tempo – de ultieme flexibiliteit – mogelijk. Bovendien maken ze de studieduur afhankelijk van de tijd die een student nodig heeft om de beoogde competenties onder de knie te krijgen.

[1] Zie hiervoor: https://www.ft.com/content/4e61fb8e-f47a-11e6-95ee-f14e55513608

[2] Ter gelegenheid van de publicatie van de uitslag van de rating heeft de Financial Times een ‘special report’ geschreven, gewijd aan business education online met tal van gegevens over studenten en aanbieders. Het special report kan hier worden gelezen: https://goo.gl/BZVlQ2

[3] Zie voor een toelichting bij de gevolgde berekeningswijze: https://www.ft.com/content/7d3cdf80-f4fe-11e6-8758-6876151821a6

[4] De volgende link verwijst naar een data file waarin de scores op alle criteria voor elk van de 20 programma’s zijn opgenomen. Deze tabel bevat bijvoorbeeld informatie over hoe de toegestane studieduur: http://rankings.ft.com/exportranking/businessschoolrankings/online-mba-ranking-2017/pdf

[5] Business schools hebben vaak een masculiene cultuur en het aantal vrouwelijke studenten is – waarschijnlijk mede hierdoor – meestal niet hoger dan 20%. In de online programma’s bedraagt het percentage vrouwelijke studenten gemiddeld 30%. Vrouwelijke studenten noemen daarnaast relatief vaak ook de flexibiliteit als en belangrijk motief voor een online programma

Innovatie van de overheid betekent ook versterking democratie

12 Mrt

latest-trends-government-uaeVan 12 – 14 februari vond in Dubai de World Government Summit plaats. 4000 deelnemers uit 140 landen bogen zich onder andere over de innovatie van het openbaar bestuur. Als innovatie van het openbaar bestuur tevens inhoudt dat gezagsdragers macht delen met burgers, dan valt er gezien het grote aantal machtigen der aarde dat naar Dubai was gevlogen (of daar al was), heel wat te verdelen. Over de wijze waarop de rol van burgers kan worden vergroot, was voorafgaand aan de conferentie een document gepubliceerd in samenwerking met door de OECD, Embracing Innovation in Government. Global Trends.[1] 

r-88-vertrouwen-in-burgers-coverTerwijl ik dit document las moest ik voortdurend denken aan de publicatie van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid in 2012, getiteld Vertrouwen in burgers[2], die meer nog dan de ‘glossy’ van de OECD beschrijft waar het bij innovatie van de overheid om zou moeten gaan.

Uitgangspunt van beide publicaties is het tanend vertrouwen van burgers in overheden[3]. Embracing Innovation draagt een breed scala aan oplossingen aan en verwacht veel van moderne ICT. Vertrouwen in burgers analyseert eerst grondig wat er mis is. Verwezen wordt naar het boek van Pippa Norris: Democratic Deficit. Critical Citizens Revisited (2011). De samenleving bestaat uit een ontelbare hoeveelheid individuele burgers en groepen, los-vaste en hechte organisaties en bedrijven die dankzij hoge opleiding en veel ervaring heel goed in staat zijn om zichzelf te organiseren en zich te handhaven in de steeds complexere samenleving. De overheden hebben vele decennia achter elkaar steeds meer taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op zich genomen, een eindeloze hoeveelheid wetten en procedures geformuleerd en een machtig apparaat opgebouwd om deze te handhaven. Er is nu sprake van een mismatch:

Aan de ene kant, een overheid die haar taken steeds minder goed kan doen omdat de samenleving als complex adaptief systeem is gekenmerkt door veel onvoorspelbare gebeurtenissen. Beleid is al verouderd, voordat alle procedures doorlopen zijn en de uitvoering ervan kan beginnen. Aan de andere kant, ontevreden burgers, die denken sommige aantal taken veel sneller en effectiever in eigen beheer te kunnen uitvoeren. De kritiek van de burgers op de overheid leidt er echter toe dat deze nog meer gaan reguleren en daarmee de vrijheidsmarges van burgers kleiner maken, termijn burgers juist willen dat deze worden vergroot.

 

Vertrouwen in burgers maakt een verhelderend onderscheid tussen Weber 1.0, Weber 2.0 en Weber 3.0. om de feitelijke en de gewenste taakverdeling tussen overheid en burgers te duiden.

max_weber_theory.jpg
Weber 1.0

Max Weber is de uitvinder van de bureaucratie en dat was in zijn tijd[4] een goede zaak Hij verzette zich tegen de in zijn tijd gangbare willekeur binnen het openbaar bestuur. Hij bepleitte een strikte scheiding van verantwoordelijkheden tussen politieke ambtsdragers en ambtenaren. De eersten stellen wetten en procedures vast, gecontroleerd door volksvertegenwoordigers. De tweeden voeren deze zonder aanzien des persoon uit. Voor onderonsjes van burgers met politici of met ambtenaren is geen plaats. Inspraak van burgers is beperkt tot de beleidsvoorbereidende fase.

