Archive | Hoger onderwijs RSS feed for this section

Innovatief afstandsonderwijs stelt individuele student centraal

26 Mrt

Wereldwijd zoeken heel wat volwassenen naar mogelijkheden om verder te studeren. Zij krijgen doorgaans te maken met een aanbod – online of face2face – dat in essentie is afgeleid van het reguliere onderwijs. Dit betekent dat zowel het startmoment als de duur van de opleiding vastliggen.

images-11

Nu kunnen er ook vraagtekens bij worden gezet of dit systeem voor ‘reguliere’ studenten geschikt is. Velen vinden van niet. Maar voor volwassenen die een studie combineren met een baan, een gezin en een sociaal leven is het zeker ongeschikt. De verschillen tussen deze studenten onderling zijn immers veel groter dan die tussen ‘reguliere’ studenten[1]. Dit geldt voor de tijd die ze per week beschikbaar hebben, voor de spreiding van de beschikbare tijd over het jaar, voor de snelheid waarmee ze studeren én voor de kennis en vaardigheden die ze inmiddels hebben verworven.

Het kan anders en de organisatie hoeft niet ingewikkeld te zijn.

In een groeiend aantal onderwijsinstellingen in de VS bepaalt de tijd die studenten nodig hebben om de vereiste leerresultaten te behalen de studieduur in plaats van andersom. Learning outcomes are fixed; time is variable. Studenten kunnen bovendien met de opleiding beginnen als het uitkomt.

De volgende twee instellingen – beide behorend tot de vijf meest innovatieve opleidingsinstituten in de VS – gelden als inspirerende voorbeelden: Het College for America van de Southern New Hampshire University (60.000 studenten) en de Western Governors University (70.000 studenten)[2].

Onderwijs - volwassen studenten 2
Helder geformuleerde leerresultaten vormen het uitgangspunt

Studenten volgen geen vakken of cursussen. Ze werken achtereenvolgens aan het realiseren van duidelijk geformuleerde leerresultaten (competenties). Studenten bestuderen aan de hand van opdrachten veelal online beschikbaar gesteld materiaal. Deze opdrachten leggen waar mogelijk een relatie tussen theorie en de eigen werksituatie. Na het ontvangen van feedback verbeteren studenten de uitwerking van de ingeleverde opdracht totdat hieruit voldoende beheersing blijkt van de beoogde competentie.

De organisatie van het onderwijs in deze instellingen wijkt wezenlijk af van wat in universiteiten gebruikelijk is. Ingewikkelder is deze zeker niet.

Samenstelling wetenschappelijk personeel

Elke opleiding beschikt over vier typen wetenschappelijk personeel:

  • Teams van vakspecialisten die samen verantwoordelijk zijn voor het hele curriculum.
  • Onderwijstechnologen die zorgen voor een aantrekkelijke en doelmatige leeromgeving.
  • Mentoren – het front office – die studenten helpen en van advies dienen. Zij maken met elke student een studieplanning en houden de studievoortgang in de gaten.
  • Reviewers – doorgaans parttimers – die feedback geven op de gemaakte opdrachten en beoordelen wanneer studenten aan de eisen hebben voldaan.
images-8
Rol reviewer

Reviewers nemen elk een aantal opdrachten voor hun rekening. Zij ontvangen wekelijks een vastgesteld aantal uitwerkingen. Het feit dat deze opdrachten verspreid over het hele jaar binnenkomen maakt deze taak aantrekkelijker dan die van docenten die in korte tijd honderden identieke opdrachten moeten beoordelen. Het aantal reviewers is afhankelijk van de hoeveelheid studenten, wat de schaalbaarheid van dit type onderwijs vergroot.

Personaliseren

De mentor kan studenten met studieproblemen extra opdrachten geven. Ook het toekennen van vrijstellingen is mogelijk als duidelijk is dat een student de bijbehorende competenties al onder de knie heeft.

Verdienmodel

Studenten betalen per maand een vast bedrag volgens de formule learn as much as you can, waarmee wordt gestimuleerd dat studenten de beschikbare tijd zo effectief mogelijk gebruiken en de studie maximale prioriteit geven. Mentoren zijn hierbij behulpzaam. Mede daardoor is het aantal uitvallers gering. Het College for America maakt ook afspraken met werkgevers die in de opleiding voor medewerkers betalen en die studiefaciliteiten beschikbaar stellen.

images-1

De Open Universiteit – in Nederland en Vlaanderen de enige universiteit voor volwassen en werkende studenten – heeft onlangs de principes van het vrije startmoment en de vrije studieduur verruild voor het principe van de vaste doorlooptijd. Dit tot groot verdriet van veel zittende studenten. Deze keuze is gemaakt onder druk van het ministerie om het rendement te vergroten. Dit was laag vooral door het grote aantal studiestakers. Het feit dat studenten per module betalen en de inschrijvingsduur van een module ruim een jaar was, stimuleerde niet bepaald het blijvend toekennen van hoge prioriteit aan de studie. Uitstel leidt dan vaak tot afstel. Door het voorbeeld van het College for America en de Western Governors University te volgen, had de Open Universiteit het rendementsprobleem op een meer innovatieve wijze kunnen aanpakken[3].

We leven in een wereld waarin design thinking en lean production een grote rol spelen. Kenmerkend voor beide is dat aanbieders van een product of dienst hun bedrijfsproces radicaal inrichten om waarde voor de gebruiker te creëren. Voor studerende volwassenen betreft deze waarde niet alleen het diploma, maar ook een goede balans van leven, werken en studeren.

[1] Dit geldt overigens niet meer voor een snel groeiende groep landen met de VS voorop. Van degenen die instromen in een university of college vormen initiële, voltijdse dagstudenten de minderheid.

