Amsterdam: slimmer dan smart

Het streven naar inclusieve groei is een veel betere typering voor het stedelijk beleid van Amsterdam dan de marketing slogan smart city.

Advertenties

I Amsterdam

Sinds november 2016 ben ik curator van Amsterdam Smart City. Over de zin en onzin van smart heb ik het nodige geschreven[1]. Maar hoe smart is Amsterdam[2] eigenlijk? Nu het WeMakeTheCity Festival[3] nadert, geef ik hieronder een antwoord op deze vraag.

Amsterdam Smart City

Amsterdam Smart City (ASC) ziet zichzelf als innovatieplatform voor een toekomstbestendige stad. Op dit platform opereert een snelgroeiende gemeenschap van 400 organisaties en meer dan 5000 personen, waaronder veel startups[4]. Binnen deze gemeenschap wordt een groot aantal projecten uitgevoerd, waaronder Circular Amsterdam[5] en City-zen[6].

ASC heeft nauwe banden met de Amsterdam Economic Board, een stichting die samenwerking tussen kennisinstellingen, bedrijven en overheden tot stand brengt. Uit de strategie van Amsterdam Economic Board en die van ASC in het bijzonder blijkt een sterke voorkeur voor bottom-up ontwikkeling van stedelijk beleid.

website ASC

Open data

Het concept smart city verwijst naar het gebruik van data en de inzet van technologie in stedelijk beleid[7]. Amsterdam is een voorbeeld voor menige andere stad op het gebied van open data. Uitgangspunten zijn toegankelijkheid, interoperabiliteit en transparantie van data en de bescherming van privacy van de bewoners.

Het Open data for transport and mobilityprogramma won de Green Digital City Award in 2012 op de Smart City Expo in Barcelona[8]. Via dit programma stelt de gemeente alle gegevens met betrekking tot verkeer en vervoer ter beschikking aan derden, onder het motto We the data, you the apps.

Vanaf 2015 zijn gegevens over verkeer en vervoer, openbare ruimte, gebouwen, gezondheidszorg, milieu, vergunningen en vele andere te vinden op de portal Stadsgegevens[9]. Deze is gemaakt met open software en de broncode is voor iedereen beschikbaar[10]. Om datagebruik te bevorderen, werkt Amsterdam samen met bedrijven en (kennis)instellingen in een datalab[11].

Een indrukwekkend product, gemaakt met deze gegevens, is de Energie Atlas, die alle informatie bevat om energieplannen te maken op buurt- en wijkniveau[12]. Ook met deze atlas wil de gemeente zoveel mogelijk initiatieven van onderop stimuleren.

Wat is een smart city?

Criteria om te beoordelen wanneer een stad smart mag heten bestaan niet. Met andere woorden, elke stad kan zich smart noemen. Als dat gebeurt, komt het initiatief meestal van de marketingafdeling. In een recent artikel[13] heb ik drie typen smart cities onderscheiden.

Smart City 1.0 streeft naar hoogwaardige technologische infrastructuur, die naadloos computers, sensoren, apparaten en mogelijk ook mensen met elkaar verbindt. Het gebruik van technologie wordt doorgaans achteraf gerechtvaardigd met een verwijzing naar de bijdrage ervan aan de aanpak van stedelijke problemen[14].

In Smart City 2.0 staat de aanpak van stedelijke problemen centraal en er is een open oog voor het gebruik van hoogwaardige technologische hulpmiddelen daarbij. De prioriteiten zijn meestal anders dan in het geval van Smart City 1.0.

Smart City 3.0 bevordert initiatieven van burgers (individueel, in een buurt of als onderdeel van een netwerk), bedrijven en (kennis)instellingen. Het stadsbestuur faciliteert het gebruik van ICT en creëert de benodigde infrastructuur.

Hoe smart is Amsterdam?

Amsterdam is geen voorbeeld van Smart City 1.0. De aanleg van een omvattende digitale infrastructuur, inclusief sensornetwerken, speelt geen dominante rol. Het predicaat Smart City 2.0 komt ook niet in aanmerking: Bij het omgaan met stedelijke problemen speelt informatie- en communicatietechnologie een rol, maar komt daarbij zeker niet in de eerste plaats.

Ik zie veel aanwijzingen dat Amsterdam zich ontwikkelt in de richting van Smart City 3.0. Het belangrijkste ijzer in het vuur daarbij is de samenwerking tussen bedrijven, instellingen en overheid, aangemoedigd door de Amsterdam Economic Board en de Amsterdam Smart City-community.

Er is echter nog veel te doen: Veel projecten zoals de Virtual Powerplant bevinden zich in een eerste fase of zijn ‘pilots’, zonder onmiddellijke follow-up. Meer aandacht is ook vereist voor open en kritische evaluatie van projecten. Ten slotte leeft het idee van de smart city slechts in beperkte mate onder de bevolking[15].

Maak kennis met een van deze projecten, de virtuele elektriciteitscentrale:

Amsterdam: slimmer dan smart

Beoordelen in hoeverre Amsterdam een smart city is, geeft een onbevredigend gevoel. De focus op de rol van technologie leidt af van zo veel andere initiatieven – samengevat in vijf grootstedelijke uitdagingen – waarmee Amsterdam zich onderscheidt.

screenshot

Ik sta – ter illustratie – bij enkele van deze initiatieven stil.

Duurzaamheid

De Duurzaamheidsagenda (hieronder) werd in 2015 vastgesteld als vertrekpunt voor het nieuwe college van burgemeester en wethouders[16]. Het ziet ernaar uit dat het net nieuw aangetreden gemeentebestuur aan de uitvoering daarvan de hoogste prioriteit toekent.

screenshot 2

Vanwege zijn inspanningen op het gebied van energiebesparing (en het gebruik van open data daarbij) behoorde de gemeente – samen met Reijka en Valencia – tot de finalisten van de Green Digital Charter Award, uiteindelijk gewonnen door Reijka[17].

Energietransitie

Als onderdeel van het City-zen-project is onlangs een ‘roadmap’ gepresenteerd voor de transitie naar duurzame energie, als alternatief voor het gebruik van fossiele brandstoffen[18]. Verwacht wordt dat de grootstedelijke regio in 2040 geen CO2-uitstoot meer zal hebben en aan haar eigen energiebehoefte kan voldoen.

