Smart grid: waar sociale en digitale innovatie samenkomen

Als consumenten ook elektriciteit gaan produceren zijn zowel digitalisering van het netwerk als de vorming van energiecoöperaties een harde noodzaak

Advertenties

 

Electricity supply - picture Pxabay
Elektriciteitsvoorziening – beeld Pixabay

 

De ontwikkeling van ‘smart grids’ (slimme elektriciteitsnetten) leent zich goed om het belang van digitale innovatie te illustreren. Het is ook een voorbeeld van de manier waarop digitale en sociale innovatie elkaar nodig hebben[1].

Elektriciteitscentrales maken nu nog gebruik van een infrastructuur die in zijn geheel is ontworpen voor gecentraliseerde elektriciteitsopwekking, gekenmerkt door eenrichtingsverkeer van producent naar consument.

Naar een gedecentraliseerde elektriciteitsvoorziening

De netwerkstructuur van de toekomst zal een meer gedecentraliseerd karakter hebben en veelal bestaan uit twee of drie lagen. Deze gelaagdheid zal bijdragen aan de stabiliteit van de stroomvoorziening, maar dat kan alleen dankzij vergaande digitalisering. Deze nieuwe structuur is voorop in ontwikkeling. In 2016 werd wereldwijd ongeveer $ 47 miljard besteed aan infrastructuur en software om het elektriciteitssysteem flexibeler te laten werken, hernieuwbare energie te integreren en klanten beter te bedienen.

Steeds meer huishoudens beschikken niet alleen over energie-verbruikende apparaten, maar ook over voorzieningen om elektriciteit op te wekken en op te slaan (warmtepompen, fotovoltaïsche apparatuur, elektrische voertuigen, stationaire batterijen). Veel energieconsumenten worden ook producenten van hun eigen energie (prosumenten) en daarmee ‘beheerders’ van een eigen mini-net. Ze interfereren hiermee met de gangbare stroomvoorziening en dit kan de stabiliteit van het hoofdnet beïnvloeden. Een gevolg kan zijn om de roep om het hoofdnet te verzwaren, wat  miljarden kost.

Digitalisering: voorwaarde voor decentralisering

Het alternatief is om hoofdnet en mini-netten met elkaar laten communiceren. Het beheer van de productie van energie in grootschalige krachtcentrales (inclusief wind- en zonneparken) zal dan plaatsvinden in samenhang met de regulering van de in- en uitstroom van elektriciteit van het hoofdnet naar de mini-netten. Dat kan ook inhouden dat er signalen worden gegeven aan huishoudens om batterijen te laden of te ontladen en zelfs om de productie van energie te stoppen.

De beheersing van de verschillende elektriciteitsstromen vraagt om een geautomatiseerd monitoring- en controlesysteem. De uitwisseling van gegevens tussen mini-netten en hoofdnet heeft veel privacyaspecten, vooral als de netbeheerder toegang invloed krijgt op wat zich ‘achter de meter’ afspeelt. Om deze reden is een tussenlaag tussen hoofdnet en mini-netwerken van prosumenten zeer gewenst.

Het zijn lokale energiecoöperaties die de laag vormen tussen huishoudens en hun mini-netten en het hoofdnet, beheerd door de netbeheerder en van stroom voorzien door elektriciteitsbedrijven. Over coöperaties heb ik elders geschreven[2].

De energiecoöperatie: noodzakelijke schakel in energiebeheer

Een energiecoöperatie is een samenwerkingsverband van een kleine of middelgrote groep huishoudens. Huishoudens kunnen hierdoor hun overschotten en tekorten aan stroom onderling uitwisselen zonder directe tussenkomst van de netbeheerder of de elektriciteitsproducenten. De netbeheerder krijgt te maken met de overschotten en tekorten van het lokale net als geheel, waarmee de noodzaak om te interfereren in de mini-netten van individuele huishoudens vervalt.

De regulering van de stroom van en naar de mini-netten vindt plaats op coöperatieniveau. De coöperatie kan haar regulerende taak verder versterken door de ontwikkeling van lokale energiebronnen (wind- of zonnepark of aardwarmte) en de opslag daarvan in een districsbatterij. Het is zelfs mogelijk om lokale netwerken tijdelijk los te koppelen van het hoofdnet. Hierdoor ontstaat een situatie van autarkie, waardoor de veerkracht van het netwerk toeneemt bij storingen en calamiteiten[3].

 

Smart grid bron Phoenix contact
Een Smart grid: Afbeelding: Phoenix Contact

 

Flexibele energieprizen: basis voor stabiliteit stroomvoorzienig

In een drievoudig gelaagde netwerkstructuur moeten vraag en aanbod van energie op twee plaatsen in evenwicht worden gehouden: Tussen huishoudens en energiecoöperatie en tussen energiecoöperatie en netbeheerder en elektriciteitsmaatschappijen. Deze structuur is een garantie voor stabiliteit in de energievoorziening op elk van de drie niveaus. Flexibele prijzen voor elektriciteit spelen hierbij een belangrijke rol. Dankzij het feit dat stroomproductie en -consumptie real-time worden gevolgd, kan de prijs van de elektriciteit van minuut tot minuut worden vastgesteld. In eerste instantie voor de coöperatie als geheel, maar eventueel ook voor elk huishouden afzonderlijk. Dit laatste kan aan interessant zijn voor huishoudens die zelf veel investeren in opslagcapaciteit en de batterijen volledig vullen als de prijs van elektriciteit laag is. Dit alles gebeurt langs digitale weg zonder tussenkomst van mensen, op basis van vooraf onderhandelde algoritmen.

