Mensen zijn slechte machines

Het opvangen van soft signals wordt in de gezondheidszorg en veel andere bedrijfstakken niet altijd gewaardeerd. Managers baseren zich liever op hard controls en hard signals. Dat de kwaliteit daaronder leidt realiseren ze zich niet. Alleen met meer autonomie op de werkvloer krijgen soft signals weer een kans

Advertenties

Unknown

Openstaan voor soft signals wordt in de gezondheidszorg niet altijd gewaardeerd

shoppingHarari beschrijft in zijn boek Homo Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid onze verre voorvaders, de verzamelaars. Vooral twee eigenschappen stelden hen in staat om te overleven: Vermogen tot samenwerken en verfijnde waarneming. Elk lid van de groep moest over deze eigenschappen beschikken, want taakverdeling was beperkt. Dit kostte heel wat breinactiviteit en daarom was hun herseninhoud groter dan die van ons[1].

Vooral het vermogen om waar te nemen is vanaf de tijd dat mensen zich vestigden en al helemaal gedurende de industriële revolutie minder manifest geworden. Hoe komt dat?

De industriële revolutie bracht toenemende specialisatie met zich mee. Vooral in de werksituatie kwam en steeds meer hiërarchie en deze zorgde, samen met systemen voor planning & control voor uniforme voorschriften en toezicht daarop. Bij een vierde kenmerk sta ik wat langer stil: Institutionalisering.

Iimages 18.38.41nstitutionalisering is regulering van gedrag binnen uiteenlopende vormen van organisaties. Karl Weick spreekt van sense making. Organisaties zorgen ervoor dat hun leden op een vergelijkbare manier leren kijken naar, spreken over en duiden van de wereld. Zo’n gemeenschappelijke framing is uiterst effectief: Ze vermindert onzekerheid en ambiguïteit en ze verschaft een gedeeld oordeel over goed en slecht. Daar staat tegenover een vergaande bijziendheid voor zaken die buiten dit kader vallen en er blijft weinig ruimte over voor intuïtie en authentiek waarnemen en het opvangen van soft signals.

Institutionalisering in de gezondheidszorg

Ik heb een aantal studies gevonden die de gevolgen van institutionalisering illustreren in ziekenhuizen en zorginstellingen.

Unknown-1
Deze post is gebaseerd op mijn toespraak bij het afscheid van Emile Curfs als hoogleraar maatschappelijk ondernemen door zorgverzekeraars aan de OU op 26 – 01- 2018

De eerste studie[2] gaat over het feit dat ernstige medische fouten vaak voorkomen hadden kunnen worden als meer aandacht was besteed aan soft signals: Vaak terloopse opmerkingen van patiënten of voorzichtige vragen van jongere medewerkers over ziekteverschijnselen. Dergelijke opmerkingen werden afgedaan met dit komt wel vaker voor of waar bemoei je je mee. Het handelen volgens protocollen is bij veel medewerkers in de plaats gekomen de eigen ogen open houden.

Uit de tweede studie[3] blijkt dat het vermogen om soft signals te coderen nog niet is verdwenen maar ook hoe het wordt onderdrukt. Soft signals worden vaak opgevangen tijdens terloopse gesprekken met patiënten. De onderzochte medewerkers gaven echter aan dat ze dit soort gesprekken steeds vaker uit de weg gaan omdat ze in de war raken en dat leidinggevenden er geen waarde aan hechten.

De derde studie[4] laat zien dat van medewerkers elkaar minder aanspreken op fouten als ze ervaren hebben dat dit niet effectief is of schadelijk voor hen zelf is. Dat laatste is weer een rechtstreeks gevolg van de ervaren sociale veiligheid en de invloed van hiërarchie.

Veel professionals in de gezondheidszorg willen niets liever dan hun werk goed doen en daarbij hoort ook open staan voor soft signals. Vergaande protocollering, sociale onveiligheid, werkdruk en hiërarchische verhoudingen zorgen ervoor dat dit laatste niet altijd vanzelfsprekend is. Bovenstaande studies kunnen makkelijk worden aangevuld met voorbeelden van buiten de gezondheidszorg.

De vraag rijst of het misschien de prijs is die we voor onze welvaart moeten betalen.