Ontwikkeling van een circulaire economie

Circular AmsterdamIn 2015 heeft de gemeente Amsterdam de basis gelegd voor de ontwikkeling van een circulaire economie, vastgelegd in de nota Amsterdam Circular: Vision and roadmap for the city and region[19]. Op basis hiervan zijn tientallen projecten gestart, zij het meestal op kleine schaal. Alle projecten zijn in 2017 beoordeeld. Het rapport Amsterdam Circular: Evaluation and action perspectives[20] concludeerde dat een circulaire economie een realistisch perspectief is.  Amsterdam heeft voor deze aanpak – met accent op kleinschalige initiatieven – tevens de World smart city award for circular economy gewonnen. Ondertussen zijn de eerste resultaten op het gebied van circulaire constructie zichtbaar. In een aantal procedures hebben circulaire uitgangspunten een belangrijke rol gespeeld[21].

Mobiliteit

Amsterdam stimuleert fietsen en heeft een uitstekend openbaar vervoer. Dit maakt uitgebreid gebruik van ICT om klanten te informeren en bedrijfsprocessen te optimaliseren. Met het Smart Mobility-programma wil de gemeente de bijdrage van (informatie-) technologie aan de aanpak van verkeersproblemen versterken. Een substantiële doorbraak van digitale technologie in de oplossing van mobiliteitsproblemen wordt echter waarschijnlijk alleen bereikt met de komst van autonome auto’s.

De Amsterdam Economic Board heeft voorgesteld om te kiezen voor inclusieve groei als overkoepelend thema. Ik vind dat een verstandige keus. Vrijwel overal ter wereld gaan economische groei en innovatie gepaard met een aantasting van de natuur en groeiende sociale ongelijkheid (‘The winner takes all’)[22]. Een betere balans is dan ook nodig. Dit geldt ook voor Amsterdam [23].

Amsterdam all-inclusive

Elders heb ik inclusive groei omschreven als het samengaan van vier perspectieven op ontwikkeling: welzijn, welvaart, rechtvaardigheid en digitale connectiviteit[24]. Het onderstaande ‘charter’ kan daarbij richting geven.

screenshot 3

Een laatste vraag is wanneer inclusieve groei als doel is bereikt. Misschien is het antwoord op deze vraag wel ‘nooit’. Belangrijker is om stippen op de horizon te plaatsen. Zodra deze zijn bereikt, zal een nieuwe generatie opnieuw stippen zetten, uitgaande van eigen inzichten en prioriteiten. En dat is maar goed ook.

[1]  Deze posts zijn te vinden op  www.smartcityhub.com

[2]  Als ik het over Amsterdam heb, bedoel ik de ‘metropool regio’, het samenwerkingsverband tussen de provincies Noord-Holland en Flevoland, de vervoersregio en 33 gemeenten in het noordelijke deel van de Randstad. Als het over ‘de stad Amsterdam’ gaat, gebruik ik de term gemeente.

[3]https://wemakethe.city/nl/

[4]https://amsterdamsmartcity.com/partners

[5]https://amsterdamsmartcity.com/circularamsterdam

[6]http://www.cityzen-smartcity.eu/nl/home-nl/amsterdam/

[7]http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10630732.2014.942092

[8]http://www.greendigitalcharter.eu/amsterdam-wins-smart-city-world-congress-award

[9]https://data.amsterdam.nl/#?mpb=topografie&mpz=11&mpv=52.3731081:4.8932945&pgn=home

[10]http://www.greendigitalcharter.eu/amsterdam-opens-its-city-data-platform

[11]https://www.europeandataportal.eu/sites/default/files/edp_analytical_report_n4_-_open_data_in_cities_v1.0_final.pdf

[12]https://maps.amsterdam.nl

[13]http://smartcityhub.com/technology-innnovation/smart-beyond-technology-push/

[14]http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13604813.2014.906716

[15]https://www.eli5.io/blog/smart-city-citizens

[16]https://www.google.nl/search?client=safari&rls=en&q=duurzaam+amsterdam+pdf&ie=UTF-8&oe=UTF-8&gfe_rd=cr&dcr=0&ei=q1RkWpKEIIzH8AfZs6iQCA

[17]http://www.eurocities.eu/eurocities/allcontent/Amsterdam-region-Rijeka-and-Valencia-finalists-for-the-2016-GDC-Award-Promoting-open-and-interoperable-solutions-WSPO-AHRKGT

[18]http://www.eurocities.eu/eurocities/allcontent/Amsterdam-region-Rijeka-and-Valencia-finalists-for-the-2016-GDC-Award-Promoting-open-and-interoperable-solutions-WSPO-AHRKGT

[19] https://www.amsterdam.nl/wonen-leefomgeving/duurzaam-amsterdam/publicaties-duurzaam/amsterdam-circulair-1/

[20]http://smartcityhub.com/collaborative-city/smart-building-the-long-way-to-a-circular-economy/

[21]https://wp.me/p32hqY-1Ei

[22]http://smartcityhub.com/governance-economy/does-smartification-keep-de-urbanization-at-arms-length/

[23]Duncan McLaren & Julian Agyeman: Sharing Cities: A case for truly smart and sustainable cities, MIT Press, Cambridge Mass. 2015

[24]http://smartcityhub.com/technology-innnovation/beyond-the-smart-city/

Zelforganisatie en –bestuur leiden tot betere prestaties

Het recente HOW-report geeft sterke aanwijzingen dat bedrijven en instellingen met zelforganisatie en -bestuur het best presteren.

screenshot 2Krachtige pleidooien voor zelforganisatie en -bestuur zijn er volop, denk maar aan Frederic Laloux, wiens boek Reinventing Organizations nu al managementboek van de eeuw wordt genoemd[1]. Er waren vooralsnog weinig gegevens die deze pleidooien cijfermatig ondersteunen. Het recente HOW report heeft hierin verandering gebracht[2]

Het HOW-report onderscheidt drie typen organisaties op basis van hun governance, cultuur en leiderschap: informed acquiescence, blind obedience en self-governance.

Ongeveer 62% van alle organisaties behoort tot het eerste type. We treffen hier doorgaans een raad van bestuur met daaronder enkele managementlagen aan. Aansturing gebeurt overwegend op basis van strategische plannen en een hieraan gerelateerd systeem van planning en control. Centraal daarin staan prestatie-indicatoren (KPI’s) en kwartaalrapportages op basis vanvan een hogere managementlaag een lagere ‘afrekent’. Medewerkers worden ‘gemotiveerd’ door financiële prikkels en bonussen.