Lage prijzen kunnen bijvoorbeeld resulteren in het automatisch laden van alle beschikbare batterijen, maar tegelijkertijd kunnen de elektriciteitsmaatschappijen besluiten om een deel van de stroom te gebruiken voor de productie van waterstof om zo de voorraad van duurzame energie aan te vullen.

De onderstaande video illustreert hoe een slim lokaal netwerk kan werken:

Dankzij de tussenkomst van een energiecoöperatie wordt Interferentie met de privacy van individuele prosumenten weliswaar niet beperkt, maar wel inzichtelijk gemaakt. Bovendien weten ze precies waaruit deze interferentie bestaat en zijn ze bij de sturing ervan betrokken.

Digitale en sociale innovatie komen samen

De energiecoöperatie is een plaats waar technische en sociale innovatie samenkomen[4]. Prosumenten beslissen samen over de algoritmen die de stroom van elektriciteit binnen het lokale netwerk beheren. Bijvoorbeeld wanneer alle beschikbare batterijcapaciteit wordt gebruikt (de inkoopprijs is laag) en wanneer stroom wordt verkocht aan het hoofdnet (de prijs is hoog). Zie hiervoor een kleinschalig voorbeeld in Amsterdam. Maar ze bepalen onder extreme omstandigheden ook wanneer huishoudens de productie van elektriciteit moeten matigen, bijvoorbeeld omdat de collectieve opslagcapaciteit van de coöperatie vol is en de capaciteit van het hoofdnet maximaal benut is waardoor de verkoopprijs van elektriciteit aan het hoofdnet negatief is. Waar de leden van de coöperatie samen de algoritmen binnen de coöperatie vaststellen, onderhandelen hun vertegenwoordigers met over de algoritmes van de netbeheerder en de betrokken elektriciteitsbedrijven.

Wellicht nog belangrijker is dat de leden van een coöperatie samen worden geconfronteerd met een steeds groter aantal opties om gezamenlijk energie te produceren, bijvoorbeeld door zelf een zonnepark te ontwikkelen of door collectieve deelname aan de bouw van een windmolen. Op lange termijn zijn deze opties veel goedkoper dan elk dak vol te leggen met zonnepanelen. Elders schreef ik over de kleine gemeenschap van Feldheim (Duitsland) die energie-autarkisch werd door collectieve besluitvorming, gedreven door het streven naar de laagst mogelijke kosten[5].

Het elektriciteitsnet van de toekomst zal de waarden van digitalisering en menselijke samenwerking omarmen: Het zal actieve sturing door prosumenten van vraag en aanbod van elektriciteit mogelijk maken en het gebruik van schone energie stimuleren.

[1]Deze post bevat veel informatie uit een recent boek: Promoting Digital Innovations to Advance Clean Energy Systems. Geredigeerd door Varun Sivaram, juni 2018. Dit boek kan gratis worden gedownload: https://cfrd8-files.cfr.org/sites/default/files/report_pdf/Essay%20Collection_Sivaram_Digital%20Decarbonization_FINAL_with%20cover_0.pdf

[2]https://www.expirion.nl/blog-19–energietransitie–samenwerken-verrijkt.html

[3]https://www.fastcompany.com/90263250/this-new-florida-neighborhood-has-zero-emissions-tons-of-smart-tech-and-is-hurricane-proof?utm_source=postup&utm_medium=email&utm_campaign=Fast%20Company%20Daily&position=2&partner=newsletter&campaign_date=11082018

[4]https://wp.me/p32hqY-1Ei

[5]https://www.expirion.nl/blog-20–feldheim–100–energie-autarkisch.html

 

Zelfmanagement: De (lange) weg naar het nieuwe normaal

De ontwikkeling naar zelfmanagement is onomkeerbaar maar gaat niet vanzelf. In deze post 5 kritieke succesfactoren. Maar het klein beginnen zet soms de toon.

De vorige blogpost ging over de opkomst van zelfmanagement in bedrijven en instellingen. Zelfmanagement kan het begin zijn van nieuwe arbeidsverhoudingen en van duurzame en sociaal verantwoorde organisaties, die tevens succesvol opereren. Maar die ontwikkeling zal niet zonder slag of stoot gaan.

Organisatie - complexity zwerm spreeuwen

Daarvoor heeft het huidige management te veel financiële en andere belangen bij de bestaande situatie. Maar ook voor werknemers kan de verandering te groot zijn. Er is niet veel bekend over initiatieven die in een pril stadium op niets uitlopen. Wel van bedrijven en instellingen waar zelfmanagement is gelukt (de meeste) of mislukt. Dit is bijna altijd het gevolg van de afwezigheid van enkele kritieke succesfactoren[1]. Hieronder volgen de belangrijkste.

  1. Onvoorwaardelijke steun van eigenaar of directie

De aap komt al meteen uit de mouw: De eigenaar, de ceo of de raad van bestuur moet sympathiseren met de idee van zelfmanagement. Dat is het geval bij FAVI, waar de directeur een belangrijke rol speelde bij de invoering van zelfmanagement. Bij Ideo was de oprichter enthousiast. Hetzelfde gold voor Buurtzorg Nederland. Er zijn ook de voorbeelden van beursgenoteerde bedrijven, maar in het geval van het Amerikaanse energieconcern AES (40.000 medewerkers) bleek ‘machtsgreep’ van een groep aandeelhouders fataal. Zij eisten naar aanleiding van enkele incidenten opnieuw ‘top down management’. Een klassiek voorbeeld van zelfmanagement uit Nederland – BSO/Origin, opgericht door Eckart Wintzen – raakte zijn identiteit kwijt na overname door Philips. Zelfmanagement is meer dan een ‘management tool’, zoals zelfsturende teams. Dit vanwege de ingrijpende gevolgen voor de omvang en de taak van het management. Zelfmanagement verandert niet alleen de rol van het management, maar ook de macht van gevestigde medezeggenschap. Daar zitten vakbonden niet op te wachten. Bij familiebedrijven, starters, onderwijsinstellingen en andere not-for-profit organisaties liggen de kansen het best.

