Door een langdurig verblijf in het ziekenhuis kon ik de laatste twee maanden geen berichten plaatsen. Ik doe mijn best om de continuïteit de komende weken te garanderen.
In een vorige post werd duidelijk dat een 15-minutenstad idealiter bestaat uit een 5-minuten loopzone, een 15-minuten loop-, tevens 5-minuten fietszone en een de 15-minuten fietszone. Deze drie typen wijken en buurten moeten in samenhang worden ontwikkeld, waarbij ook de toegankelijkheid van werkgelegenheid een belangrijke rol speelt.
In de plannen voor 15-minuten steden op veel plaatsen ter wereld lopen deze typen zones dooreen, en vaak is het niet eens duidelijk welk type zone wordt bedoeld. Ook in Parijs mis ik hieromtrent duidelijke keuzen.
De stad Melbourne stelt zich ten doel een lokale levensstijl een dominante plaats te geven bij alle bewoners. Daarom zou iedereen op hooguit 10 minuten loopafstand van en naar alle dagelijkse voorzieningen moeten wonen. Om die reden is er sprake van een 20-minutenstad, terwijl in de meeste voorbeelden van een 15-minutenstad, zoals Parijs, het alleen om de heen- of de terugweggaat. Het beleid in Melbourne heeft krachtige steun gekregen vanuit de gezondheidszorg, die de negatieve effecten van het verkeer en van de luchtverontreiniging benadrukt.
In Vancouver spreekt men over een 5-minutenstad. De bedoeling is dat buurten duidelijker van elkaar te onderscheiden delen van de stad worden. Elke buurt zou een aantal winkels van lokale eigenaren moeten hebben en daarnaast openbare voorzieningen zoals parken, scholen, gemeenschapscentra, kinderopvang en bibliotheken. Hoog op de agenda staat het streven naar een grotere verscheidenheid van inwoners en typen huizen. Vooral in buurten in de in de binnenstad gaat dit gepaard met hoge dichtheden en hoogbouw. Confrontatie van dit idee met de realiteit levert een patroon op van ongeveer 120 van dit soort geografische eenheden (zie bovenstaande kaart).
Veel andere steden pakten de idee van de 15-minutenstad op. Onder hen: Barcelona, Londen, Milaan, Ottawa, Detroit en Portland . De organisatie van wereldsteden C40 (inmiddels bestaande uit 96 steden) verhief de idee tot belangrijkste beleidsdoel in de post-Covid periode.
Al deze steden bepleiten een kentering van het gangbare verstedelijkingsbeleid. In de voorbije decennia zijn veel miljarden geïnvesteerd in de aanleg van wegen met als doel verbetering van de bereikbaarheid. Dit betekent vergroting van de afstand die je in bepaalde tijd kunt overbruggen. Met als gevolg schaalvergroting van het voorzieningenaanbod en concentratie daarvan in steeds verder uit elkaar liggende plaatsen. Dat leidde weer tot toename van de congestie die verbetering van de bereikbaarheid te niet deed. De reactie daarop was opnieuw verdere uitbreiding van het wegennet. Dit verschijnsel wordt wel de ‘mobility trap’ of de Marchetti constante genoemd.
In plaats van het begrip ‘bereikbaarheid’ staat in de 15-minutenstad het begrip toegankelijkheid centraal. Dit betekent uitbreiding van de hoeveelheid stedelijke functies waartoe je binnen een bepaalde hoeveelheid tijd toegang hebt. Daarbij hoort ook werkgelegenheid bij. Maar de pandemie die de 15-minutenstad op de kaart zette, ervoor heeft er ook voor gezorgd dat thuiswerken de afstand tussen wonen en werk minder belangrijk werd.
Overal heeft de discussie over 15-minutensteden een nieuwe wending heeft genomen. De mogelijkheid om thuis te werken heeft de relevantie van de afstand tussen de woon- en de werkplek verminderd. Daarentegen is het belang van een prettige woonomgeving toegenomen. Een aangepaste versie van de 15-minutenstad, de ‘walkable city’ gooit dan hoge ogen. Onder andere daarover gaat mijn volgende post.
De grootste weerstand tegen de invoering van zelfmanagement komt meestal van het hoger en het middenmanagement. Een missionaire ceo heeft er de handen mee vol om personen met managementtaken naar een voor hen passende plaats te begeleiden. Ook van managementfuncties die blijven bestaan, veranderen de bijbehorende bevoegdheden. Hun taak wordt begeleidend en dienend. Deze transitie is uiteindelijk vaak gelukt. Immers veel managers realiseren zich dat de keerzijde van hun macht en inkomen vaak eindeloze vergaderingen, besprekingen en conflicten zijn.
Omgekeerd, medewerkers hebben soms rechten waarvan collegae uit andere bedrijven versteld staan. Bij FAVI hebben alle medewerkers een creditkaart met een tegoed van €500 waarmee ze uitgaven mogen doen in het belang van het bedrijf. Hiertoe hoort ook een lunch onderweg. Er staan permanent enkele bedrijfsauto’s klaar waarvan ze de sleutel alleen maar hoeven te pakken. Vaak is het eten en drinken in de kantine gratis.