30% van alle bedrijven en instellingen kent een bevelstructuur. Hierbij draait het om de uitvoering van (meestal gestandaardiseerde) opdrachten en niet om de levering van ‘afgesproken prestaties’.

Beide typen bedrijven en instellingen voldoen niet meer. Zij reageren veel te traag op technologische ontwikkelingen, veranderingen op de markten en ze houden onvoldoende rekening met het groeiend aandeel van hoog gekwalificeerde medewerkers. De C-suite loopt met zijn strategische plannen voortdurend achter de feiten aan.

Het antwoord is het derde type, organisaties waar medewerkers zelf in hoge mate verantwoordelijk zijn voor organisatie en bestuur. Het aandeel van dit type organisaties is toegenomen van 3% in 2012 tot 8% in 2016.

screenshot 7

Presteren bedrijven getypeerd door zelforganisatie en -bestuur ook beter?

Om deze vraag te beantwoorden is grootschalig onderzoek gedaan in bedrijven in 17 landen (waaronder Nederland, Duitsland, VS, India, Rusland, China, Japan). Daarbij is gekeken naar de prestaties van deze bedrijven en naar een aantal kenmerken op het gebied van arbeidsverhoudingen en governance.

De prestaties zijn gemeten aan de hand van onderstaande indicatoren.

Business performance

  • Groei marktaandeel
  • Groei bedrijfsresultaat
  • Klanttevredenheid

Innovatie

  • Systematische innovatie van producten en diensten
  • Externe erkenning als innovatief bedrijf
  • Bereidheid to adoptie van goede ideeën

Betrokkenheid van medewerkers

  • Loyaliteit
  • Bereidheid om inspanning te vergroten
  • Bereidheid om bedrijf aan te bevelen

Duurzaamheid

  • Duurzaamheid als onderdeel van bedrijfsstrategie
  • Commitment met samenleving en milieu
  • Reputatie

Ongewenst gedrag

  • Waargenomen wangedrag
  • Gerapporteerd wangedrag
  • Afwezigheid van pesten

Onderstaande afbeelding geeft voor elk de drie typen bedrijven de scores weer op bovenstaande indicatoren. Bedrijven met zelforganisatie en -bestuur scoren op alle indicatoren beter.

screenshot 4 kopie

Het human operating system

Maar waarom zijn de prestaties van bedrijven met zelforganisatie en –bestuur over de hele linie beter? Hiervoor is volgens het HOW rapport het human operating system verantwoordelijk. Het human operating system kan worden getypeerd door drie groepen met samen negen variabelen, de zogenaamde HOW-indices.

De HOW-indices

Karakter (Character)

De instelling van medewerkers van een organisatie ten opzichte van elkaar en de omgeving. Indices zijn:

  • Waarden, zoals respect, integriteit en nederigheid
  • Significantie, de impact op samenleving en natuur
  • Bewustzijn (consciousness), tot uitdrukking komend in empathie, compassie en zorgzaamheid

Vertrouwen (Trust)

De vanzelfsprekendheid waarmee medewerkers van een organisatie uitgaan van de bijdrage van anderen en de vrijheid men men elkaar hierbij toekent.

Gedrag (Key enabling behaviour)

Een reeks handelingsdisposities, die rechtstreeks de prestaties van de organisatie beïnvloeden, zoals:

  • Bereidheid om risico’s te nemen
  • Vieren van gezamenlijke successen en erkennen van ieders bijdrage daaraan
  • Samenwerken en hulpvaardigheid
  • Delen van informatie
  • Behoud van eigen oordeelsvermogen tegenover groepsdruk

Onderstaande figuur toont dat bedrijven met zelforganisatie en bestuur wezenlijk hoger scoren op bovenstaande indices en daarmee een superieur human operating system hebben. Uit het onderzoek kwam tevens naar voren dat bedrijven waarvan medewerkers elkaar in hoge mate vertrouwen veel innovatiever zijn.

screenshot 5 kopie

Leidinggevenden die het belang van bovenstaande indices uitdragen – karakter en vertrouwen in het bijzonder – blijken het sterkst vertegenwoordigd te zijn in bedrijven met zelfbestuur en -organisatie. Het is vermoedelijk gerechtvaardigd om te stellen dat de aanwezigheid van dit type leidinggevenden een kritieke succesfactor is voor de ontwikkeling van gedreven en ondernemende medewerkers en daarmee van dit type organisaties.

Het HOW-report bevat sterke aanwijzingen dat bedrijven die zijn gekenmerkt door zelforganisatie en –bestuur beter presteren en dat dit komt door de instelling, het vertrouwen en het gedrag van de medewerkers.

Het (consultance)bedrijf dat dit onderzoek uitvoert, LRN[3], ondersteunt al decennia bedrijven die ethische principes een centrale plaats toekennen[4]. Het bedrijf is in 1993 opgericht door Dov Seidman, een prominent voorvechter van ethisch leiderschap.

Wie meer wil weten over ethisch leiderschap zal geboeid kijken naar het bovenstaande interview met Dov Seidman (32 minuten) opgenomen tijdens het Fortune-Time Global Forum in 2016.

[1] Reinventing organizations van Frederic Laloux, Nelson Parker 2014.

[2] http://howmetrics.lrn.com/wp/wp-content/uploads/2016/05/HOW-REPORT-5-6-16.pdf Het rapport bevat tevens een methodologische verantwoording. Het woord HOW loopt als een rode draad door het rapport. De visie van de opstellers is namelijk dat de prestaties van een organbisatie niet afhangen van wat deze doet, maar hoe ze dat doet.

[3] LRN betekende oorspronkelijk Legal Research Network, maar het acroniem heeft later verschillende andere betekenissen gekregen, waaromder Legal Knowledge Company.

[4] http://lrn.com/about/people/

Hoe geld weer middel wordt in plaats van doel

Als vervolg op een eerdere post die een aantal wereldproblemen herleidde op het kapitalisme, doet deze post suggesties voor een aantal oplossingen en hoe die tot stand kunnen komen

Vooropgesteld, lang niet alles op deze wereld (en zeker niet in Nederland) is kommer en kwel. Wereldwijd is veel bereikt, onder andere op het gebied van onderwijs en gezondheidszorg (zie onderstaande grafiek) . De welvaart in een aantal landen is gestegen. De kwaliteit van veel producten en diensten is verbeterd, vaak op basis van aanzienlijke investeringen in onderzoek en ontwikkeling. Een groeiend aantal bedrijven kiest bewust voor de status van maatschappelijke onderneming om lange termijndoelen te realiseren die een positieve impact hebben op de samenleving.