Op het eerste gezicht is dat inderdaad het geval. Welvaart komt neer op de mogelijkheid ook bij een modaal salaris veel producten en diensten te kunnen aanschaffen. Lage prijzen zijn het gevolg van massaproductie en die is op haar beurt het gevolg van schaalvergroting en strakke regulering van het werk. Managers zijn daarom blij met robots, maar voor sommige werkzaamheden zijn laagbetaalde werknemers goedkoper. Deze moeten dan wel werken volgens strakke voorschriften. Dat lukt niet altijd, want mensen zijn nu eenmaal slechte machines. Bedrijven zien dan ook uit naar de komst van een nieuwe generatie robots, gebaseerd op kunstmatige intelligentie, die nog meer werkzaamheden kunnen overnemen, ook van hoger opgeleiden.

Unknown-2

De ontwikkeling naar schaalvergroting is ook naar de gezondheidszorg overgeslagen. De verwachting was dat dit de kosten zou verlagen. Het is maar zeer de vraag of dat zo is.

Steeds meer mensen vinden dat als dit de prijs voor de welvaart is, ze liever wat minder welvaart hebben. Je moet er niet aan denken dat robots het werk van zorgverleners overnemen. Ambacht wordt daarom weer meer gewaardeerd en kleine klinieken schieten als paddenstoelen uit de grond.

Organisatie - Laloux reinventing organization

Voor velen van ons is zinvol werk onmisbaar. Daarbij hoort ook een voldoende mate van verantwoordelijkheid en autonomie. De laatste tijd groeit de belangstelling voor zelforganisatie en zelfbestuur binnen bedrijven en instellingen sterk. Dit houdt onder meer in

– Meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij uitvoerende medewerkers;

– Minder hiërarchie en minder managers;

– Zelfcontrole in teams als onderdeel van kwaliteitszorg.

Het aantal bedrijven met een of andere vorm van zelforganisatie en zelfbestuur neemt snel toe: Van 3% in 2012 tot 8 % in 2016. In zijn boek Reinventing organizations geeft auteur Frederic Laloux talloze voorbeelden.

screenshot 20.55.13Wie het boek van Laloux leest wordt enthousiast, maar vraagt zich tegelijkertijd af of het niet te mooi is om waar te zijn. Een in 2015 verschenen onderzoek, het HOW-report, bevat sterke aanwijzingen dat organisaties met zelforganisatie beter presteren[5].

Uit dit onderzoek blijkt dat beter functioneren van organisaties met zelforganisatie en -bestuur komt omdat werknemers ander gedrag tonen dan werknemers elders. De onderstaande tabel toont een aantal houdings- en gedragskenmerken. Deze komen in bedrijven met zelfbestuur voor bij 85 – 95% van de werknemers. Het gemiddelde van alle andere bedrijven is 60 – 70%.

screenshot 21.25.23Zelforganisatie doet een beroep op kwaliteiten die in veel bedrijven en instellingen eerder worden onderdrukt. Het gaat daarbij om initiatief nemen, zich verantwoordelijk voelen, intuïtie en ook open staan voor soft signals.

Uiteraard vereisen deze organisaties ook een heel ander soort leiderschap, afgezien van het feit dat er ook minder managers zijn en teams coördinerende taken onderling verdelen.

Het is te hopen dat er op korte termijn meer onderzoek komt naar zelforganisatie en de effecten daarvan. Vooralsnog onbeantwoorde vragen zijn:

  • Gelden de positieve eigenschappen van zelforganisatie voor alle typen organisaties?
  • Is er een relatie tussen het vermogen tot zelforganisatie en opleiding van de medewerkers?
  • Welke invloed hebben aandeelhouders en toezichthouders op de ontwikkeling van zelforganisatie?
  • Welke eisen stelt zelforganisatie aan opleiding, coaching en training van medewerkers en leidinggevenden?
  • Welke invloed hebben persoonlijkheidseigenschappen van werknemers op hun waardering voor zelforganisatie?
  • Welke positieve en negatieve rol speelt informeel leiderschap?

In veel werkzaamheden leggen mensen het af tegen machines. Laten we die daar dan vooral inzetten. Andere werkzaamheden daarentegen hebben baat bij de combinatie van ratio en gevoel en die is uniek voor mensen. Maar dan moeten mensen wel de kans krijgen om daarin te excelleren, want als machine zijn ze niet geschikt. Meer autonomie op de werkplek en meer zelforganisatie zijn daarbij belangrijke voorwaarden.