  1. Geslaagde herpositionering van de leden van de raad van bestuur en het middenmanagement

Organisatie - overheadDe grootste weerstand tegen de invoering van zelfmanagement komt meestal van het hoger en het middenmanagement. Een missionaire ceo heeft er de handen mee vol om personen met managementtaken naar een voor hen passende plaats te begeleiden. Ook van managementfuncties die blijven bestaan, veranderen de bijbehorende bevoegdheden. Hun taak wordt begeleidend en dienend. Deze transitie is uiteindelijk vaak gelukt. Immers veel managers realiseren zich dat de keerzijde van hun macht en inkomen vaak eindeloze vergaderingen, besprekingen en conflicten zijn.

In een aantal gevallen bleven voormalige managers een aanhoudende stoorzender. Voor leden van het management die voortdurend obstructie plegen, is afscheid nemen de enige oplossing, al kost dat een paar centen. Overigens, bij FAVI is geen enkele manager vertrokken; zij zijn allen geïntegreerd in de minifabrieken en doen daar naar eigen leuker werk dan vroeger. Ze hebben wel hun oorspronkelijk salaris behouden en dat kan wringen.

  1. Afbreken symbolen van macht van het management

Meestal hebben ceo’s van bedrijven waar zelfmanagement is ingevoerd, een inkomen dat medewerkers als billijk ervaren. De ceo van FAVI[2] verdient vijf maal het salaris van de gemiddelde medewerker van dat bedrijf. Overigens verdienen medewerkers van bedrijven met zelfmanagement gemiddeld meer dan het cao-loon omdat het deze bedrijven vaak voor de wind gaat.

Uit den boze zijn speciale voorrechten voor het management als luxe bureaus, speciale eetgelegenheden en aparte parkeerplaatsen. Zuinigheid, kostenbewustzijn en een zekere mate van soberheid zijn wenselijk.

Organisatie - Parkeerplaats directieOmgekeerd, medewerkers hebben soms rechten waarvan collegae uit andere bedrijven versteld staan. Bij FAVI hebben alle medewerkers een creditkaart met een tegoed van €500 waarmee ze uitgaven mogen doen in het belang van het bedrijf. Hiertoe hoort ook een lunch onderweg. Er staan permanent enkele bedrijfsauto’s klaar waarvan ze de sleutel alleen maar hoeven te pakken. Vaak is het eten en drinken in de kantine gratis.

  1. Het gebouw

Voor welk type gebouw ook wordt gekozen, medewerkers dienen bij de inrichting ervan te zijn betrokken. Een kantoor heeft in dit opzicht meer mogelijkheden dan een fabriek, onderwijsinstelling of ziekenhuis. In de meeste gevallen is er sprake van een evolutionair proces waar een kale kantoortuin in een jaar tijd een spectaculair aanzien krijgt, inclusief faciliteiten die medewerkers zelf uitkiezen. Zelfmanagement vereist geregeld (informeel) overleg en dat stelt beperkingen aan thuiswerken, ondanks alle moderne communicatievoorzieningen. Om die reden is goede interne bereikbaarheid nodig. Zo werd een kantoorgebouw met traditionele etages en een losstaand trappenhuis grondig verbouwd door alle etages door te breken en er een atrium van de maken met inwendige trappen.

  1. Permanent onderhoud

De cultuur van zelfmanagement vergt permanent onderhoud. Dit gebeurt door participatie aan cursussen, trainingen, discussiebijeenkomsten. Bijna dagelijkse aanwezigheid, een plezierige werkomgeving, gezamenlijke uitstapjes, voordelen als gratis lunches, bedrijfsauto’s en niet in de laatste plaats goede bedrijfsresultaten zijn minstens zo belangrijk. Hierdoor blijven medewerkers de balans zoeken tussen het eigen belang, het belang van de eigen afdeling en dat van de organisatie als geheel. De zichtbare aanwezigheid bij van en deelname aan al deze activiteiten van ceo is van cruciaal belang, maar ook hun toegankelijke opstelling.

Het Deense bedrijf Opticon maakte onder leiding van ceo Lars Kolind – een van de auteurs van Unboss – een gigantische bloei door na de invoering van zelfmanagement. Geleidelijk kreeg Kolind het zo druk met het uitdragen van de ideeën achter zelfbestuur, dat hij Opticon wat uit het oog verloor. Het gevolg was dat het bedrijf weer steeds meer ging lijken op een hiërarchische organisatie. Kolind kon het tij niet keren en nam ontslag.

Organisatie - autonomie1Voorstanders van zelfmanagement moeten zich door het bovenstaande niet laten afschrikken. Het heeft wel degelijk zin om op kleine schaal met experimenten te beginnen[3]. Zulke experimenten vinden bijvoorbeeld plaats bij de nationale politie en zijn van onderop gestart. De invoering van zelfsturende teams kan een eerste stap zijn. Vertegenwoordigers van zulke teams kunnen vervolgens bij hun directie en ondernemingsraad aandringen in te stemmen met uitbreiding van hun bevoegdheden, eventueel na een periode van experimenteren. Aan te raden is om een buitenstaander dit proces te laten coachen. Na enige tijd kunnen kan gesproken worden over de gevolgen voor de rol van het management. De bereidheid van werknemers om initiatieven te nemen en verantwoordelijkheid te dragen staat of valt met het feit dat ze daarvoor ook de ruimte krijgen. Tegelijkertijd spreken we hier ook van het onderscheid tussen bedrijven en instellingen die op termijn succesvol zijn en niet. Managers hebben geen keuze om in deze trend mee te gaan, ongeacht welke gevolgen dat op termijn voor hen heeft.