[2] Zie voor een bespreking van de vijf meest innovatieve universiteiten in de VS: College transformed: Five institutions leading the charge in innovation, by Alana Dunagan http://www.christenseninstitute.org/wp-content/uploads/2017/02/College-transformed.pdf

[3] In kwantitatief opzicht zijn de maatregelen effectief gebleken omdat ze tot vermindering van de uitval en tot vergroting van de doorloopsnelheid leiden. Studenten die het hoge tempo niet volhouden, kunnen de studie voortzetten zonder begeleiding.

Groei MBA online toont acceptatie van opleidingen ‘op afstand’

18 Mrt

Miljoenen studenten over de hele wereld maken gebruik van cursussen online. Bij Coursera alleen al jaarlijks 25 miljoen. Mark Lester (Future Learn – Open University UK) verwacht vooral snelle groei van onderwijs online bij korte, op specifieke competenties toegesneden opleidingen. Werkgevers prefereren dit type opleidingen steeds vaker boven het behalen van een graad, zeker bij oudere studenten. Bovendien gelden de voordelen van onderwijs online voor deze categorie studenten het meest. Het zijn jonge initiële dagstudenten die contactonderwijs prefereren en deze groep wordt steeds kleiner, althans in westerse landen[1].

screenshot

Opleidingen ‘op afstand’, tegenwoordig vrijwel altijd online, hebben grote inspanningen moeten leveren om als volwaardig te worden erkend. De snel groeiende populariteit van online MBA-opleidingen wijst erop dat dit begint te lukken. Immers bij de keuze van een MBA-opleiding zijn het prestige van het programma en de mogelijkheid om te netwerken vaak net zo belangrijk als de inhoud.

screenshot 20.47.23De jaarlijkse rating van online MBA-programma’s door de Financial Times geeft een goed inzicht in de groeiende populariteit van dit type opleidingen[2]. Hoog scoren programma’s van business schools met een gerenommeerde campus. Maar ook programma’s met een eigen gezicht zijn populair. Zoals het Euro MBA, dat met zijn ruim 20 jarig bestaan een van de oudste is. Afgaan op het prestige van een campus is overigens betrekkelijk. Warrick Business school telt 75 studenten op de campus en 1250 studenten online.

De rangorde van online MBA-programma’s is gebaseerd op een reeks criteria[3]. De resultaten van een jaarlijkse survey onder afgestudeerden wegen het zwaarst. Wie een volledig overzicht wil zien van alle scores, volgt onderstaande link[4]. Een van de doorslaggevende en tevens meest bedenkelijke criteria is de groei van het salaris vanaf het moment dat studenten aan het programma zijn begonnen. Ik betwijfel of salarisverhoging vooral aan de kwaliteit van de opleiding kan worden toegeschreven. De mate van selectie, de prijs en het prestige van de opleiding spelen eveneens een rol. Andere criteria bij de ‘rating’ van de opleidingen zijn hun aantrekkingskracht op vrouwelijke studenten, de prijs-kwaliteit verhouding en de hoeveelheid buitenlandse studenten en docenten[5].

Online programma’s beschikken over een breed scala aan elektronische hulpmiddelen om het leerproces van studenten te faciliteren. Deze variëren van (e-)boeken, artikelen, colleges, cases, statistisch materiaal en documentaires. Ook de eigen ervaring speelt een rol. Studenten halen aan de hand van opdrachten relevante informatie uit al deze bronnen. De uitwerkingen van de opdrachten leggen zij online voor aan medestudenten en aan docenten. Medestudenten geven commentaar; docenten doen suggesties om de uitwerking van opdrachten te verbeteren, alvorens ze te beoordelen.

Voor aanbieders van online cursussen en opleidingen doen zich drie dilemma’s voor: De keuze van asynchroon versus synchroon onderwijs, de toegevoegde waarde van contactonderwijs en de mate van flexibiliteit.

Asynchroon versis synchroon

Studenten studeren in de regel als hen dat uitkomt (asynchroon). Daarnaast vindt onderwijs online soms ook synchroon plaats. Vroeger gebeurde dit door colleges op tv; nu is er veelal sprake van webinars, waar studenten op elkaar en op de docent kunnen reageren. Dit gebeurt via chatten of een geluidsverbinding. De topscoorder uit de FT-ranking – IE Business school in Barcelona – heeft voor dit doel een ‘window of the world’ kamer ingericht. Van hieruit staat de docent via 48 TV schermen in rechtstreekse verbinding met even zoveel studenten wereldwijd. Software analyseert de gelaatsuitdrukking van studenten, zodat een docent ‘spontaan’ kan reageren als een student popelt om iets te zeggen dan wel een afwezige indruk maakt. De meeste studenten prefereren te studeren als hen dat uitkomt of als ze contact met elkaar kunnen hebben. Dit is bijvoorbeeld het geval in ASGM, een Australische programma, waar studenten ‘op afstand’ samenwerken aan projecten. Technologische hoogstandjes als een ‘window of the world’ kamer lijken vooral bedoeld om onderwijs online zo veel te laten lijken op ‘traditioneel’ contactonderwijs.

http---com.ft.imagepublish.prod.s3.amazonaws.com-93bde76a-ff6a-11e6-8d8e-a5e3738f9ae4

Contactonderwijs

Van de 20 MBA-programma’s die in de ranking zijn opgenomen, zijn er zeven voor 100% online (inclusief synchrone activiteiten). Alle andere vullen onderwijs online aan met contactonderwijs, waarmee maximaal 30% van de studietijd is gemoeid. Er is dan sprake van een ‘blended’ variant. Deelnemers aan het Euro MBA nemen tijdens de studie deel aan zes residentiële weken. Studenten komen dan bijeen op de campus van een van de zes instellingen die verantwoordelijk zijn voor de opleiding (waaronder Maastricht University). Zij volgen een programma bestaande uit bedrijfsbezoeken, lezingen, discussies, projectwerk en schriftelijke examens en dat volop gelegenheid tot netwerken biedt. De residentiële programma’s worden erg gewaardeerd. Ook blijkt dat studenten die elkaar fysiek ontmoet hebben, veel sneller online contact zoeken. Residentiële programma’s werken echter kostenverhogend, ook omdat ze de mogelijkheden tot opschalen beperken.