Ctb3FtEWIAA3Tr8Niettemin kent de wereld kent een aantal chronische problemen. In een eerdere post heb ik een aantal daarvan herleid op het kapitalisme[1]. In essentie gaat het daarbij om het feit dat in de samenleving geld doel is geworden in plaats van middel. In deze post ga ik in op de vraag hoe dit kan veranderen. Zich socialistisch noemende landen zijn wat mij betreft geen lichtende voorbeelden. Zij hebben de meeste kenmerken van het kapitalisme inmiddels overgenomen en ze nemen het niet zo nauw met liberate vrijheden en de rechtstaat zoals wij die kennen.

images-1Maar ook programma’s van politieke partijen kunnen mij maar matig bekoren. Het grootste probleem met partijen aan de linker zijde is dat zij de kracht van het ondernemerschap onderschatten en de uitwassen daarvan willen bestrijden met steeds méér toezicht, wet- en regelgeving. Zij overschatten het effect van overheidsbemoeienis en zien de perverse effecten daarvan over het hoofd. De politieke partijen ter rechterzijde hebben hun ziel en zaligheid verbonden aan economische groei. Ze hebben weinig oog voor de verschillen tussen mensen in macht, rijkdom en ontplooïngskansen en de negatieve gevolgen daarvan.

Ik ga eerst in op de vraag wat er zoal zou moeten gebeuren en daarna hoe veranderingen tot stand kunnen komen. Mijn opsomming is allesbehalve volledig.

Bedrijven en organisaties[2]:

  1. Alle bedrijven en organisaties verwerven binnen tien jaar de status van (gecertificeerde) ‘benefit corporation’. Dat wil zeggen dat ze hun handelen baseren op een expliciete bijdrage aan de (wereld)samenleving als geheel (‘purpose’) en niet in de eerste plaats streven naar maximaliseren van de aandeelhouderswaarde.employee-benefits-header1
  2. Aandeelhouders verliezen directe invloed op het bedrijfsbeleid, bijvoorbeeld door aandelen onder te brengen in stichtingen. IKEA heeft dit al gedaan. Vijandige overnames worden ook met andere middelen voorkomen.
  3. Bedrijven en organisaties stimuleren zeggenschap en autonomie van werknemers. Leiderschap wordt gedeeld en verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedecentraliseerd.
  4. Alle inkomens zijn openbaar. De hoogste inkomens bedragen maximaal tien maal het modale inkomen. Minimuminkomens zijn voldoende voor een menswaardig bestaan.Unknown-3
  5. Beurzen stoppen met ‘high frequency trade’ (computergestuurde handel in aandelen) en aandelen dienen minimaal een jaar in iemands bezit te zijn, voordat ze kunnen worden verkocht.
  6. Banken zorgen ervoor dat bedrijven goedkoop geld kunnen lenen. Zij richten een onderling risicofonds op. Hoe meer geld rechtsstreeks van banken of via crowd funding kan worden verkregen, des te minder wordt de noodzaak van een beursgang.

Overheid

  1. De overheid baseert haar beleid op inclusieve groei in plaats van op vergroten van het bruto nationaal product. Uitgangspunt daarbij zijn de doelen voor duurzame ontwikkeling van de VN. [3screenshot-4
  2. Overheden beperken wet- en regelgeving tot essentiële zaken. Ze stimuleren zelfregulering en zien toe op stringente uitvoering daarvan.
  3. Wet- en regelgeving sluit aan op internationale verdragen (zoals het verdrag van Parijs). Waar deze verdragen tekortschieten gelden nationale wetten. Concurrentievoordeel voor buitenlandse goederen of diensten dat hieruit voortvloeit, wordt vereffend met belastingmaatregelen.
  4. De beschikbaarheid van nuts- en andere essentiële voorzieningen is gegarandeerd. Dit houdt niet in dat de overheid deze zelf exploiteert.
  5. Overheden ondersteunen burgers die zelf gemeenschappelijke voorzieningen willen beheren, bijvoorbeeld door ‘commoning’ of ‘sharing’.
  6. De overheid beijvert zich voor internationale afspraken die ertoe leiden dat bedrijven en personen belasting afdragen over de inkomsten die ze in het desbetreffende land verdienen.images-4
  7. Baanomvang (werktijd per week) en persioengerechtigde leeftijd worden verder geflexibiliseerd. Als de werkgelegenheid als gevolg van automatisering lager wordt dan de vraag naar arbeid, treedt de overheid regulerend op.
  8. Op termijn worden voorzieningen voor niet-arbeidgebonden inkomens ondergebacht in een basisinkomen.
  9. De invloed van burgers op de politiek wordt aanzienlijk vergroot, bijvoorbeeld door het stemmen op programma’s in plaats van op partijen[4]

Onderwijs

  1. Onderwijs stelt ontplooing van aanwezige talenten voorop. Het biedt meer keuzemogelijkheden en vrijheidsgraden in tempo en duur dan thans. Onderwijs bereidt voor op alle aspecten van het leven.AAEAAQAAAAAAAAekAAAAJDk5OGIyMzdhLWIxMWYtNDI4Yi05MWQzLTYzN2ZmNWE4ZjZjNw
  2. Sectoren in de samenleving kunnen kwalificeringseisen stellen en zullen er opleidingen ontstaan die daarop anticiperen. Een logisch gevolg is ook dat vervolgonderwijs ingangseisen kan stellen.
  3. Het onderwijs draagt ertoe bij dat kinderen van jongs af aan minder op bezit en competitie ingesteld raken en er zo meer draagvlak ontstaat voor een economie waarin hergebruik en delen van goederen en diensten normaal is.

Hoe komt verandering tot stand?

  1. Verandering zal niet vanuit de bestaande partijen komen, tenzij er naar Frans voorbeeld een volksbeweging alle stemmen naar zich toetrekt. De kans daarop is minimaal door de verschillen tussen het Franse en Nederlandse kiesstelsel.Unknown-3
  2. Een werkend alternatief is massaal lid worden van een ‘volksbeweging’ geënt op een beperkt aantal waarden en daaruit voortvloeiende fundamentele veranderingen. ‘Nederland kantelt’ kan hiertoe een aanzet geven. Het beste is als gelijktijdig een aantal ‘bekende Nederlanders’ uit het bedrijfsleven en de wereld van politiek, kunst en wetenschap zich voor deze waarden uitspreken en andere Nederlanders zich hierbij aansluiten.
  3. Een aantal politieke partijen zou dat vervolgens ook kunnen doen en kunnen besluiten om een kabinet te vormen dat deze waarden als uitgangspunt neemt. Over allerlei andere kwesties kan de Kamer op basis van (wisselende) meerderheden besluiten.