[1] Het navolgende is gebaseerd op de publicaties die in de vorige blogpost zijn vermeld: http://wp.me/p32hqY-GV

[2] Zie eveneens mijn vorige blogpost voor een beschrijving van het Franse bedrijf FAVI

[3] Het Rijnland Praktijkboekje (2012), J. Peters en M. Weggeman; Nieuwe Tijden, anders organiseren (2014) e-book, J. Peters en H. Janssen

Zelfsturende teams en zelfmanagement: werelden van verschil

De ervaringen met zelfsturende teams zijn niet onverdeeld gunstig. Maar zelfmanagement is iets heel anders en neemt snel toe

Zelfsturende teams komen al geruime tijd voor. Een bedrijf of instelling geeft een team veel verantwoordelijkheid en de teamleden moeten daar samen naar zien te handelen. Wat doorgaans niet gebeurt, is dat dit team ook vergaande bevoegdheden krijgt. Net als voorheen moet periodiek aan het management worden gerapporteerd. De impact van het lidmaatschap van zelfsturend team op de medewerkers is groot (stress!), die op het management veel minder.

Maar als er nu eens minder managers waren de teams hun eigen werk konden doen zonder daar aan een manager over te hoeven rapporteren? We spreken dan niet langer over zelfsturing maar over zelfmanagement.

Idee fix? Een snel groeiend aantal bedrijven en instellingen ontwikkelt zich richting zelfmanagement. In deze bedrijven daalt het aantal voltijdse managers aanzienlijk. De medewerkers zijn in bijna alle gevallen enthousiast en de organisaties worden er beter van. De resterende leidinggevenden beseffen dat zij niet meer worden overspoeld door zaken die net zo goed, zo niet beter, op de werkvloer zelf opgelost kunnen worden.

Eerst drie voorbeelden

FAVI (Frankrijk)

FAVI is een fabriek die koperen onderdelen maakt voor kranen, versnellingsbakken, elektrische motoren, en medische apparatuur. Er werken 600 mensen. Tot 1983 was het een traditioneel middenbedrijf met 80 werknemers en vijf management lagen. De arbeiders werkten in ploegendienst, er waren prikklokken, ze kregen stukloon en er golden talrijke ge- en verboden. In 1983 besloot de toen net benoemde CEO Jean-Francois Zobrist de organisatie drastisch te veranderen.

Organisatie - zelfbestuur FaviIn enkele jaren tijd veranderde de fabriek in 21 minifabrieken waarvan de werknemers samen verantwoordelijk waren voor productie en verkoop. De voormalige stafmedewerkers en directieleden hadden zich bij zo’n eenheid kunnen aan te sluiten. De minifabrieken voerden na enige tijd vrijwel alle werkzaamheden uit die nodig waren om de productie draaiend te houden en te verbeteren. Dat wil zeggen dat de opdrachten rechtstreeks naar de eenheden gaan, dat deze zelf nieuwe medewerkers aannemen en machines aanschaffen wanneer dat nodig is. Medewerkers zijn autonoom in de uitoefening van hun taken, en wekelijks is er (informeel) overleg binnen de eigen minifabriek. Elke minifabriek wijst een afgevaardigde aan die geregeld informeel en formeel overleg heeft met collegae uit andere minifabrieken. Het gaat vaak over het oplossen van tijdelijke capaciteitsproblemen en om het samen aanschaffen van nieuwe apparatuur.

Het bedrijf is voortdurend gegroeid en is in Frankrijk marktleider in zijn segment. De CEO en enkele directieleden geven aan dat hun voornaamste taak is om ‘de cultuur’ te bewaken, medewerkers te coachen en discussies over de koers van het bedrijf te voeden.

Buurtzorg Nederland

Organisatie - zelfbestuur Buurtzorg 2Deze instelling bestaat pas vanaf 2008, maar is inmiddels de grootste organisatie in Nederland op haar gebied. De oprichter Jos de Blok was manager in de thuiszorg en zag hoe dit werk totaal uit de hand liep. Thuiszorgorganisaties hadden bedacht om een aantal thuiszorgproducten te onderscheiden. Deze werden afhankelijk van de moeilijkheidsgraad toegewezen aan lager dan wel hoger gesalarieerde wijkverpleegkundigen. Deze haalden elke ochtend hun rooster op en reden langs cliënten, die ze niet kenden en ook nooit zouden leren kennen. Het gevolg was dat er makkelijk drie verschillende wijkverpleegkundigen op een dag bij een cliënt langskwamen om een exact voorgeschreven taak in exact voorgeschreven tijd uit te voeren.

Jos de Blok is in 2008 voor zichzelf begonnen en heeft een organisatie opgebouwd die inmiddels bestaat uit 600 teams van gemiddeld 12 wijkverpleegkundigen. Zij regelen zelf hoe ze cliënten het best kunnen helpen. Elk team gaat zelf op zoek naar huisvesting in de wijk en neemt nieuwe medewerkers aan. Op het hoofdkantoor werken maar 30 personen. Mocht een team onoplosbare problemen hebben, dan is er een coach die ze om hulp kunnen vragen. Onderzoek van KPMG heeft uitgewezen dat Buurtzorg de kwaliteit van de zorg heeft verbeterd, de kosten heeft verlaagd en de tevredenheid onder de cliënten en de medewerkers wezenlijk heeft vergroot.