Weber 2.0

Vanaf de jaren ’80 van de vorige eeuw begon zich Weber 2.0 af te tekenen: Burgers werden mondiger en lieten steeds vaker buiten de gereguleerde inspraakmomenten van zich horen. Tevens spraken burgers en belangengroepen, nog maar te zwijgen over bedrijven en instellingen zowel politici als uitvoerende diensten rechtstreeks aan. Deze laatste zijn gaandeweg aanzienlijk uitgebreid en herbergen veel deskundigheid. De contacten tussen burgers, het ambtelijk apparaat en uitvoerende diensten leidden vaak tot bevredigende resultaten, mede dankzij de actieve bemiddeling van frontliniewerkers met een verbindende rol. Politici kwamen hierdoor in een spagaat, want hoe kun je nu afspraken maken met allerlei groepen en tegelijkertijd de wil van de gekozen volksvertegenwoordigers uitvoeren. De overheden probeerden hun werkterrein weer overzichtelijker te maken door overheidsdiensten te verzelfstandigen en of op afstand te zetten. In de stijl van het new public management kon dan worden volstaan met prestatieafspraken. Binnen deze kaders konden de diensten hun gang gaan, overigens vaak met minder budget dan voorheen. Daarmee was de ellende niet afgelopen, want de volksvertegenwoordigers bleven zich actief met deze diensten bemoeien, en spraken ambtsdragers aan op alle voorkomende misstanden. De NS kan hierover meepraten.

Weber 3.0

Weber 2.0 kraakt in zijn voegen en het is volgens Vertrouwen in de burger hoogtijd voor Weber 3.0, ook wel netwerksturing genaamd. Initiatieven van burgers die in Weber 2.0 werden getolereerd als ‘institutionele rek’, gaan in deze visie een centrale positie innemen. Frontliniewerkers helpen deze kanaliseren en leggen verbindingen met uitvoerende organisaties. Deze krijgen het karakter van maatschappelijke ondernemingen met taken op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg en woningbeheer. Deze uitvoeringsorganisaties verstaan zich goed met de burgers, ook zonder dat er van een acute aanleiding sprake is. Hierbij wordt niet gedacht aan geïnstitutionaliseerde klantenraden, maar aan veel meer informele contacten, open deuren, wijkbezoek, deliberative polling[5], werkgroepen en conferenties. Deze organisaties kunnen een groot aantal initiatieven vanuit burgers aanpakken binnen hun mandaat, voordat er ook maar één petitie naar de wethouder is gestuurd. Pas als blijkt dat de oplossingsmacht ‘van onderop’ aanloopt tegen de vastgestelde politieke kaders, verschijnen beleidsmakers en volksvertegenwoordigers op het toneel. Voor het overige is hun taak de vaststelling van het strategisch beleid, maar ook hier valt te overwegen om burgers bij referendum te laten beslissen over een aantal qua uitvoerbaarheid en overige randvoorwaarden gelijkwaardige alternatieven.

De auteurs van Embracing Innovation hebben wereldwijd een reeks innovaties verzameld, die overigens vaak nog in een uitprobeerfase zijn. Het is aardig om te zien hoe deze verhouden tot netwerkssturing. Embracing Innovation benoemt zes typen vernieuwingen in de relatie tussen burgers en overheid.

screenshot 5

  1. Human and machine

Een wezenlijke verbetering van de informatieverschaffing aan het publiek, door gebruik van big data. Als voorbeeld wordt genoemd een op crowd searching gebaseerd systeem om te waarschuwen voor naderende overstromingen in Jakarta.

  1. Scaling government

Initiëren van kleine projecten, bijvoorbeeld burgers die alle vormen van publiek en privaat vervoer in de stad Mexico via een app. melden en de overheid die hiervan een digitale zoeksystem maakt, maar ook het via een app. indienen van voorstellen voor overheidsbestedingen (Portugal) en daarover dan stemmen.

  1. Citizens as experts

Op grote schaal inzetten van deskundigheid van burgers, bijvoorbeeld in Sao Paulo delen burgers hun expertise met ambtenaren.

  1. Personalized services

Variërend van informatie op maat (bijvoorbeeld een informatiesysteem voor blinden in Warsaw) tot inschakelen van burgers in ontwerpsessies (user centred design).

  1. Experimental approach

Nieuwe (overheids)diensten opzetten als experimenten; Burgers worden uitgenodigd om suggesties te doen voor verdere verbetering (Finland).