Het zou mooi zijn als lezers bovenstaande opsomming zouden aanvullen en er over niet al te lange termijn een ‘charter’ geformuleerd zou kunnen worden, bestaande uit een aantal kernwaarden.

[1] Zie: http://wp.me/p32hqY-1jd

[2] De navolgende maatregelen zijn geinspireerd door de uitkomsten van het Purpose of the Corporation project van Cass Business School te London, waarover ik eerder heb geschreven: http://wp.me/p32hqY-Sv

[3] Over het verschil tussen inclusieve groei en bruto nationaal product heb ik geschreven in de volgende blogposts: Welvaart zonder bijsmaak http://wp.me/p32hqY-Va en Geen economische groei maar inclusieve ontwikkeling: http://wp.me/p32hqY-XB

[4] Zie voor een uitwerking van het principe stemmen op programma’s in plaats van op partijen: Nederland democratisch? Over beleid heeft de kiezer niets te zeggen http://wp.me/p32hqY-1dP

Hoe komt topmanagement van zijn graaiersimago af?

Beter dan een corporate governance code is een aantal bedrijven dat bewust koerst op langetermijnbeleid en daarmee als rolmodel fungeert. Het Purpose of the Corporation Project geeft hiervoor een reeks aanbevelingen.

Het inkomen van topmanagers – wereldwijd – is vanaf de jaren ’80 explosief gestegen[1]. Dit komt mede doordat hun beloningspakket bewust voor een groot deel bestaat uit aandelen(opties). De gedachte is dat hierdoor de financiële belangen van managers in de pas lopen met die van de aandeelhouders met maximalisering van de aandelenkoers als resultaat.

samenleving-greed-484x336

In mijn voorlaatste post[2] ben ik ingegaan op de bevindingen van het Purpose of the Corporation Project, die onder andere gaan over nadelige gevolgen van deze ontwikkeling[3]. Een daarvan is overmatige gerichtheid op het kortetermijnbeleid. De vernieuwde Nederlandse corporate governance code moet deze en andere uitwassen voorkomen. In mijn laatste post betwijfelde ik of dat gaat lukken[4]. De code-Tabaksblat en haar opvolger zijn niet in staat gebleken om het management van kortetermijnbeleid en zelfverrijking af te houden, laat staan het tij in de financiële crisis te doen keren.

screenshotLange termijnbeleid betekent dat een onderneming rekening houdt met de belangen van alle stakeholders, inclusief de samenleving als geheel en de natuur. De keuze hiervoor moet uiteindelijk van het bestuur van de ondernemingen zelf komen, al dan niet onder druk van groeiende verzet binnen de samenleving.

Het Purpose of the Corporation Project houdt het bestuur van ondernemingen twee opties voor. Volharden in de bestaande koers, die er uiteindelijk toe zal leiden dat de onderneming van de kaart verdwijnt. Of varen van een nieuwe koers, waarmee een onderneming zich als maatschappelijke institutie profileert en de belangen van alle stakeholders aan hun trekken laat komen.

Hieronder volgt een selectie van de aanbevelingen van het Purpose of the Corporation Project bestemd voor voor ondernemingen die de nieuwe koers willen inslaan[5].

  1. Waarden (‘Purpose’)

Ondernemingen expliciteren hun waarden en omschrijven welke verantwoordelijkheden ze nemen voor stakeholders zoals medewerkers, klanten en aandeelhouders en voor samenleving en natuur. Het management formuleert de consequenties daarvan voor strategie en (investerings)beleid en tevens hoe aan deze doelen verbonden risico’s beperkt kunnen worden.

Bedrijven kunnen hun intenties ten aanzien van de realisering van maatschappelijke doelen accentueren door de status van B(enefit) Corporation aan te nemen.

  1. Bedrijf als gemeenschap

Het heet dat managers medewerkers ‘aansturen’. Vaak gaat dit ten koste van de betrokkenheid van de medewerkers en het kwaliteit van hun werk. Het zijn immers in het bijzonder de medewerkers die product- en marktkennis hebben en die relaties onderhouden met leveranciers en klanten. De onderneming heeft er baat bij als medewerkers hun werkzaamheden zelfstandig kunnen inrichten en uitvoeren. Dit vereist een minder hiërarchische organisatie, reductie van het aantal managers en de spreiding van managementtaken over medewerkers.

  1. Herziening inkomensprikkel

Het topmanagement ontvangt een vast salaris dat onderdeel is van het beloningsgebouw van de onderneming. Bonussen zijn bestemd voor alle medewerkers en zijn gekoppeld aan de realisering van lange termijndoelstellingen en de tevredenheid van de klanten. Alle inkomens zijn transparant.

  1. Stakeholders

De relatie tussen onderneming (management) en stakeholders kan worden versterkt door vertegenwoordigers van belangrijke groepen (personeel, klanten en aandeelhouders) op te nemen in de raad van bestuur en in de algemene vergadering.

  1. Zoeken naar patient capital

Ook stewardship door aandeelhouders wordt gestimuleerd, bijvoorbeeld door het maken van een onderscheid tussen verschillende categorieën aandeelhouders. Dit kan onder andere gebeuren door stemrecht van aandeelhouders afhankelijk maken van de duur van het aandelenbezit in dat bedrijf, maar ook door het verlies van stemrecht na verhandeling van aandelen.

  1. Bescherming tegen vijandige overnames

Bedrijven ontwikkelen een beschermingsconstructie om vijandige overnames tegen te gaan om daarmee de lange termijnkoers te beschermen. Bedrijven als Ikea, Tridosbank maar ook het Deense farmaceutische bedrijf Novo Nordisk hebben een deel van hun aandelen in een stichting ondergebracht.