Het Montessoricollege in Nijmegen

Onderwijs - Montessoricollege Nijmegen 2Het Montessoricollege in Nijmegen is een school voor voortgezet onderwijs. Tot een aantal jaren geleden lag de autonomie vooral bij afzonderlijke leraren. De schoolleiding regelde klas-overstijgende zaken. Deze namen snel toe en het aantal buitenschoolse activiteiten steeg eveneens . Ook de aanpak van probleemleerlingen vroeg om de nodige afstemming.

De schoolleiding heeft toen samen met een aantal docenten het initiatief gekomen om de werkprocessen binnen de school opnieuw in te richten. Het resultaat was dat aan eenheden van 150 – 180 leerlingen een vaste groep van 6 à 7 docenten werd verbonden. Deze docententeams zijn bevoegd om alle maatregelen te nemen die ze nodig achten in het belang van de leerlingen in hun deelschool, bijvoorbeeld de onderbouw havo-vwo. Teams betrekken de leerlingen van hun klassen periodiek bij het overleg. Afgevaardigden van leerlingen uit de deelschool komen ook onderling geregeld bijeen. Elk team heeft een leider, wiens taak het in de eerste plaats is een bijdrage te leveren aan het functioneren van het team. De aanpak van het Montessoricollege in Nijmegen wordt thans landelijk uitgerold, mede door de inzet van zijn voormalige rector, Ben van der Hilst.

Wat hebben bedrijven en instellingen met zelfmanagement gemeen?

  1. Decentralisatie van taken en bevoegdheden naar teams

Vrijwel alle bedrijven die zelfmanagement invoeren delegeren taken, verantwoordelijkheden en (een substantieel) deel van de bevoegdheden naar kleine eenheden. De omvang van die eenheden vatiëert van 6 – 20 personen, wat mede afhangt van de intensiteit van het vereiste overleg. Doorgaans zijn de organisaties waarvan deze eenheden deel uit maken groter, wat leidt tot parallelle of gekoppelde eenheden.

  1. Taken van stafmedewerkers worden onderdeel van takenpakket van overige medewerkers

De laatste 40 jaar is het aantal staffunctionarissen in bedrijven en instellingen snel gegroeid. Staffuncties nemen zelden werk uit handen van medewerkers in de lijn. In tegendeel, ze creëren werkzaamheden, waarvan de toegevoegde waarde vaak ter discussie staat. In Buurtzorg worden specifieke disciplines (bijvoorbeeld ‘coaching’) ingehuurd mede om te voorkomen dat functionarissen hun eigen werk gaan maken. Veel werk dat eerst door specialisten werd gedaan wordt toevertrouwd aan lijnmedewerkers, die het als taak in hun pakket opnemen. FAVI heeft bij voorbeeld geen HRM-, inkoop- en verkoop afdeling. Productiemedewerkers die over de vereiste vaardigheden beschikken, nemen zelf onderhoud en reparaties voor hun rekening. In de praktijk leidt dit tot meer kennis van en betrokkenheid bij de processen in een minifabriek.

  1. Werkoverleg – informeel en kort

Bij een teamgrootte van 20 of minder zal overleg overwegend informeel zijn. Bij dit overleg geldt meestal de regel dat iedereen die een beslissing neemt die buiten zijn of haar afgesproken taken of rol valt, overlegt met degenen die advies kunnen geven of die te maken krijgen met de gevolgen van die beslissing. Daarnaast is er meestal een keer in de week overleg, voor of tijdens de lunch.Grotere eenheden zullen meer gestructureerd overleg kennen. Het komt ook voor dat er in zo’n geval een besluitvormende vergadering is.

  1. Leidinggevenden, teamleiders en coaches

Het aantal personen met de naam leidinggevende, manager of directeur in een bedrijf of instelling met zelforganisatie en -bestuur is beperkt en hun functioneren is wezenlijk anders dan elders. Ze sturen zelden medewerkers aan, maar ze hebben vooral ondersteunende, dienende en coachende taken. In een industriële omgeving zal het voorkomen dat een aantal ervaren medewerkers optreedt als ‘meewerkend voorman’, zeker als er veel nieuwe medewerkers worden opgeleid.

De taak van de CEO moet afzonderlijk worden vermeld. In veel voorbeelden is de groei van zelforganisatie en -bestuur het resultaat van missioneringswerk van een ‘verlichte’ topmanager. In de opbouwfase was hun autoriteit pregnant aanwezig; later namen ze vrijwel alle de rol van coach aan.

  1. Trainingen: besluitvorming, omgaan met conflicten

Medewerkers van zelforganiserende en –besturende organisaties nemen geregeld deel aan trainingen, die hun professionele ontwikkeling aangaan, maar ook gaan over besluitvorming en conflictbeheersing. Daarnaast wordt zeker in bedrijven die bezig zijn aan een transitie naar zelforganisatie en-bestuur trainingen verzorgd om de achtergronden duidelijk te maken en de medewerkers te betrekken bij het ontwerp van hun eigen afdeling.

  1. Financiën

Teams maken in de regel een maal per jaar een jaarplan en een begroting. In het jaarplan beschrijven ze hun voornemens, schatten ze de te realiseren inkomsten en doen zij een voorstel over de voorgenomen uitgaven, inclusief reserveringen voor onderhoud en vervanging. Ook kunnen er middelen voor salarisstijging worden gereserveerd. Bij FAVI worden alle deelplannen opgesteld en geconfronteerd met gegevens die op bedrijfsniveau aanwezig zijn. De CEO (of een financieel directeur) treeft vervolgens met de eenheden in overleg om knelpunten op te lossen. De besluitvormende vergadering keurt de begroting goed. In het geval van beursgenoteerde bedrijven verloopt deze procedure langs een meer formele weg.