  1. Rethinking the machinery of government

Een meer innovatieve werkwijze door overheidsorganisaties. Vaak zijn dwarsverbanden tussen departementen en afdelingen daarbij noodzakelijk. In Finland speelt het Government Change Agent Network een belangrijk rol bij het initiëren van organisatieverandering.

Zowel Embracing innovation als Vertrouwen in burgers benadrukken dat overheden meer moeten gaan denken vanuit de burgers en ruimte maken voor burgerinitiatieven. Dit alles vanuit de gedachte dat de burgers, instellingen en bedrijven de samenleving maken en de overheid faciliteert, coördineert en waar nodig controleert én initieert.

Al met al is sprake van een drieledige versterking van de democratie. In de eerste plaats door een wezenlijke uitbreiding van de ruimte voor zelfbestuur en –organisatie door de bevolking, samen met frontliniewerkers. In de tweede plaats door een grotere betrokkenheid van burgers bij de uitvoeringsorganisaties en ten slotte doordat de gekozen volksvertegenwoordigers zich meer op de kernwaarden kunnen concentreren als basis voor de kaders van het beleid en daarmee een herkenbare positie verwerven en ook hierop door de burgers aangesproken kunnen worden.

Helaas moet worden vastgesteld dat het rapport Vertrouwen in burgers, 5 jaar na verschijning, nog steeds een hoge mate van actualiteit heeft en Weber 3.0 een hoog utopisch gehalte.

[1] Opgesteld door de OECD Observatory of Public Sector Innovation ten behoeve van de World Government Summit te Dubai: http://www.oecd.org/gov/innovative-government/embracing-innovation-in-government.pdf

[2] Dit rapport kan hier worden gedownload: https://www.wrr.nl/publicaties/rapporten/2012/05/22/vertrouwen-in-burgers

[3]  recente post over de 2017 Edelman Trust Barometer: http://wp.me/p32hqY-Zd

[4] Begin 20ste eeuw

[5] Een systeem van representatieve peilingen onder (een deel van) de bevolking.

Niemand kan twee heren dienen……het is God of de mammon (Of toch wel?)

5 Mrt

(vrij naar) Matteüs 6:24

Vorige week las ik het rapport van de Business and Sustainable Development Commission, opgericht tijdens de WEF-bijeenkomst[1] in Davos in 2016. Deze ziet een vooraanstaande rol weggelegd voor het bedrijfsleven bij de aanpak van armoede en opwarming van de aarde. Een van de auteurs is Paul Polman, CEO van Unilever[2]. Ik vond het een goed onderbouwd rapport. Wel vroeg ik me af of bedrijven de verwoorde intenties kunnen waarmaken. Toen las ik het volgende bericht[3]:

screenshot-kopie

mammon

De mammon

Dit bericht raakt de kern van het probleem. Ik twijfel niet aan de goede bedoelingen van topmanagers als Paul Polman, maar ook zij kunnen er niet omheen dat de meeste geldschieters van multinationals (institutionele beleggers deels uitgezonderd) uit zijn op een zo hoog mogelijke aandeelhouderswaarde en wel op korte termijn[4]. Volgens Polman hebben ook de aandeelhouders er op lange termijn baat bij als bedrijven een op mens en milieu gerichte koers varen. Volgens hem gaan God en de mammon wel degelijk samen.

De aanvaarding van de sustainable development goals (kort samengevat Global Goals – zie onder) door de VN en ook de totstandkoming van het Parijse klimaatverdrag – beide in 2015 – gaven aanleiding tot enig optimisme over een meer sociale en duurzame toekomst. De grote vraag bleef echter wie zet de volgende stap. Overheden hebben beperkte mogelijkheden of werken tegen[5]. Consumenten? NGO’s? volksbewegingen?

screenshot-4De Business and Sustainable Development Commission zag – zoals gezegd – een stuwende rol weggelegd voor het bedrijfsleven. Vorige maand, opnieuw tijdens de bijeenkomst van het WEF te Davos, heeft zij haar eerste rapport gepresenteerd: Better Business, Better World. Het rapport bevat een alomvattende strategie om de Global Goals van de VN in 15 jaar te realiseren[6] en het geeft voorbeelden van bedrijven die reeds hoge ESG-standaarden hebben[7]. Deze strategie kan wereldwijd 380 miljoen nieuwe banen opleveren en minstens $ 12.000 miljard additionele inkomsten voor het bedrijfsleven.