Flexibiliteit

Het derde dilemma is de gewenste mate van flexibiliteit. Flexibiliteit is voor bijna alle studenten de voornaamste reden voor de keuze van een programma online. Maar flexibiliteit kent verschillende vormen. Kenmerkend voor elk programma online is dat studenten studeren waar en wanneer ze willen. In eigen tempo studeren of met de studie beginnen wanneer het uitkomt, is op veel minder plaatsten mogelijk. Tot voor kort behoorde de Open Universiteit in Nederland tot die plaatsen. Mede vanwege het lage opleidingsrendement, heeft de overheid erop aangedrongen over te stappen naar een vaste studieduur. Deelnemers aan het online MBA van IE Business school moeten het programma in 18 maanden afronden; behaalde resultaten van het Euro MBA blijven daarentegen 10 jaar geldig. De inperking van de flexibiliteit doet uiteraard afbreuk aan de potentiële voordelen van een online studie, met name als de doelgroep bestaat uit volwassenen die op ongeregelde tijden kunnen studeren.

Een programma online, zeker een ‘blended variant’, doet voor studenten met voldoende discipline in niets onder voor contactonderwijs. Dankzij de mogelijkheden van ICT is interactie met docenten en medestudenten volop mogelijk. Verschillen tussen aanbieders vloeien vooral voort uit de mate waarin deze de mogelijkheden van ICT maximaal weten te benutten. In een volgende blogpost laat ik zien hoe twee koplopers op dit gebied dit doen. Daarmee maken ze studeren in eigen tempo – de ultieme flexibiliteit – mogelijk. Bovendien maken ze de studieduur afhankelijk van de tijd die een student nodig heeft om de beoogde competenties onder de knie te krijgen.

[1] Zie hiervoor: https://www.ft.com/content/4e61fb8e-f47a-11e6-95ee-f14e55513608

[2] Ter gelegenheid van de publicatie van de uitslag van de rating heeft de Financial Times een ‘special report’ geschreven, gewijd aan business education online met tal van gegevens over studenten en aanbieders. Het special report kan hier worden gelezen: https://goo.gl/BZVlQ2

[3] Zie voor een toelichting bij de gevolgde berekeningswijze: https://www.ft.com/content/7d3cdf80-f4fe-11e6-8758-6876151821a6

[4] De volgende link verwijst naar een data file waarin de scores op alle criteria voor elk van de 20 programma’s zijn opgenomen. Deze tabel bevat bijvoorbeeld informatie over hoe de toegestane studieduur: http://rankings.ft.com/exportranking/businessschoolrankings/online-mba-ranking-2017/pdf

[5] Business schools hebben vaak een masculiene cultuur en het aantal vrouwelijke studenten is – waarschijnlijk mede hierdoor – meestal niet hoger dan 20%. In de online programma’s bedraagt het percentage vrouwelijke studenten gemiddeld 30%. Vrouwelijke studenten noemen daarnaast relatief vaak ook de flexibiliteit als en belangrijk motief voor een online programma

Kleurt de Universiteit van Amsterdam blauw, oranje, geel of groen?

23 Nov

screenshot-2Ruim een jaar geleden en een half jaar na de bezetting van het Maagdenhuis, startte de commissie Democratisering & Decentralisering haar werkzaamheden[1]. De opdracht van de commissie was de ontwikkeling van voorstellen om bestuur en organisatie van de Universiteit van Amsterdam democratischer te maken. Dat waren het college van bestuur, de centrale ondernemings- en studentenraad, de vakbonden en de actiegroepen overeengekomen. Ook was afgesproken om de voorstellen van de commissie in een referendum voor te leggen aan de universitaire gemeenschap. Op 24 oktober heeft de commissie haar eindrapport gepresenteerd aan het college van bestuur[2] en op 23 november is het referendum van start gegaan.

De commissie heeft een grondige analyse gemaakt van de situatie aan de Universiteit van Amsterdam. Daar zijn de afgelopen jaren nogal wat problemen gerezen. Deze hebben te maken met de inhoud van het beleid – bijvoorbeeld het ‘doorgeslagen rendementsdenken’, maar ook de weinig gelukkige samenwerking met de Vrije Universiteit en de Hogeschool van Amsterdam – en de vorm van het bestuur – bijvoorbeeld de concentratie van de macht bij college van bestuur en decanen en het gebrek aan autonomie en zeggenschap op de lagere niveaus.

De voorstellen van de commissie sluiten aan bij de probleemanalyse

Wat het beleid betreft, gebleken is dat er nauwelijks sprake is van een consistente koers en dat het gesprek daarover binnen de universitaire gemeenschap niet wordt gevoerd. De commissie stelt dan ook voor – naar voorbeeld van de New York City University – een breed samengestelde senaat in te stellen waar deze discussie kan plaatsvinden. Om de discussie op gang te helpen heeft de commissie acht kernwaarden geformuleerd – het Charter van de Universiteit van Amsterdam – en deze worden eveneens in het referendum voorgelegd.

Wat het bestuur betreft, heeft de commissie – in het verlengde van haar opdracht – vier alternatieve bestuursmodellen gemaakt. Deze staan inmiddels bekend als het blauwe, oranje, gele en groene model. Elk model bevat een aantal principes voor verschillende facetten van bestuur en organisatie van de universiteit. Voor sommige facetten hanteren twee of drie modellen overigens hetzelfde principe. Dit alles is samengevat in het onderstaande overzicht.

screenshot

Kleurt de Universiteit van Amsterdam blauw, oranje, geel of groen? Geen van deze modellen biedt pasklare oplossingen. Het gaat om denkwijzen om tot oplossingen te komen. De deelnemers aan het referendum kunnen bij elk van deze facetten vasthouden aan dezelfde kleur, maar ze kunnen per facet ook voor een andere kleur kiezen.