Meer weten? Vijf boeken

Ik noem hier vijf boeken met veel meer voorbeelden van organisaties die zelfbestuur hebben ingevoerd, inclusief de problemen die daarvan het gevolg kunnen zijn. Een kort overzicht:

Organisatie - Semler 2Als eerste het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven, waar wat hem betreft het geluk van de werknemers de doorslaggevende factor was voor het succes van de bedrijven[1].

Organisatie - Unboss Lars KolindIn 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden[2].

Organisatie - Laloux reinventing organizationHet meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations[3]. Dit boek plaatst de ontwikkeling van zelfmanagement in een evolutionair perspectief. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn. Verder benadrukt hij, net als Semler, dat werknemers zich in dit soort bedrijven beter kunnen ontplooien en – niet onbelangrijk – dat duurzaamheid een gelijkwaardig uitgangspunt is naast rentabiliteit.

Organisatie - HolacracyHet boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd[4]. Tot de bedrijven die holacratie hebben ingevoerd hoort ook Zappos (onderdeel van Amazon.com), onder leiding van de legendarische CEO Tony Hsieh.

Organisatie - Freedom Inc.Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney[5]. Dit boek is gebaseerd op vijf jaar veldwerk in 25 bedrijven met een vergaande mate van zelforganisatie en –sturing. De auteurs geven een kritisch verslag van wat ze aantroffen en ze verschaffen daarmee veel inzicht in de kritieke succes- en faalfactoren.

De ontwikkeling naar zelfmanagement gaat niet vanzelf. Er moeten vaak de nodige problemen worden overwonnen voor het wel goed. Er zijn ook voorbeelden van bedrijven waar het eerst wel goed ging en later niet meer. Daar valt veel van te leren. Hierover gaat de volgende blogpost.

[1] Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013

[2] Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014

[3] Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015

[4] Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015

[5] Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

Zelfbestuur op de werkvloer van de universiteit

Aantal uitgangspunten bij de realisering van zelfbestuur op de werkvloer van universiteiten om betrokkenheid van medewerkers en studenten te verhogen.

Veel universiteiten hebben de verantwoordelijkheden van de decaan gedeconcentreerd. Dat wil zeggen dat er afzonderlijke directeuren zijn voor onderwijs, onderzoek, beheer en personeelszaken. Deze sturen elk een deel van de ‘onderliggende’ organisatie aan met als gevolg dat elke medewerker verschillende bazen heeft. Deconcentratie is niet hetzelfde als decentralisering!

downtopweb“We zien ons zelf als tegelzetters” zo typeerde de voorzitter van één van de ondernemingsraden van de Universiteit van Amsterdam de rol van docenten. Ik sprak met hem als lid van de Commissie voor Democratisering en Decentralisering. De ‘inspraak’ van de ‘tegelzetters’ is gefragmenteerd of verloopt via de ‘wandelgangen.

Meer decentralisering is een oplossing. Dan praat ik niet over een nieuw inspraakorgaan, maar over zelfbestuur op het niveau van disciplines, opleidingen en onderzoeksprogramma’s. Het navolgende voorbeeld is een illustratie en dateert uit de tijd dat ik werkzaam was aan de Nijmegen School of Management.

De Nijmegen School of Management

De opleidingen binnen de Nijmegen school of Management (Faculteit der managementwetenschappen) hebben gedurende een aantal jaren een structuur gehad, waarover medewerkers en studenten zeer te spreken waren.

Alle (bachelor)opleidingen waren doordacht vanuit heldere doelen. Van daaruit was een structuur gecreëerd gebaseerd op thematisch samenhangende semesters. Studenten voerden in elk semester een project uit en als voorbereiding daarop volgden ze een aantal inhoudelijke en methodische vakken. Elk semester had een vaste groep van 4 à 5 docenten. Zij verzorgden elk min of meer traditionele onderwijs in de vakken en traden op als begeleiders van de projecten. Een combinatie die hen goed beviel. Voor de docenten van de zes semesterteams was dit een substantieel deel van hun onderwijstaak. Het docententeam vergaderde elke week met een vertegenwoordiging van de studenten, waardoor tekortkomingen in het programma snel verbeterd konden worden. De opleidingscommissie gold (informeel) als het bestuur van de bachelor en bestond uit een docent en een student uit elk semesterteam. De opleidingscommissie besprak de evaluaties die docenten en studenten na elk semester organiseerden en stelde wenselijke aanpassingen in het programma vast.

De Commissie Democratisering en Decentralisering heeft een aantal verkenningen uitgevoerd hoe zelforganisatie en –bestuur op de ‘werkvloer’ van de Universiteit van Amsterdam uit zou kunnen zien. De volgende aandachtspunten  gelden naar mijn mening voor alle instellingen die een begin willen maken met de invoering van zelfbestuur op decentraal niveau.

 

  1. De keuze van de decentrale eenheden

Decentrale eenheden moeten voldoende groot zijn om zelfstandig één of meer afgeronde taken kunnen verrichten. Te denken valt aan een of enkele verwante opleiding(en) en onderzoeksprojecten, op een op een herkenbaar vakgebied, zoals psychologie, antropologie, Life Sciences en de lerarenopleiding.

2. Onderwijs en onderzoek

Decentrale eenheden krijgen zouden de beschikking moeten krijgen over het geld voor onderwijs én onderzoek. Ze kunnen op deze manier de samenhang tussen onderwijs en onderzoek zelf bepalen. Het is best mogelijk dat enkele eenheden samen kiezen voor één onderzoeksprogramma. Evenmin behoeven initiatieven voor samenwerking op het gebied van onderwijs uitgesloten te worden, bijvoorbeeld een gezamenlijke opleiding of onderdeel daarvan. Ze kunnen deze onderbrengen in colleges of graduate schools.