De gedetailleerde uitwerking van de winstkansen voor het bedrijfsleven roept soms irritatie op, maar deze dient ongetwijfeld om het draagvlak binnen de eigen achterban te vergroten. Daar staat tegenover dat de maatschappelijke en milieueffecten eveneens in detail zijn uitgewerkt. De koers wekt al met al vertrouwen, maar ik denk dat bedrijven meer moeten doen om hun morele licence to operate terug te winnen. Bijvoorbeeld door overtuigende beschermingsconstructies tegen activistische aandeelhouders te maken, door de status van maatschappelijke onderneming aan te nemen, door matiging van de hoge inkomens van het topmanagement en door geen relatie meer te leggen tussen inkomens van het management en de koers van het aandeel.

De commissie heeft de marktkansen van een nieuwe duurzame groeistrategie in vier sectoren laten onderzoeken: Voeding en landbouw, stedelijke gebieden, energie en materialen en gezondheid en welzijn. Hieruit zijn 60 ‘hotspots’ voor actie voortgekomen (zie afbeelding).

screenshot-3

De leden van de Commissie zien voor zichzelf de volgende taken weggelegd:

  • Steun verwerven voor de Global Goals binnen eigen en andere bedrijven.
  • De Global Goals als hoeksteen maken van de groeistrategie van het eigen bedrijf.
  • Ontwikkelen van zinvolle, betaalbare en duurzame producten en diensten in het bijzonder op het gebied van watervoorziening en energie, voeding, gezondheidszorg en huisvesting.
  • Samen met de politiek werken aan reële grondstoffenprijzen, die alle ‘externe kosten’ insluiten.
  • Investeren in een duurzaam transport- en vervoersysteem.
  • Nieuw sociaal contract: transparante betaling van belastingen, fatsoenlijke lonen voor alle werknemers in de hele supply chain[8].

Per jaar is $2400 miljard nodig om de Global Goals (voor) te financieren. Op de kapitaalmarkt gaat $290.000 miljard om, waarvan ongeveer $100.000 miljard in bezit is van pensioenfondsen. Geld is er genoeg, het grootste obstakel is volgens het rapport het kortetermijndenken van de meeste geldschieters. Meer dan 50% van CEO’s voelt zich onder druk gezet om de aandeelhouderswaarde op korte termijn te vergroten[9]. Hoe waar dat is blijkt uit het bovenstaande bericht.

Het werk van de Business and Sustainable Development Commission verdient kritische volgers maar vooral navolging. Goedwillende CEO’s verdienen steun van de groeiende groep aandeelhouders die opkomt voor hoge ESG-standaarden. Verder is het wenselijk dat bedrijven die dankzij afdoende beschermingsconstructies voor hun aandelen onbedreigd een langetermijn koers kunnen varen, het gelijk van de Business and Sustainable Development Commission aantonen[10].

[1] World Economic Forum; de jaarlijkse ontmoeting van topmanagers, regeringsleiders en vertegenwoordigers van NGO’s en pers. Het WEF vertolkt een gematigd progressieve koers met betrekking tot sociaaleconomische ontwikkeling en milieubeleid.

[2] Verder zijn onder andere lid: Lord Mark Malloch-Brown (voormalig plaatsvervangend secretaris-generaal UN, voorzitter), Peter Bakker (World Business Council on Sustainable Development), Jack Ma (voorzitter Alibaba group), en Elaine Weidman Grunewald (CEO, Ericson).

[3] In Management Team 26 februari 2017.

[4] Het Purpose of the Corporate project toont aan na een uitvoerige analyse van de wetgeving in een aantal landen dat aandeelhouders geen enkel juridisch, laat staan moreel recht hebben om een korte-termijn beleid gericht op maximalisering van de aandeelhouderswaarde te eisen: http://wp.me/p32hqY-Sv

[5] Zie mijn post: Het vertrouwen is weg onder andere gebaseerd op de 2017 edutie van de edemnan trust ˜Barometer: http://wp.me/p32hqY-Zd

[6] Het rapport is te downloaden vanaf de website van de commissie: http://report.businesscommission.org Hier staat ook een korte inleidende video en andere relevante informatie, bijvoorbeeld over de leden van de commissie.

[7] Doelstellingen met betrekking tot E(nvironment), S(ociaal beleid) en G(overnance).

[8] Dit houdt onder andere in volledige implementatie van ‘UN Guiding Principles on Business and Human Rights’.

[9] Her rapport verwijst onder andere naar de volgende studie waarop ik spoedig hoop terug te komen: Barton, D., Bailey, J., and Zoffer, J., 2016. Rising to the challenge of short-termism. FCLT Global. http://www.fcltglobal.org/docs/default-source/default-document-library/fclt-global-rising-to-the-challenge. pdf?sfvrsn=0.

[10] Zie de aanbevelingen van het Purpose of the Corporation Project: http://wp.me/p32hqY-U6