Het oranje en het gele model

Vanaf de jaren ’60 is er in Nederland en daarbuiten gediscussieerd over de zeggenschap van medewerkers en studenten binnen universiteiten. Vergelijkbare discussies over de (mede)zeggenschap vinden overigens ook plaats binnen bedrijven en andere organisaties. Binnen de universitaire wereld kunnen twee stromen worden onderscheiden. Volgens de eerste is er geen reden waarom bestuur en medezeggenschap in universitaire instellingen wezenlijk zouden moeten verschillen van andere organisaties. Het gaat dan om een duaal stelsel met aan de ene kant professionele bestuurders en aan de andere kant personeel in ondernemingsraden en studenten in studentenraden met wettelijk vastgestelde advies- en instemmingsrechten.

De tweede stroming is van mening dat universiteiten niet vergelijkbaar zijn met de meeste andere organisaties. Van oudsher is er sprake van een universitas magistrorum et scolarium, dat wil zeggen gemeenschap van medewerkers en studenten. Deze dragen dan ook samen de eindverantwoordelijkheid over het bestuur, vergelijkbaar met de organisatie van het openbaar bestuur. Gekozen bestuurders bereiden beleid voor en voeren het uit en zij leggen hierover verantwoording af aan de raad.

In de voorstellen van de commissie staat de kleur oranje voor het gedachtegoed van de eerste stroming en geel voor de tweede stroming. Zowel het oranje als het gele model omarmen de principes van de vertegenwoordigende democratie: In het gele model kiezen medewerkers en studenten samen universiteits- en faculteitsraden en in het oranje model zijn er op beide niveaus afzonderlijke ondernemings- en studentenraden.

De kleur blauw staat overigens voor de bestaande situatie aan de UvA, die het best kan worden beschreven als een uitgeklede versie van het gedachtegoed van oranje.

Het groene model

Het groene model benadert zeggenschap van medewerkers en studenten op een heel andere manier. Uitgangspunt zijn niet bestuur en organisatie, maar het dagelijkse werk en de studie. Medewerkers en studenten krijgen meer autonomie bij de vormgeving van de opleiding[3]. Het gedroomde beeld is dat van de universiteit als een federatief verband van instituten voor onderwijs en onderzoek op een bepaald vakgebied. Aan de basis zijn docententeams – in nauwe samenspraak met studenten – verantwoordelijk voor bepaalde onderdelen van het onderwijs, bijvoorbeeld het eerste jaar. Vertegenwoordigers van deze teams bepalen – wederom in samenspraak met studenten – het bestuur van hun instituut. Dat kan een raad zijn, maar ook een gekozen manager, die op afgesproken tijden de stand van zaken bespreekt in een plenaire vergadering.

Mocht het groene model een meerderheid van de stemmen naar zich toe trekken, dan wordt op termijn wordt bekeken of faculteiten nog wel nodig zijn en hoe het bestuur van de universiteit er dan uit kan komen te zien.

Voor het ‘groene model’ is op dit moment veel belangstelling in commerciële bedrijven[4] en andere organisaties[5]. Er zijn inmiddels binnen Nederland en daarbuiten de nodige inspirerende voorbeelden, niet in de laatste plaats de veelbesproken organisatie Buurtzorg Nederland. Deze organisaties ervaren zonder uitzondering dat zelfbestuur leidt tot meer betrokkenheid van werknemers dan het eens in de zo veel jaren kiezen van een ondernemingsraad. Zelfs als deze zijn best doet om de ‘achterban’ voldoende te informeren en te laten participeren.

Welk model ook wordt gekozen -afgezien van blauw – een zorgvuldig en gefaseerd implementatieplan is een vereiste. Binnen de UvA gaat het om een noviteit met de belofte om bestaande problemen op te lossen, maar tevens met het risico om nieuwe problemen te creëren.

[1] De auteur van deze bijdrage is lid van de commissie D&D

[2] Het volledige rapport en een samenvatting daarvan zijn hier te vinden: http://commissiedd.nl/eindrapport/

[3] Voor het onderzoek geldt een vergelijkbaar uitgangspunt; hier zal vooral sprake zijn van meer autonomie voor onderzoeksgroepen bestaande uit onderzoekers en PhD-studenten.

[4] Er is een snel groeiend aantal publicaties en empirische studies beschikbaar. Enkele voorbeelden: Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013; Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014, Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015, Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015, Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

[5] Een interessante insteek geeft Martin Luckman in Global Forum, het EFMD Business Magazine Hij beschouwt de herziening van de universitaire bestuursstructuur als een reeks stappen naar een meer ‘agile’ wijze van organiseren, naar analogie van het bedrijfsleven. In deze stappen komen veel elementen van ‘groen’ terug, zoals zelfsturende docententeams en weinig hiërarchie: http://globalfocusmagazine.com/agile-universities/

Staat de Universiteit van Amsterdam aan de vooravond van ingrijpende veranderingen?

25 Okt

optochtwebBijna een jaar geleden begon de commissie Democratisering en Decentralisering (commissie D&D) van de Universiteit van Amsterdam (UvA) haar werkzaamheden. Ze heeft zojuist jaar eindrapport gepresenteerd[1]. De instelling van deze commissie was een van de afspraken die college van bestuur, actiegroepen en medezeggenschap na de bezetting van het Maagdenhuis hebben gemaakt. Doel was te komen tot een meer democratisch functionerende en minder top-down bestuurde universiteit. Het zou niet zo maar een commissie moeten zijn; ze zou zich breed moeten oriënteren op wat onder medewerkers en studenten leeft en de hele universitaire gemeenschap zou zich in een referendum moeten kunnen uitspreken over de voorstellen van de commissie. Het college van bestuur zegde toe zich aan de uitslag te committeren, mits deze eenduidig is en binnen de wet blijft.