3. Eenheden streven naar een organisatie die autonomie bevordert

Een eenheid kan al vlug 100 medewerkers en 500 – 1000 studenten bevatten (de ‘leden’). Om zelforganisatie mogelijk te maken stelt de eenheid een aantal groepen in met eigen bevoegdheden. Deze kunnen kiezen voor een vorm van gedistribueerd leiderschap, maar ze kunnen ook een teamleider aanwijzen. Binnen zo’n groep worden taken geformuleerd die individuele leden met een hoge mate van zelfstandigheid kunnen uitvoeren.

4. De leden hebben zeggenschap

Alle leden hebben zeggenschap bij – niet bij voorbaat over alle – zaken die de eenheid als geheel formeel moet regelen. Dit hoeft niet te gaan via gekozen raden, maar ook  door vertegenwoordigers van de verschillende taakgroepen. Het eerder besproken voorbeeld uit de Nijmegen School of Management is hier een illustratie van. De leden zullen tevens besluiten over het leiderschap van de eenheid. Vertegenwoordigers van de taakgroepen kunnen bijvoorbeeld een bestuur vormen dat uit hun midden een dagelijks bestuur kiest.

5. Hogere bestuurlijke echelons

De invoering van zelfsturing op basisniveau heeft gevolgen voor de wijze waarop een instelling als geheel is georganiseerd. Ook al is de uitkomst een federatieve structuur, een universiteit zal altijd behoefte hebben aan de ontwikkeling van uitgangspunten op het gebied van missie, kwaliteit en personeelsbeleid. Het is zeer wel denkbaar dat de leden van de academische gemeenschap hiertoe een soort parlement kiezen.

Al met al wordt het er een stuk leuker op. Toch? Volgende week een aantal voorbeelden van organisaties die zelforganisatie en -bestuur met succes toepassen.

Democratie is hard toe aan vernieuwing

de experimenten met directe democratie op lokaal niveau zijn een voorbeeld voor bedrijven en instellingen, universiteiten in het bijzonder

Velen vragen zich af of een ander stelsel dan gekozen volksvertegenwoordiging, meer recht doet aan de oorspronkelijke betekenis van het begrip democratie, namelijk ‘het volk beslist’. Ingaan op deze vraag kost me op de dag van Brexit overigens enige moeite; immers houden van referenda is inderdaad een serieus alternatief.

Organisatie - democratie 5

Het vertrouwen in ‘de politiek’ is in veel westerse landen niet groot. Het gaat dan niet in de eerste plaats om het democratisch gedachtengoed op zich maar om de identificatie met de gekozen volksvertegenwoordigers en de rol van de politieke partijen. Wat politici doen als ze eenmaal aan de macht zijn, heeft weinig meer te maken met wat zij in verkiezingstijd beloven. Dat is vaak niet verwijtbaar omdat er coalities en dus compromissen gesloten moeten worden. Daarnaast komt een aantal partijen ook nooit aan de macht, wat bij hun kiezers al evenmin bijdraagt aan vertrouwen.

Organisatie - democratie 8Er zijn de laatste decennia verschillende alternatieven voor een gekozen parlement opgedoken. David van Reybrouck stelde in 2013 voor een parlement volgens loting samen te stellen, vergelijkbaar met de juryrechtspraak. De ‘uitverkorenen’ zijn niet aan partijen gebonden maar mogen nadat ze zijn gekozen uiteraard wel onderling samenwerken. Overigens dit voorstel gaat hand in hand met een gekozen minister president die een regeringsploeg samenstelt, in plaats van dat coalitiepartijen dat doen. De ‘uitverkorenen’ kunnen besluiten om ingrijpende voorstellen aan ‘het volk’ voor te leggen.

Op het lokale niveau komen veel meer alternatieven voor en aanvullingen op representatieve democratie voor. ‘Inspraak’ is het meest bekend, maar ook verguisd omdat het stadium van belangenbehartiging zelden werd overstegen. Dit staat veraf van het ideaalbeeld van burgers die in werkgroepen met ambtenaren aan de slag gaan, zich verdiepen in een probleem, oplossingen bespreken en tot een (unaniem) voorstel komen. Er zijn inmiddels verschillende voorbeelden van de inrichting van nieuwe wijken, bijvoorbeeld in Amsterdam-Noord, waar deze aanpak succesvol is gebleken. De gemeenteraad geeft in zulke gevallen vaak in vergaand mandaat. We betreden hiermee het overgangsgebied van representatieve en participatieve democratie[1]. De essentie is dat gekozen volksvertegenwoordigers hun macht delen met of afstaan aan burgers. Ook kleine projecten, zoals onderhoud van groen in de wijk, vallen hieronder. Van een heel andere aard zijn ‘polls’ stemmingen via internet, overigens meestal met een adviserende status. En dan uiteraard ook referenda en plenaire bijeenkomsten, zoals in Griekenland (vroeger) heel gewoon waren.

Organisatie - democratie 7

Met het zoeken naar vormen van participatieve democratie loopt het openbaar bestuur ver vooruit om de medezeggenschap in bedrijven en instellingen. Het bestuur van een bedrijf of instelling dat werkgroepen instelt om een stap voorwaarts te maken op het gebied van innovatie, kan op kritische vragen rekenen van de medezeggenschap. Ook voor universiteiten en instellingen voor hoger onderwijs valt hier nog een wereld te winnen. Een goed voorbeeld is om docenten studenten breed te betrekken bij curriculumontwikkeling of de herinrichting van een gebouw. Nog beter is om per cursus, semester of jaar een omvangrijke klankbordgroep te hebben van docenten en medewerkers die wekelijks kort bij elkaar komen en adviseren aan de opleidingscommissie.