[1] De schaarse kennis van verzamelaars is gebaseerd op rotstekeningen, archeologische vondsten en de studie van verzamelaars in een recent verleden.

[2] Graham P.Martin, Lorna McKee en Mary Dixon-Woods: Beyond metrics? Utilizing ‘soft intelligence’ for healthcare quality and safety in: Social Science & MedicineVolume 142, October 2015, Pages 19-26

[3] Laura Sheard, Claire Marsh, Jane O’Hara, Gerry Armitage, John Wright en Rebecca Lawton: Understanding why UK hospital staff find it difficult to make improvements based on patient feedback. In: Social Science & Medicine. In: Volume 178, April 2017, Pages 19-27

[4] Carolyn Tarrant, Myles Leslie, Julian Bion en MaryDixon-Woods: A qualitative study of speaking out about patient safety concerns in intensive care units van (Social Science & Medicine (Volume 193, November 2017, Pages 8-15)

[5] http://howmetrics.lrn.com/wp/wp-content/uploads/2016/05/HOW-REPORT-5-6-16.pdf

Zelforganisatie en –bestuur leiden tot betere prestaties

Het recente HOW-report geeft sterke aanwijzingen dat bedrijven en instellingen met zelforganisatie en -bestuur het best presteren.

screenshot 2Krachtige pleidooien voor zelforganisatie en -bestuur zijn er volop, denk maar aan Frederic Laloux, wiens boek Reinventing Organizations nu al managementboek van de eeuw wordt genoemd[1]. Er waren vooralsnog weinig gegevens die deze pleidooien cijfermatig ondersteunen. Het recente HOW report heeft hierin verandering gebracht[2]

Het HOW-report onderscheidt drie typen organisaties op basis van hun governance, cultuur en leiderschap: informed acquiescence, blind obedience en self-governance.

Ongeveer 62% van alle organisaties behoort tot het eerste type. We treffen hier doorgaans een raad van bestuur met daaronder enkele managementlagen aan. Aansturing gebeurt overwegend op basis van strategische plannen en een hieraan gerelateerd systeem van planning en control. Centraal daarin staan prestatie-indicatoren (KPI’s) en kwartaalrapportages op basis vanvan een hogere managementlaag een lagere ‘afrekent’. Medewerkers worden ‘gemotiveerd’ door financiële prikkels en bonussen.

30% van alle bedrijven en instellingen kent een bevelstructuur. Hierbij draait het om de uitvoering van (meestal gestandaardiseerde) opdrachten en niet om de levering van ‘afgesproken prestaties’.

Beide typen bedrijven en instellingen voldoen niet meer. Zij reageren veel te traag op technologische ontwikkelingen, veranderingen op de markten en ze houden onvoldoende rekening met het groeiend aandeel van hoog gekwalificeerde medewerkers. De C-suite loopt met zijn strategische plannen voortdurend achter de feiten aan.

Het antwoord is het derde type, organisaties waar medewerkers zelf in hoge mate verantwoordelijk zijn voor organisatie en bestuur. Het aandeel van dit type organisaties is toegenomen van 3% in 2012 tot 8% in 2016.

screenshot 7

Presteren bedrijven getypeerd door zelforganisatie en -bestuur ook beter?

Om deze vraag te beantwoorden is grootschalig onderzoek gedaan in bedrijven in 17 landen (waaronder Nederland, Duitsland, VS, India, Rusland, China, Japan). Daarbij is gekeken naar de prestaties van deze bedrijven en naar een aantal kenmerken op het gebied van arbeidsverhoudingen en governance.

De prestaties zijn gemeten aan de hand van onderstaande indicatoren.