Probleemanalyse

De commissie heeft bij de aanvang van haar werkzaamheden met honderden medewerkers en studenten gesproken en ze heeft zich verdiept in alles wat er voor tijdens en na de bezettingsacties is geschreven. Ze heeft enig onderzoek laten verrichten en een tweetal projecten uitgevoerd. Uit dit alles bleek dat de universiteit inderdaad veel problemen heeft maar dat er ook grote verschillen zijn in de weging en de benoeming daarvan. Deze verschillen bestaan tussen maar vooral ook binnen faculteiten.

downtopwebDe problemen binnen de UvA kunnen worden verdeeld in twee categorieën: Problemen met betrekking tot beleid en problemen met betrekking tot organisatie en bestuur. Wat de problemen met beleid betreft, hiertoe horen onder andere het feit dat meer dan de helft van het personeel in tijdelijke dienst is en weinig uitzicht heeft. Maar het gaat ook om het sterk doorgevoerde rendementsdenken en de weinig gelukkige activiteiten van achtereenvolgende colleges van bestuur op het gebied van fusie en samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam en de Vrije Universiteit.

De bestuurs- en organisatieproblemen betreffen een tekort aan medezeggenschap en een tekort aan autonomie. Het tekort aan medezeggenschap verwijst onder andere naar de beperkte bevoegdheden van ondernemings- en studentenraden, het gebrek aan communicatie met de achterban en het als zodanig ervaren gebrek aan ondersteuning en informatie. Overigens vindt een aantal medewerkers en studenten dat de medezeggenschap gewoon slecht functioneert. Het tekort aan autonomie heeft betrekking op de vergaande mate van bemoeienis met onderzoek en met name onderwijs door het college van bestuur en de decanen van faculteiten en de door hen aangestelde directeuren. Dit probleem werd nagenoeg door alle medewerkers en studenten beaamd.

topdowntafelDe commissie is ingesteld om voorstellen te doen om problemen met betrekking tot organisatie en bestuur aan te pakken, maar gaandeweg raakte ze ervan overtuigd dat beleidsproblemen en bestuursproblemen nauw samenhangen en deels een gemeenschappelijke oorzaak hebben. De medezeggenschap is in de afgelopen jaren niet bij machte geweest om het beleid dat op centraal en facultair niveau bij te sturen. Tegelijkertijd ontaardden veel discussies tussen bestuurders en medezeggenschap in proceduredebatten in plaats dat men zich gezamenlijk beraadde over de koers die de universiteit zou moeten varen. Sommigen spreken in dit verband over een slechte bestuurscultuur. De commissie concludeert daarom dat haar voorstellen een perspectief moeten bieden op de oplossing van zowel beleids-, bestuurs- en organisatieproblemen. Daartoe doet de commissie vier voorstellen.

  1. Senaat nieuwe stijl

De meeste universiteiten hebben een senaat. Deze  adviseert het college van bestuur over onderwijs en onderzoek. De samenstelling gebeurt doorgaans door coöptatie. Haar adviezen zijn daarom vooral representatief voor de senaat zelf. De New York City University (40.000 studenten en 10.000 medewerkers) heeft ook een senaat, maar die representeert alle geledingen van de universiteit, inclusief college van bestuur en decanen. Het aantal leden is dan ook meer dan honderd. De senaat adviseert over belangrijke beleidsuitgangspunten en stelt commissies in om deze adviezen voor te bereiden. De commissie D&D adviseert zo’n soort senaat ook in te stellen aan de UvA. Het is een deliberatief forum dat zich uitspreekt over de koers van de universiteit, de waarden en doelen die aan het beleid ten grondslag liggen en die de huidige problemen tegen het licht houdt. De commissie D&D vraagt in het referendum aan de universitaire gemeenschap zich uit te spreken over de wenselijkheid van een senaat nieuwe stijl.

  1. Charter van de Universiteit van Amsterdam

diversiteitwebHet is de taak van de senaat nieuwe stijl om de belangrijkste waarden en doelen van de UvA te bediscussiëren en vast te leggen. De commissie heeft D&D heeft voorzet gegeven door een achttal kernwaarden te formuleren, te motiveren en met voorbeelden te adstrueren hoe deze kunnen bijdragen aan de oplossing van de huidige problematiek. Het charter bevat normerende uitspraken over de relatie tussen universiteit en samenleving, over de relatie tussen onderwijs en onderzoek, over het versterken van de universiteit als academische gemeenschap en over de manier waarop de universiteit bestuurd en georganiseerd zou moeten worden. De commissie D&D legt deze eerste aanzet tot een charter aan de universitaire gemeenschap voor met de vraag of dit een bruikbaar uitgangspunt vormen voor het beleid en bestuur in de toekomst.

screenshot

  1. Een nieuw bestuursmodel

De commissie heeft drie modellen uitgetekend van een meer democratische en gedecentraliseerde bestuursstructuur dan de huidige. Deze laatste vormt het vierde model (zie bovenstaande afbeelding). De verschillen tussen de modellen zijn te herleiden op keuzen binnen zes verschillende thema’s, zoals democratisering van het centrale niveau, de organisatie van het decentrale niveau, democratisering op het decentrale niveau maar ook het voortbestaan van faculteiten. Deze keuzen binnen de zes thema’s hangen samen met het feit dat sommige waarden die in het charter beschreven staan, belangrijker worden geacht dan andere. Wie binnen elk van de onderscheiden thema’s dezelfde accenten legt komt uit bij een van de vier modellen. Wie meer eclectisch te werk gaat ontwerpt zelf een ‘regenboogmodel’. De commissie D&D legt de zes thema’s aan de universitaire gemeenschap voor en vraagt binnen elk van deze thema’s een keuze te maken.