  1. Verslaglegging

De methode van verslaglegging is afgestemd op het lange termijnbeleid. De gangbare accountingregels zijn vooral bedoeld voor het op juiste wijze informeren van investeerders. Een alternatief is het Integrated Reporting Framework, dat leidt tot verslaglegging van waardencreatie in brede zin, ook met betrekking tot niet-financieel kapitaal.

images-1Of en hoe snel ondernemingen zich in bovenstaande richting zullen bewegen is niet te zeggen. Wat méér helpt dan corporate governance codes is als bedrijven die kiezen voor de geschetste koers, deze samen uitdragen. Bedrijven als Unilever, DSM en Interface zouden hierin voorop kunnen gaan. Het groenboek dat de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) in het vooruitzicht stelde als antwoord op de corporate governance code kan hierbij een rol spelen[6].

[1] In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Peter Drucker heeft ooit betoogd dat de verhouding 10:1 om allerlei redenen het maximum zou moeten zijn: Institute for Policy Studies
 1112 (16th Street NW, Suite 600)
Washington, DC 20036

[2] Wie vertrouwt het topmanagement van bedrijven nog: http://wp.me/p32hqY-Sv

[3] Voor een kort overzicht van de achtergronden van het project: https://goo.gl/vNJQjr

[4] De nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code. Window dressing? http://wp.me/p32hqY-TE

[5] Het lezenswaardige eindrapport “Corporate Governance for a changing world: Final Report of a Global Roundtable Series” is hier te downloaden: https://goo.gl/bdEaQp

[6] Hierbij valt te denken aan ‘good practices’, maar ook een aanpassing van de aanbevelingen van het Purpose of the Corporation Project aan de Nederlandse verhoudingen.

De nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code. Window dressing?

De hernieuwde corporate gouvernance code van Nederland blijft ver achter bij de richtlijnen van het Purpose of the Corporation Project omtrent de besturing van ondernemingen.

governancecode3_8december20Op 8 december heeft de monitoring commissie onder leiding van prof. Jaap van Manen de vernieuwde Nederlandse Corporate Governance Code overhandigd aan minister van economische zaken Kamp[1]. Dit is de derde herziening van ze code-Tabaksblat uit 2003.

De corporate governance code is een milde vorm van zelfregulatie. Zij is geïnitieerd door de werkgeversverenigingen, de vakbeweging, Euronext en de belangenvereniging van aandeelhouders, Eumedion.

De code vraagt bestuurders en commissarissen van ondernemingen om een visie op lange termijn te formuleren en hierbij de belangen van alle stakeholders te betrekken. Bestuurders dienen potentiële risico’s voor de continuïteit van de onderneming onder ogen te zien en systemen in te richten voor de beheersing darvan.  Het gaat daarbij om financiële risico’s maar ook over risico’s die voortkomen uit milieu, sociale en personele aangelegenheden, supply-chain, mensenrechten en tegengaan van corruptie en omkoping (pag. 13). De beloning van de bestuurders moet passen binnen het langetermijnbeleid van de onderneming en transparant zijn (pag. 31).

Inhoudelijk zijn er overeenkomsten tussen de code en de stellingen van het Purpose of the Corporation Project, waarover ik in de voorafgaande post heb gerapporteerd[2]:

  • Bedrijven dienen het lange termijn belang van alle stakeholders, de samenleving en de natuur.
  • Het principe van maximalisering aandeelhouderswaarde leidt tot korte termijn beleid.
  • Er is geen enkele wettelijke grond om de belangen van aandeelhouders te laten prevaleren boven die van andere stakeholders, de samenleving en de natuur.
  • Variabele beloning, gekoppeld aan aandelen(opties) appelleert aan het eigenbelang van bestuurders en kan deze verleiden te sturen op maximalisering van aandeelhouderswaarde.

images-8Het valt echter te betwijfelen of de deelnemers aan het Purpose of the Corporation project erg tevreden zijn met de vernieuwde Nederlandse Corporate Governance Code en vergelijkbare codes. De code-Tabaksblat en de aanscherping daarvan in 2008 hebben op geen enkele manier kunnen voorkomen dat de markt is overspoeld met woekerpolissen, dat bedrijven kartels vormden en ongeoorloofde prijsafspraken maakten, dat belastingen op grove schaal werden ontweken, dat corruptie niet uitzonderlijk is en dat de inkomens van topmanagers tot absurde hoogte zijn gestegen. Nog maar te zwijgen van de bankencrisis.

Ook geeft de commissie Van Manen zelf aan dat de code niet leeft bij bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Zij bezorgt vooral controllers, adviseurs en accountants handen vol werk en deze groepen hadden daarom graag een meer stringente code gezien![3] De commissie wilde hierin niet meegaan en zij bepleit in plaats daarvan kernwaarden te formuleren en – al doet het wat naïef aan – een cultuur te creëren die deze ondersteunt.

De Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) is desondanks van oordeel dat controledrift overheerst[4]. Zij had liever gezien dat gekozen was voor een aanpak gebaseerd op vertrouwen in plaats van op toenemend wantrouwen. Hiermee stapt men wel erg luchtig heen over het feit dat het vertrouwen in het (top)management van bedrijven binnen de samenleving tot een minimum is gedaald.  Toch heeft de VCD wel een punt, namelijk de samenlevingsbrede tendens om alles in regels te willen vatten. Ze kondigt daarom een groenboek met vernieuwende denkbeelden vanuit ondernemingen zelf. Voor dit groenboek heb ik hieronder nog een goed idee.

De vakbeweging is verrassend positief maar betreurt terecht de afwezigheid van handvaten voor topinkomens. Ook in 2016 stegen de toch al hoge inkomens van bestuurders vele malen sneller dan die van de gemiddelde werkgever. Dat zal met de nu voorliggende code niet anders worden[5].

screenshot-kopieOverigens is er reden om te twijfelen of de code wel eenduidig kiest voor langetermijnbeleid boven maximalisering van de aandeelhouderswaarde op de korte termijn. Zij hecht namelijk aan het bestaan van een stelsel van ‘checks and balances’ tussen de drie bestuurlijke organen, te weten bestuur, raad van commissarissen én de aandeelhoudersvergadering, eufemistisch algemene vergadering genoemd. Hiermee staat de gelijkwaardigheid van alle stakeholders ernstig onder druk.

Bijna 15 jaar ervaring met een code voor corporate governance geeft aanleiding om niet alleen te kijken naar sympathieke formuleringen maar vooral naar de wijze waarop zij heeft gefunctioneerd. Dat ligt dicht tegen window dressing aan. Met de resultaten van het Purpose of the Corporation project kunnen bedrijven veel grotere stappen zetten, als zij werkelijk waarde voor de samenleving als geheel willen nastreven. In de volgende post vat ik daarom de aanbevelingen uit het Purpose of the Corporation Project samen. Het zijn deze aanbevelingen die corporate governance body kunnen geven. De Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) kan hier haar voordeel mee doen bij het schrijven van haar groenboek.