Business performance

  • Groei marktaandeel
  • Groei bedrijfsresultaat
  • Klanttevredenheid

Innovatie

  • Systematische innovatie van producten en diensten
  • Externe erkenning als innovatief bedrijf
  • Bereidheid to adoptie van goede ideeën

Betrokkenheid van medewerkers

  • Loyaliteit
  • Bereidheid om inspanning te vergroten
  • Bereidheid om bedrijf aan te bevelen

Duurzaamheid

  • Duurzaamheid als onderdeel van bedrijfsstrategie
  • Commitment met samenleving en milieu
  • Reputatie

Ongewenst gedrag

  • Waargenomen wangedrag
  • Gerapporteerd wangedrag
  • Afwezigheid van pesten

Onderstaande afbeelding geeft voor elk de drie typen bedrijven de scores weer op bovenstaande indicatoren. Bedrijven met zelforganisatie en -bestuur scoren op alle indicatoren beter.

screenshot 4 kopie

Het human operating system

Maar waarom zijn de prestaties van bedrijven met zelforganisatie en –bestuur over de hele linie beter? Hiervoor is volgens het HOW rapport het human operating system verantwoordelijk. Het human operating system kan worden getypeerd door drie groepen met samen negen variabelen, de zogenaamde HOW-indices.

De HOW-indices

Karakter (Character)

De instelling van medewerkers van een organisatie ten opzichte van elkaar en de omgeving. Indices zijn:

  • Waarden, zoals respect, integriteit en nederigheid
  • Significantie, de impact op samenleving en natuur
  • Bewustzijn (consciousness), tot uitdrukking komend in empathie, compassie en zorgzaamheid

Vertrouwen (Trust)

De vanzelfsprekendheid waarmee medewerkers van een organisatie uitgaan van de bijdrage van anderen en de vrijheid men men elkaar hierbij toekent.

Gedrag (Key enabling behaviour)

Een reeks handelingsdisposities, die rechtstreeks de prestaties van de organisatie beïnvloeden, zoals:

  • Bereidheid om risico’s te nemen
  • Vieren van gezamenlijke successen en erkennen van ieders bijdrage daaraan
  • Samenwerken en hulpvaardigheid
  • Delen van informatie
  • Behoud van eigen oordeelsvermogen tegenover groepsdruk

Onderstaande figuur toont dat bedrijven met zelforganisatie en bestuur wezenlijk hoger scoren op bovenstaande indices en daarmee een superieur human operating system hebben. Uit het onderzoek kwam tevens naar voren dat bedrijven waarvan medewerkers elkaar in hoge mate vertrouwen veel innovatiever zijn.

screenshot 5 kopie

Leidinggevenden die het belang van bovenstaande indices uitdragen – karakter en vertrouwen in het bijzonder – blijken het sterkst vertegenwoordigd te zijn in bedrijven met zelfbestuur en -organisatie. Het is vermoedelijk gerechtvaardigd om te stellen dat de aanwezigheid van dit type leidinggevenden een kritieke succesfactor is voor de ontwikkeling van gedreven en ondernemende medewerkers en daarmee van dit type organisaties.

Het HOW-report bevat sterke aanwijzingen dat bedrijven die zijn gekenmerkt door zelforganisatie en –bestuur beter presteren en dat dit komt door de instelling, het vertrouwen en het gedrag van de medewerkers.

Het (consultance)bedrijf dat dit onderzoek uitvoert, LRN[3], ondersteunt al decennia bedrijven die ethische principes een centrale plaats toekennen[4]. Het bedrijf is in 1993 opgericht door Dov Seidman, een prominent voorvechter van ethisch leiderschap.

Wie meer wil weten over ethisch leiderschap zal geboeid kijken naar het bovenstaande interview met Dov Seidman (32 minuten) opgenomen tijdens het Fortune-Time Global Forum in 2016.

[1] Reinventing organizations van Frederic Laloux, Nelson Parker 2014.

[2] http://howmetrics.lrn.com/wp/wp-content/uploads/2016/05/HOW-REPORT-5-6-16.pdf Het rapport bevat tevens een methodologische verantwoording. Het woord HOW loopt als een rode draad door het rapport. De visie van de opstellers is namelijk dat de prestaties van een organbisatie niet afhangen van wat deze doet, maar hoe ze dat doet.

[3] LRN betekende oorspronkelijk Legal Research Network, maar het acroniem heeft later verschillende andere betekenissen gekregen, waaromder Legal Knowledge Company.