  1. Verbeteringen op korte termijn

Onderwijs - democratisering organogramDe democratie binnen de universiteit zou al gebaat zijn met de doorvoering van een reeks relatief kleine veranderingen, zoals tegengaan van stapelen van functies in de medezeggenschap, opnemen van rollen in de medezeggenschap in het functieordeningsysteem, gebruik van digitale hulpmiddelen om besluiten snel te communiceren en vaststelling van onderwijs- en examenreglementen op opleidingsniveau. De commissie adviseert aan alle esturen en raden  om deze voorstellen op korte termijn te bespreken en in te voeren. Ze maken geen deel uit van het referendum.

Hoe verder?

De commissie kijkt met spanning uit naar de discussie die haar rapport zal losmaken en naar de uitkomst van het referendum. Wil het referendum van enigerlei waarde zijn dan moet de opkomst onder studenten rond de 10% zijn. Als dat het geval is, blijkt onder andere hoe groot het draagvlak binnen de universitaire gemeenschap is voor verandering en welke koers daarbij de voorkeur heeft.

Maar de commissie verwacht ook dat het rapport binnen andere universiteiten en door de politiek wordt gelezen. Het mag in andere universiteiten meestal minder heftig toe gaan dan aan de UvA; veel van de beschreven problemen zijn ook daar aan de orde. Het belang van de oplossingen die de commissie D&D aandraagt reikt daarom veel verder dan de UvA alleen.

Het lidmaatschap van de commissie D&D was een boeiend proces. Dit betrof in de eerste plaats het kennisnemen van de veelheid aan denkbeelden vanuit de universitaire gemeenschap maar zeker ook het ontwikkelen van een eensluidend standpunt binnen de commissie over de interpretatie van wat we allemaal hoorden en lazen. Uit het feit dat het rapport er ligt mag iedereen terecht afleiden dat dit is gelukt.

[1] Het eindrapport, getiteld Een universiteit van waarde(n) is te vinden op de website van de commissie Democratisering & Decentralisering: http://commissiedd.nl/wp-content/uploads/2016/10/Eindrapport-Commissie-Democratisering-Decentralisering-1.pdf

 

Engels in het hoger onderwijs. Een twijfelachtig marketing instrument

29 Sep
 

Verschillende kranten hebben onlangs aandacht besteed aan het gebruik van Engels als voertaal in het onderwijs. Een goede zaak, als aan stringente voorwaarden is voldaan. Dat is zelden het geval.

Er zijn twee redenen om Engels als voertaal in te voeren: Aantrekken van meer studenten en creëren van een meer diverse studentenpopulatie.

images

Aantrekken van meer studenten is voor veel opleidingen aantrekkelijk omdat in de financiering van het hoger onderwijs het aantal ingeschreven studenten en het aantal behaalde diploma’s een belangrijke rol spelen. Om meer studenten aan te trekken is het wenselijk dat een instelling voor hoger onderwijs in een aantrekkelijke stad ligt (daar valt beleidsmatig weinig aan te doen) en dat de opleiding aantrekkingskracht uitoefent. Daarvoor worden vooral in het hbo, maar steeds meer ook in universiteiten, verleidelijke namen bedacht (sport management, business communication). Aan de vorm van de opleiding wordt niet veel aandacht besteed; hoorcolleges domineren, wat erop neer komt dat er vooral en beroep wordt gedaan op de Engelse taalbeheersing van docenten, waarvan de kwaliteit zeer wisselend is.

images-1Vergroten van de diversiteit is een ander verhaal. Dat begint overigens niet met buitenlandse studenten, maar uit verbeteren van de instroom van capabele studenten uit minderheidsgroepen in Nederland zelf. In dat geval staat de meerwaarde van gemengde groepen voorop. Deze kan zijn dat studenten elkaars achtergronden beter te leren kennen, maar ook dat ze beter Engels (leren) spreken. Om dit doel te bereiken is het niet voldoende als er diverse nationaliteiten in de collegezaal zitten en de docenten zich verstaanbaar proberen te maken. In plaats daarvan dient de inrichting van het onderwijs zelf kleinschalig te zijn, bijvoorbeeld door veelvuldig in kleine groepen te werken.

Hier wringt echter de schoen. De gemiddelde Nederlandse student kent een of twee duizend Engelse woorden en sommigen gaan daar handig mee om. Kleinschalig hoger onderwijs verwacht van studenten dat ze verder komen dan het parafraseren van wat ze in een boek hebben gelezen. Ze moeten samenhangen zien, vragen stellen, een probleemstelling kunnen formuleren; kortom hogere denkvaardigheden verwerven en leren toepassen. Iets waar Nederlandstalige studenten veel moeite hebben. Logisch, want dit soort vaardigheden komt in het voortgezet onderwijs nauwelijks aan de orde. Het is daarom wenselijk dat studenten eerst academische vaardigheden verwerven in de moedertaal, parallel daaraan aan hun taalvaardigheden werken en pas daarna gaan participeren in Engelstalige groepen. Studenten die tweetalig middelbaar onderwijs hebben gehad zijn daar uiteraard eerder aan toe dan andere studenten.

images-3
Als eerstejaars bachelor studenten meteen bloot gesteld worden aan Engelstalige onderwijsgroepen, is het gevaar groot dat de ontwikkeling van hogere denkvaardigheden stagneert, maar ook dat hun woordenschat in het Engels niet groeit

images-4De oplossing is eenvoudig. Het kost opleidingen die vanwege hun kleinschaligheid een groot aantal parallelgroepen hebben niet veel moeite als studenten zelf een taal kunnen kiezen (eventueel na een taaltest). Studenten die Engels slecht beheersen kunnen enige tijd taalles volgen en geleidelijk aan Engelstalige groepen gaan deelnemen. Er is ook niets op tegen om zelfs méér talen aan te bieden. In het begin ligt dan de nadruk op de ontwikkeling van academische vaardigheden in de taal die studenten het best beheersen. Studenten zijn daarmee dan veel beter voorbereid op het volgen van Engelstalige masteropleidingen in binnen- en buitenland. Er is ook niets op tegen als studenten die zowel slecht Nederlands als slecht Engels spreken, langer doorgaan met Nederlandstalige groepen om al doende beter te integreren in de Nederlandse samenleving.