[1] Het volledige rapport kan hier worden gelezen en gedownload: http://www.commissiecorporategovernance.nl/download/?id=3364

[2] Zie hiervoor mijn korte beschrijving van het Purpose of the Corporation project: http://wp.me/p32hqY-Sv

[3] ‘Governance code is niet gemaakt voor de Zuidas’ https://www.accountant.nl/nieuws/2016/12/governance-code-is-niet-gemaakt-voor-de-zuidas

[4] Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) teleurgesteld in resultaat herziene Corporate Governance Code: http://ncd.nl/2016/12/commissarissen-teleurgesteld-resultaat-herziene-corporate-governance-code/

[5] 4,5% tegen 1,5%. Zie: Herziene Corporate Governance code belangrijke stap vooruit: http://www.fnv.nl/over-fnv/nieuws/nieuwsarchief/2016/december/FNV-en-CNV-Herziene-Corporate-Governance-code-belangrijke-stap-vooruit/

Wie vertrouwt het topmanagement van bedrijven nog?

Deze eerste post van een reeks over corporate governance beschrijft het Purpose of the Corporation Project, dat een nieuwe benchmark voorstelt voor het management van bedrijven

In de laatste decennia van de 20ste eeuw is management als professie in een zware depressie geraakt. In de daaraan voorafgaande decennia was er juist sprake geweest van een veelbelovende ontwikkeling: Professionele managers  werden aangetrokken om namens de eigenaren het bedrijf te runnen en deden dat later ook voor zelfstandige bedrijven. Hun professie gebood hen  de belangen van alle stakeholders op de lange termijn in acht te nemen. Zij kregen hiervoor net als alle andere werknemers salaris.

MiltonFriedman3
Milton Friedman

Het neoliberalisme – in politiek en wetenschap – heeft bijgedragen aan een devaluatie van de professionele manager. De gedachte was dat het de markt is, die bepaalt hoe goed het met een bedrijf gaat en niet het management. Als voornaamste opgave voor het management gold vergroten van de aandeelhouderswaarde. Deze zienswijze is onverbrekelijk verbonden met Milton Friedman: “The sole purpose of the firm is to make money for its shareholders.” Hij en vele anderen zagen de aandeelhouders als de economische eigenaren van beursgenoteerde ondernemingen. Een zienswijze die overigens ingaat tegen de wetgeving in de meeste landen. Hele generaties studenten bedrijfskunde zijn met deze zienswijze opgegroeid.

Het is lofwaardig dat een prominente business school tegen deze zienswijze ten strijde trekt. Het betreft Cass Business School, onderdeel van de City University of London. Zij heeft het Purpose of the Corporation Project geïnitieerd, dat tijdens een manifestatie in Brussel op 28 september jl. is afgerond[1]. 250 wetenschappers, politici en topmanagers[2] uit Europa en de VS hebben zich achter het eindrapport gesteld dat aandeelhouderswaarde als hoogste doel van het management afwijst[3].screenshot

Inherent aan vergroting van de aandeelhouderswaarde is een korte termijnperspectief dat ernstige gevolgen heeft:

  • Afnemende investeringen in onderzoek en ontwikkeling
  • Nemen van onverantwoorde risico’s door het topmanagement
  • Gelijkschakeling van belangen van topmanagers met die van aandeelhouders door bonussen in de vorm van aandelen(opties)
  • Negatieve externe effecten, zoals steeds schevere inkomensgroei[4], afkalvend vertrouwen vanuit de samenleving, ondermijning van de monetaire stabiliteit (financiële crisis) en roofbouw op de omgeving
  • Eenzijdige nadruk op versterking van de positie op de financiële markten met als gevolg herstructurering en bijbehorende sluiting van bedrijfsvestigingen (fusies, acquisities, buyouts)
  • Belastingontwijking, met als gevolg vermindering van de bijdrage van bedrijven aan de instandhouding van een gezonde infrastructuur
  • Ondermijnen van het vertrouwen in aandelenbezit als rendabel beleggingsinstrument op de lange termijn

images-8In plaats van streven naar de hoogst mogelijke waarde voor de aandeelhouders zou het doel (‘the purpose’) van ondernemingen moeten zijn: Creëren van bestendige waarde voor alle stakeholders en bijdragen aan maatschappelijk welzijn en omgevingskwaliteit.

De basis van het eindrapport van het Purpose of the Corporation Project, waarover in een volgende post meer, zijn vijf Modern Governance Statements op het gebied van resp. bedrijfsrecht, management, verslaglegging, economie en overheidsbeleid. Deze statements zijn gebaseerd op omvangrijke literatuurstudie en ondertekend door een aanzienlijk aantal wetenschappers.

Hieronder een selectie van bewerkte quotes uit de vijf statements:

  • Vrijwel overal ter wereld kunnen bedrijven met de wettelijke status van rechtspersoon (bijvoorbeeld BV’s of NV’s) eigen activa (assets) bezitten en verplichtingen aangaan.
  • Bedrijven kunnen kapitaal verwerven, onder andere door uitgifte van aandelen. Sommige aandelen geven recht op dividend en om mee te praten over een beperkt aantal nauwkeurig omschreven onderwerpen.
  • In geen enkele wetgeving hebben aandeelhouders eigendomsrechten. Het enig correcte antwoord op de vraag van wie is een bedrijf met een status van rechtspersoon is, is ‘van zichzelf’.
  • In vrijwel alle wetgevingen ter wereld hebben de fiduciaire verplichtingen van het management uitsluitend betrekking op het bestaan en voortbestaan van het bedrijf[5].
  • Geen enkele wet verplicht het management om naar maximale winst voor de aandeelhouders te streven. Als deze dat toch doen, komt dat doordat ze bezwijken voor druk van activistische aandeelhouders of vanwege eigen profijt.
  • In de jaren ’90 is het toezicht op de verslaggeving van bedrijven overgegaan van nationale overheden/parlementen naar de International Accounting Standards Board. Hierdoor is de focus van de verslaglegging versmald naar het verschaffen van informatie aan investeerders en naar de berekening van de activa op basis van marktwaarde.
  • De idee van een sociale partnerschap tussen maatschappelijke instituties – waaronder ondernemingen – is teloor gegaan.