Voorstanders van zelfmanagement moeten zich door het bovenstaande niet laten afschrikken. Het heeft wel degelijk zin om op kleine schaal met experimenten te beginnen
In enkele jaren tijd veranderde de fabriek in 21 minifabrieken waarvan de werknemers samen verantwoordelijk waren voor productie en verkoop. De voormalige stafmedewerkers en directieleden hadden zich bij zo’n eenheid kunnen aan te sluiten. De minifabrieken voerden na enige tijd vrijwel alle werkzaamheden uit die nodig waren om de productie draaiend te houden en te verbeteren. Dat wil zeggen dat de opdrachten rechtstreeks naar de eenheden gaan, dat deze zelf nieuwe medewerkers aannemen en machines aanschaffen wanneer dat nodig is. Medewerkers zijn autonoom in de uitoefening van hun taken, en wekelijks is er (informeel) overleg binnen de eigen minifabriek. Elke minifabriek wijst een afgevaardigde aan die geregeld informeel en formeel overleg heeft met collegae uit andere minifabrieken. Het gaat vaak over het oplossen van tijdelijke capaciteitsproblemen en om het samen aanschaffen van nieuwe apparatuur.
Deze instelling bestaat pas vanaf 2008, maar is inmiddels de grootste organisatie in Nederland op haar gebied. De oprichter Jos de Blok was manager in de thuiszorg en zag hoe dit werk totaal uit de hand liep. Thuiszorgorganisaties hadden bedacht om een aantal thuiszorgproducten te onderscheiden. Deze werden afhankelijk van de moeilijkheidsgraad toegewezen aan lager dan wel hoger gesalarieerde wijkverpleegkundigen. Deze haalden elke ochtend hun rooster op en reden langs cliënten, die ze niet kenden en ook nooit zouden leren kennen. Het gevolg was dat er makkelijk drie verschillende wijkverpleegkundigen op een dag bij een cliënt langskwamen om een exact voorgeschreven taak in exact voorgeschreven tijd uit te voeren.
Het Montessoricollege in Nijmegen is een school voor voortgezet onderwijs. Tot een aantal jaren geleden lag de autonomie vooral bij afzonderlijke leraren. De schoolleiding regelde klas-overstijgende zaken. Deze namen snel toe en het aantal buitenschoolse activiteiten steeg eveneens . Ook de aanpak van probleemleerlingen vroeg om de nodige afstemming.
Als eerste het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven, waar wat hem betreft het geluk van de werknemers de doorslaggevende factor was voor het succes van de bedrijven
In 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden
Het meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations
Het boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd
Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney
“We zien ons zelf als tegelzetters” zo typeerde de voorzitter van één van de ondernemingsraden van de Universiteit van Amsterdam de rol van docenten. Ik sprak met hem als lid van de Commissie voor Democratisering en Decentralisering. De ‘inspraak’ van de ‘tegelzetters’ is gefragmenteerd of verloopt via de ‘wandelgangen.
Er zijn de laatste decennia verschillende alternatieven voor een gekozen parlement opgedoken. David van Reybrouck stelde in 2013 voor een parlement volgens loting samen te stellen, vergelijkbaar met de juryrechtspraak. De ‘uitverkorenen’ zijn niet aan partijen gebonden maar mogen nadat ze zijn gekozen uiteraard wel onderling samenwerken. Overigens dit voorstel gaat hand in hand met een gekozen minister president die een regeringsploeg samenstelt, in plaats van dat coalitiepartijen dat doen. De ‘uitverkorenen’ kunnen besluiten om ingrijpende voorstellen aan ‘het volk’ voor te leggen.
Het grensgebied tussen vertegenwoordigende en participatieve democratie biedt veel kansen om ‘het volk’ intenser en frequenter bij het beleid te betrekken. Een volgende stap is het geheel terugtreden van de vertegenwoordigende democratie om al doende ruimte te creëren voor vormen van zelforganisatie en bestuur. In volgende blogposts kom ik daarop terug.
Enige tijd geleden publiceerde ‘The economist” een column, getiteld ‘Decluttering the company”
De column in ‘The economist’ heeft tot een stortvloed aan instemmende reacties geleid. Volgens Katharina Watson is het in het onderwijs nog erger
Vraag een willekeurige universitaire docent wie de baas is. Sommigen – waarschijnlijk degenen met het grootste aantal dienstjaren – halen hun schouders op, alsof het antwoord er iets toe doet. Anderen kunnen zo tien bazen noemen: de voorzitter van de leerstoelgroep, het hoofd van vakgroep of departement, de directeur beheer, de opleidingsdirecteur van de bachelor, de opleidingsdirecteur van de master, de directeur onderwijs, de directeur onderzoek, de voorzitter van de faculteitsraad en de decaan. Ook spelen ook de voorzitter van de onderwijscommissie en die van de examencommissie een geduchte rol. En dan hebben we het alleen over de faculteit.
Project 'De humane ruimte' 