Opleidingen waar overwegend docenten Engels spreken en studenten zich hoeven te beperken tot het volgen van Engelstalige colleges zijn om veel redenen ongewenst. Zelfs uit oogpunt van marketing is kleinschalig onderwijs met de mogelijkheid om zelf een taal te kiezen verreweg superieur.

Hoeveel kennis hebben we nog nodig om de wereld te redden?

14 Sep

Kennis is alom vertegenwoordigd. Hetzelfde geld overigens voor stupiditeit, geldzucht, fundamentalisme en machtsmisbruik. Helaas niet voor vrede, geluk of wijsheid. Ondanks het feit dat de wereldgezondheid, het gemiddelde inkomen, het onderwijs en niet vergeten de techniek de laatste 50 jaar vooruit zijn gegaan, is de wereld is er niet beter op geworden, al onze wetenschap ter spijt.

De vraag is of we nog meer kennis nodig hebben om de problemen waarmee de wereld kampt op te lossen of dat we misschien anders met kennis moeten omgaan. Om deze vraag te beantwoorden ga ik in op vier onderwerpen: de productie, de verspreiding, het gebruik en het verwerven van kennis.

einsteinalbert-technology800px

De productie van kennis

Het aantal wetenschappelijke onderzoekers binnen en buiten universiteiten is nog nooit zo groot geweest als nu. De groei van al deze kennis overtreft ieders absorptievermogen. De tijd dat de kennis van afzonderlijke vakgebieden in handboeken kon worden weergegeven is voorbij. Die vakgebieden zijn zelf niet meer te overzien. In plaats daarvan vormen los verbonden groepen van maximaal 200 wetenschappers wereldwijde netwerken van tamelijk eensgezinde personen rond gespecialiseerde thema’s. Meestal binnen maar steeds vaker ook tussen vakgebieden. Ze voeren er hun discussies, publiceren in eigen tijdschriften en ze bepalen welke methoden goed zijn en welke niet. Voor de buitenwereld zijn deze netwerken amper toegankelijk en is hun betekenis gering. Weggegooid geld?

De verspreiding van kennis

Het aantal wetenschappelijke publicaties verdubbelt sinds 1950 elke negen jaar. Helaas zijn de resultaten van veel publicaties op hetzelfde onderwerp lastig te vergelijken vanwege uiteenlopende vooronderstellingen, axioma’s, variabelen, definities, methoden en omvang van de onderzochte populaties. We weten veel, maar tegelijkertijd ook weinig. Buitenstaanders die potentieel baat konden hebben bij het lezen van wetenschappelijke publicaties doen dit allang niet meer vanwege hun specialistische karakter en gebrek aan relevantie. Minder dan 1% van alle managers leest ooit een wetenschappelijk artikel. Wetenschappelijke publicaties zijn grotendeels verworden tot een duur middel om de pikorde binnen wetenschappelijke instituties vast te stellen.

hendersonlawrence-steam800x400px

Het gebruik van kennis

Gelukkig zijn er ook mensen in alle sectoren van de samenleving die hunkeren naar een betere wereld en daaraan een bijdrage willen leveren. Hetzelfde geldt voor een aantal wetenschapsbeoefenaren. Beide groepen moeten elkaar vinden en gaan samenwerken. Hiervoor is nodig dat wetenschappers hun netwerken uitbreiden en er ook vertegenwoordigers van bedrijven, instellingen NGO’s en burgerinitiatieven aan gaan deelnemen. Uitgangspunt is samen zoeken naar een ‘match’ tussen interessen van de onderzoekers en behoeften uit de praktijk. Vruchtbare samenwerking hangt af van de groei van wederzijds vertrouwen en samenwerking rond thema’s, ieder vanuit de eigen rol. Betekenisvolle kennis ontstaat in de context van haar toepassing[1]. Dat kunnen overigens ook fundamentele inzichten zijn. Kennis die op de plank ligt, is doorgaans onbruikbaar. Om deze reden is de term ‘valorisatie’ ook zo slecht gekozen.

Hoger onderwijs

Hoger onderwijs kan een bijdrage leveren aan het een andere manier ontwikkelen en verspreiden van wetenschappelijke kennis. Helaas denken veel docenten nog in termen van kennisoverdracht. Ze vinden dat het onderwijs eerst een stevige bodem van disciplinaire basiskennis moet leggen en dat studenten pas daarna kunnen leren om er iets mee te doen. Dit is misvatting; beschikken over zogenaamde basiskennis alleen, helpt nauwelijks bij de aanpak van ‘realistische problemen’. De oorzaak is de afwezigheid van een ‘match’ tussen de disciplinaire ordening van die kennis en het gesitueerde karakter van problemen. De vaardigheid om op analytische en kritische wijze met ‘realistische problemen’ om te gaan ontwikkelt alleen als het verwerven van kennis en het toepassen daarvan samengaan. Bij voorkeur vanaf de eerste dag dat studenten de universiteit betreden. Hiervoor bestaan inmiddels talloze methoden zoals project-, probleemgestuurd- en thematisch onderwijs. Om deze reden kunnen disciplinair georiënteerde bacheloropleidingen beter worden vervangen door thematische programma’s die studenten inleiden in de aanpak – met wetenschappelijke inzichten – van problemen op het gebied van energie en milieu, migratie en integratie, gezondheidszorg en meer.

Conclusie: kennis is overvloedig beschikbaar, maar het grootste deel daarvan is nutteloos om ‘de wereld te redden’. Tegelijkertijd is er een ernstig tekort aan kennis die is ontstaan en wordt bestudeerd in de context van haar toepassing en die wel een rol kan spelen bij de aanpak van prangende vragen.