[4] http://lrn.com/about/people/

Organiseren binnen het wetenschappelijk onderwijs: de opleiding als uitgangspunt

Beter werken 6

De laatste post in de reeks ‘beter werken’ gaat over organisaties waarbij ik zelf het meest betrokken ben: Universiteiten en faculteiten in het bijzonder. Eigenlijk doet het er niet zo veel toe hoe een faculteit georganiseerd is: Professionals doen wat ze moeten doen en ze werken samen als dit wenselijk is. Er zijn maar weinig organisaties waar de dichtheid aan kenniswerkers zo groot is. Hiermee wordt voldaan aan een van de belangrijkste voorwaarden voor zelforganisatie. Toch zijn er maar weinig universiteiten die de organisatie van een faculteit aan het personeel overlaten. In tegendeel: universitaire bestuurders besteden veel tijd aan inrichten en weer veranderen van de organisatie. Het resultaat is soms een ingewikkeld matrixmodel van disciplines en programma. De vakgroep komt als organisatievorm echter het meest voor.

Afbeelding
Peter Lorange

Een instituut dat vakgroepen principieel afwijst is het “Institute for Management Development” in Genève (IMD). De voormalige directeur, Peter Lorange, had de pest aan vakgroepen omdat deze de voor de bedrijfskunde essentiële kruisbestuiving tussen specialismen tegengaan. Als het IMD al een vorm van organisatie kent, dan vindt deze plaats rond programma’s. Een goed uitgangspunt, vind ik. Programma’s aan universiteiten zijn vaak weinig samenhangend omdat elke vakgroep er zendtijd in vraagt. Het gevolg is tevens een proliferatie van keuzerichtingen, voor elke vakgroep één, zelfs in MBA-programma’s.

Ik heb gemerkt dat medewerkers organiseren rond programma’s best een aantrekkelijk idee vinden. Dit principe bezwijkt echter al vlug onder de neiging tot over-regulatie. Want hoe moet het als medewerkers aan twee of aan drie programma’s meedoen, hoe zit het met onderzoek en wie houdt dan functioneringsgesprekken? Voor wie dit allemaal in één model wil gieten, is zelfs een matrixmodel ontoereikend. Vergeet het. Organiseer groepen rond de belangrijkste programma’s zoals bachelor, master, MBA en PhD en laat vanuit deze groepen ook onderzoek ontstaan, dat later op facultair niveau geclusterd wordt. Het zal inderdaad zelden voorkomen dat iemand slechts aan één programma verbonden is. Dit hoeft geen gevolgen te hebben voor de organisatiestructuur!

Een bijkomend voordeel van organiseren van medewerkers rond programma’s is dat deze met minder medewerkers te maken krijgen. Dit opent de weg naar grotere cursuseenheden met meer samenhang, variëteit en diepgang.

Het team dat verantwoordelijk is voor een opleiding, richt – binnen de facultaire randvoorwaarden – zijn eigen werkwijze in. Vaak kristalliseert zo’n team uit rond enkele gezichtsbepalende hoogleraren. Vermoei deze niet met organisatorische werkzaamheden en benoem een opleidingscoördinator. Geef zo’n team veel autonomie: laat ze een eigen website maken, een eigen bulletin uitgeven en de opleiding uitdragen zonder dat hogere niveaus van de voorlichting er een eenheidsworst maken. Wie een MBA zoekt moet zich niet pagina’s lang door allerlei andere programma’s hoeven te worstelen.

In de hier gepresenteerde opzet heeft een roulerend decanaat mijn voorkeur. De functie van decaan is zeker niet voltijds, al kan deze taak worden verzwaard door medebestuurder te zijn op instellingsniveau. Of een driehoofdig College van Bestuur dan nog nodig is, betwijfel ik. Wel voltijds op faculteitsniveau is de functie van onderwijsmanager. Deze is verantwoordelijk voor de onderwijsorganisatie en adviseert de opleidingscoördinatoren en de decaan. Een vergelijkbare functie voor onderzoek, maar niet fulltime, is eveneens wenselijk.

Ik heb jarenlang verkondigd dat een faculteit zonder ‘krachtige leiding’ binnen de kortste keren uiteenvalt in even zoveel vakgroepen als er medewerkers zijn (entropie). Ik ben deze zienswijze steeds meer gaan zien als een vorm van ‘manageralisme’, bedoeld om het voortbestaan van traditionele leiderschapsrollen te rechtvaardigen. Mijn vertrouwen is gegroeid dat medewerkers van de faculteit in staan zijn om zichzelf te organiseren en te zorgen voor de noodzakelijke vernieuwing. De vorm van management die ik hierboven heb beschreven, is in de eerste plaats bedoeld om de medewerkers daarbij te helpen.