Het Purpose of the Corporation Project biedt een nieuwe benchmark voor corporate governance, voor professioneel management en voor managementopleidingen. Deze laatste hebben jarenlang hun verantwoordelijkheid naar de samenleving verzaakt door zetbazen (‘agents’) van de aandeelhouders op te leiden. Maar het is ook een nieuwe benchmark voor wat de samenleving van het topmanagement mag verwachten én een signaal naar aandeelhouders die met kortetermijndenken hun eigen positie ondergraven.

[1] Voor een kort overzicht van de achtergronden van het project: https://goo.gl/vNJQjr

[2] Hiertoe behoren onder andere Tim Cook van Apple en Paul Polman van Unilever.

[3] Het lezenswaardige eindrapport “Corporate Governance for a changing world: Final Report of a Global Roundtable Series” is hier te downloaden: https://goo.gl/bdEaQp

[4] CEO’s van de top 500 bedrijven in de VS verdienden in 2012 354 maal salaris van gemiddelde werknemer. Het gemiddelde inkomen van de 500 hoogst betaalde topmanagers in dat jaar was $30,3 miljoen, waarvan 82% uit aandelen kwam.

[5] Dit betekent dat alle stakeholders ervan kunnen uitgaan dat het management de belangen van de onderneming als geheel behartigt.

Verdient de leiding van de ABN-AMRO bank een ton extra?

Loonfatsoen2Onlangs verscheen onder redactie van Margo Trappenburg. Wout Scholten en Thijs Jansen het boek Loonfatsoen. Over ‘eerlijk verdienen of graaicultuur’ zoals de ondertitel verduidelijkt. Aan de hand van de bijdragen aan dit boek, waaronder een van mij, laat zich bovenstaande vraag eenduidig beantwoorden.

Professor Abe de Jong van de Erasmus Universiteit wijst in een interview in de universiteitskrant dat topmanagers over unieke en schaarse kwaliteiten beschikken, waarvoor een ‘marktconforme’ beloning passend is[1]. Als econoom moet hij echter weten dat er geen sprake van schaarste kan zijn omdat er geen markt is. De commissarissen benaderen meestal een bekende uit hun ‘old boys network’. Pas bij open werving kunnen vraag en aanbod worden vergeleken.

Maar dat is niet eens het punt. Zelfs als de kwaliteiten schaars zijn, is de vraag gerechtvaardigd of personen die zich vele miljoenen per jaar laten betalen, geschikt zijn als leidinggevende. Bovendien wil je weten welke de negatieve gevolgen zijn van een dergelijke beloning voor het bedrijf en de persoon.

De hoge beloningen van het topmanagement stuiten ook vertegenwoordigers van het bedrijfsleven tegen de borst. In 2007 vonden de oud-bestuursvoorzitters Kees van Lede (Akzo Nobel), Jan Timmer (Philips) en Karel Vuursteen (Heineken) de beloning van topmanagers al ‘niet normaal meer’. Volgens Vuursteen is er ‘er geen enkele relatie meer ….. tussen de prestatie en de beloning’. Van Lede vult aan dat ‘de beloningen aan de top steeds omhooggaan, en dat is slecht voor de motivatie van mensen binnen het bedrijf.’ Volgens de oud-topmannen is er thans een generatie bestuurders werkzaam in de Nederlandse bedrijven die geen binding meer heeft met het bedrijf waarvoor ze werken. ‘Als we niet oppassen krijgen we huurlingen aan de top van het bedrijfsleven’, aldus Van Lede. ‘De enige loyaliteit die er nog is, is aan geld’, meent Timmer[2]. Inmiddels zijn de salarissen van het topmanagement alweer aanzienlijk gestegen ten opzichte van 2007.

Van Lede raakt de kern van de zaak. Het gaat bij topmanagers niet in de eerste plaats om het bezit van unieke kwaliteiten. Hun eerste taak is dienen van de belangen van de aandeelhouders. Het beloningspakket van de ceo is dan ook zo in elkaar gestoken, dat het eigen financiële belang en dat van de aandeelhouders gelijk oplopen. Daarom ontvangen topbestuurders naast een vast inkomen, tevens een forse uitkering via aandelen, opties en andere vormen van prestatiebeloning. Deze is meestal aanzienlijk hoger dan hun vaste salaris. Met het binnenhalen van personen die gevoelig zijn voor geld en macht, verzekeren Raden van commissarissen en aandeelhouders zich van de behartiging van hun belangen: bedrijfs- en koerswinst op de korte termijn.

Uit het voorafgaande volgt dat als een bedrijf – bijvoorbeeld Apple of Google – besluit tot een drastische herziening van de beloning van zijn topmanagement, dit géén gevolgen hoeft te hebben voor de kwaliteit van het management, in tegendeel. Zeker is dat er leiders komen die voor de inhoud gaan.

Het salaris van het topmanagement moet onderdeel worden van het salarisbeleid van een organisatie als geheel [3]. In 2009 heeft FNV Bondgenoten geprobeerd om de vraag te beantwoorden wat een ‘topmanager’ ‘in rede’ zou mogen verdienen. Zie de brochure, getiteld Grenzen aan de topbeloning. Men komt uit op twintig maal de hoogste trede op de laagste salarisschaal van het bedrijf in kwestie, zo’n 500.000 euro. Hier bovenop mag maximaal 10 % worden uitgekeerd in alle vormen van variabele beloning. Velen zullen dit bedrag nog aan de hoge kant vinden, maar het getuigt van meer realiteitszin dan het huidige salarisbeleid.

Een wezenlijke andere vorm van beloning zal andere personen aantrekken, dan zij die zich nu in en rond de ‘old boys networks’ bevinden. Dit is wellicht de grootste winst, denkend aan de noodzaak tot van innovatie en verandering waar we als land voor staan.

Terugkomend op de vraag waarmee deze blogpost begon: De leiding van de AMB-AMRO verdient geen ton extra, maar moet minimaal een ton inleveren.

[1] http://www.eur.nl/nieuws/dekwestie/archief/2008/kwestie_2008_24/

[2] Geciteerd in De Volkskrant, 4 september 2007.

[3] Zie ook een gesprek met Patricia de Wit van Bureau Baarda, over wat ‘redelijk’, ‘rechtvaardig’ en ‘fatsoenlijk’ is in relatie tot de beloning van topmanagers: http://goo.gl/4n5kZ