[1] Het boek ‘Engaged scholarship’ van Andrew van de Ven is inspirerend gedachtengoed voor deze zienswijze.

Zelfbestuur op de werkvloer van de universiteit

10 Jul

Veel universiteiten hebben de verantwoordelijkheden van de decaan gedeconcentreerd. Dat wil zeggen dat er afzonderlijke directeuren zijn voor onderwijs, onderzoek, beheer en personeelszaken. Deze sturen elk een deel van de ‘onderliggende’ organisatie aan met als gevolg dat elke medewerker verschillende bazen heeft. Deconcentratie is niet hetzelfde als decentralisering!

downtopweb“We zien ons zelf als tegelzetters” zo typeerde de voorzitter van één van de ondernemingsraden van de Universiteit van Amsterdam de rol van docenten. Ik sprak met hem als lid van de Commissie voor Democratisering en Decentralisering. De ‘inspraak’ van de ‘tegelzetters’ is gefragmenteerd of verloopt via de ‘wandelgangen.

Meer decentralisering is een oplossing. Dan praat ik niet over een nieuw inspraakorgaan, maar over zelfbestuur op het niveau van disciplines, opleidingen en onderzoeksprogramma’s. Het navolgende voorbeeld is een illustratie en dateert uit de tijd dat ik werkzaam was aan de Nijmegen School of Management.

De Nijmegen School of Management

De opleidingen binnen de Nijmegen school of Management (Faculteit der managementwetenschappen) hebben gedurende een aantal jaren een structuur gehad, waarover medewerkers en studenten zeer te spreken waren.

Alle (bachelor)opleidingen waren doordacht vanuit heldere doelen. Van daaruit was een structuur gecreëerd gebaseerd op thematisch samenhangende semesters. Studenten voerden in elk semester een project uit en als voorbereiding daarop volgden ze een aantal inhoudelijke en methodische vakken. Elk semester had een vaste groep van 4 à 5 docenten. Zij verzorgden elk min of meer traditionele onderwijs in de vakken en traden op als begeleiders van de projecten. Een combinatie die hen goed beviel. Voor de docenten van de zes semesterteams was dit een substantieel deel van hun onderwijstaak. Het docententeam vergaderde elke week met een vertegenwoordiging van de studenten, waardoor tekortkomingen in het programma snel verbeterd konden worden. De opleidingscommissie gold (informeel) als het bestuur van de bachelor en bestond uit een docent en een student uit elk semesterteam. De opleidingscommissie besprak de evaluaties die docenten en studenten na elk semester organiseerden en stelde wenselijke aanpassingen in het programma vast.

De Commissie Democratisering en Decentralisering heeft een aantal verkenningen uitgevoerd hoe zelforganisatie en –bestuur op de ‘werkvloer’ van de Universiteit van Amsterdam uit zou kunnen zien. De volgende aandachtspunten  gelden naar mijn mening voor alle instellingen die een begin willen maken met de invoering van zelfbestuur op decentraal niveau.

 

  1. De keuze van de decentrale eenheden

Decentrale eenheden moeten voldoende groot zijn om zelfstandig één of meer afgeronde taken kunnen verrichten. Te denken valt aan een of enkele verwante opleiding(en) en onderzoeksprojecten, op een op een herkenbaar vakgebied, zoals psychologie, antropologie, Life Sciences en de lerarenopleiding.

2. Onderwijs en onderzoek

Decentrale eenheden krijgen zouden de beschikking moeten krijgen over het geld voor onderwijs én onderzoek. Ze kunnen op deze manier de samenhang tussen onderwijs en onderzoek zelf bepalen. Het is best mogelijk dat enkele eenheden samen kiezen voor één onderzoeksprogramma. Evenmin behoeven initiatieven voor samenwerking op het gebied van onderwijs uitgesloten te worden, bijvoorbeeld een gezamenlijke opleiding of onderdeel daarvan. Ze kunnen deze onderbrengen in colleges of graduate schools.

3. Eenheden streven naar een organisatie die autonomie bevordert

Een eenheid kan al vlug 100 medewerkers en 500 – 1000 studenten bevatten (de ‘leden’). Om zelforganisatie mogelijk te maken stelt de eenheid een aantal groepen in met eigen bevoegdheden. Deze kunnen kiezen voor een vorm van gedistribueerd leiderschap, maar ze kunnen ook een teamleider aanwijzen. Binnen zo’n groep worden taken geformuleerd die individuele leden met een hoge mate van zelfstandigheid kunnen uitvoeren.

4. De leden hebben zeggenschap

Alle leden hebben zeggenschap bij – niet bij voorbaat over alle – zaken die de eenheid als geheel formeel moet regelen. Dit hoeft niet te gaan via gekozen raden, maar ook  door vertegenwoordigers van de verschillende taakgroepen. Het eerder besproken voorbeeld uit de Nijmegen School of Management is hier een illustratie van. De leden zullen tevens besluiten over het leiderschap van de eenheid. Vertegenwoordigers van de taakgroepen kunnen bijvoorbeeld een bestuur vormen dat uit hun midden een dagelijks bestuur kiest.

5. Hogere bestuurlijke echelons

De invoering van zelfsturing op basisniveau heeft gevolgen voor de wijze waarop een instelling als geheel is georganiseerd. Ook al is de uitkomst een federatieve structuur, een universiteit zal altijd behoefte hebben aan de ontwikkeling van uitgangspunten op het gebied van missie, kwaliteit en personeelsbeleid. Het is zeer wel denkbaar dat de leden van de academische gemeenschap hiertoe een soort parlement kiezen.

Al met al wordt het er een stuk leuker op. Toch? Volgende week een aantal voorbeelden van organisaties die zelforganisatie en -bestuur met succes toepassen.