Organisatie - democratie 1Het grensgebied tussen vertegenwoordigende en participatieve democratie biedt veel kansen om ‘het volk’ intenser en frequenter bij het beleid te betrekken. Een volgende stap is het geheel terugtreden van de vertegenwoordigende democratie om al doende ruimte te creëren voor vormen van zelforganisatie en bestuur. In volgende blogposts kom ik daarop terug.

[1] Een lofzang op participatieve democratie is het WRR-rapport ‘Vertrouwen in burgers’ (2012). Downloaden: http://www.wrr.nl/actueel/nieuwsbericht/article/vertrouwen-in-burgers-1/

Waarom zou een universiteit moeten democratiseren?

Onder democratie wordt vrijwel altijd verstaan ‘volksvertegenwoordigers’ die het bestuur controleren. Hetzelfde geldt als democratie op bedrijven en instellingen wordt toegepast. Altijd wordt uitgegaan van een tegenstelling tussen leidinggevenden en ‘ondergeschikten’. Maar democratie kan ook inhouden dat de leiding afstand doet van een deel van zijn macht overdraagt aan medewerkers.


Vanaf november 2015 ben ik lid van de Commissie Democratisering en Decentralisering van de Universiteit van Amsterdam. Deze commissie is een initiatief van alle organisaties die direct (onder andere De Nieuwe Universiteit en Rethink UvA) en indirect (ondernemingsraad, studentenraad en vakbonden) bij de Maagdenhuisbezetting en haar nasleep betrokken waren. Het College van bestuur betaalt de commissie. De opdracht van de commissie is voorstellen doen in samenspraak met de academische gemeenschap  voor (verdere) democratisering van de universiteit. Deze zullen aan alle medewerkers en studenten worden voorgelegd in de vorm van een referendum. Het College van Bestuur heeft zich gecommitteerd aan de uitslag van dit referendum
[1].

Deze en volgende blogposts gaan over de besturing van onderwijsorganisaties, waarbij ik ook zal verwijzen naar de werkzaamheden van de commissie, als dat voor lezers buiten Amsterdam interessant is.

Vandaag staat de vraag centraal, wat democratisering van een onderwijsinstelling inhoudt en waarom dit vrij breed – maar zeker niet door iedereen – als waardevol wordt gezien

DEN HAAG-TWEEDE KAMER-BANKJES

Bij democratie denken de meeste mensen aan een systeem van gekozen volksvertegenwoordigers. Maar het kan ook anders, bijvoorbeeld langs de weg van referenda. Evenmin heeft democratie niet uitsluitend betrekking op openbaar bestuur. Daar kwam het overigens tot een jaar of 50 geleden wel op neer. Bij fabrieken, kantoren en (onderwijs)instellingen zouden waarschuwingsborden met de woorden ‘hier eindigt de democratie’ niet hebben misstaan. Wetgeving op het gebied van medezeggenschap heeft hierin geleidelijk verandering gebracht. Vanaf de jaren ’70 geldt dit ook voor instellingen voor hoger onderwijs.

Onder het regime van de Wet Universitaire Bestuurshervorming (1970-1997) was de democratisering van het hoger onderwijs afgeleid van de Wet op het Openbaar Bestuur en hadden de gekozen raden zeggenschap over aangelegenheden met betrekking tot onderwijs en onderzoek.

Na invoering van de Wet Modernisering Universitaire Bestuursorganisatie werd de inspraak van medewerkers en studenten gemodelleerd naar het voorbeeld van de medezeggenschap in bedrijven, Sinds die tijd is er sprake van medezeggenschap in plaats van zeggenschap. Tevens werden de bevoegdheden van de vertegenwoordigende lichamen aanzienlijk beperkt. Het bestuur ligt in handen van benoemde bestuurders, met eigen verantwoordelijkheden, zoals dat ook in bedrijven en instellingen het geval is.

De medezeggenschap is langs de weg van ondernemingsraden en studentenraden (of soms een combinatie van beide) geregeld. Over dit systeem is vrijwel niemand enthousiast. Dat ligt grotendeels aan de beperkte invloed en de afstand tussen de leden van deze organen en hun achterban.

Organisatie - ondernemingsraad

Wat vooral opvalt is dat democratie binnen bedrijven en instellingen – net als in het openbaar bestuur – vrijwel altijd wordt opgevat als een systeem van vertegenwoordigende organen. Dit betekent in de praktijk dat de directie van een bedrijf of instelling na de medezeggenschap gehoord te hebben, haar eigen wil kan doorzetten, ongeacht van wat de overgrote meerderheid van de werknemers daarvan vindt. Van de oorspronkelijke betekenis van het woord democratie, ‘het volk beslist’ is weinig meer over. Dat precies is een van de grieven binnen de Universiteit van Amsterdam. Docenten ervaren nauwelijks nog enig ‘eigenaarschap’ van het onderwijs en studenten lopen tegen dichtgetimmerde curricula aan.

Maar het kan ook anders: Stel dat de directie besluit om de zeggenschap in belangrijke mate neer te leggen bij de medewerkers zelf. Dit gebeurt in de snel groeiende groep van organisaties die zelfmanagement invoeren[2]. In mijn volgende blogpost zal ik een paar van deze organisaties bespreken en ingaan op de kritieke succesfactoren.

Voor een universiteit betekent dit bijvoorbeeld dat een groep docenten verantwoordelijk wordt gemaakt voor een deel van het curriculum, bijvoorbeeld het eerste jaar. Zij geven dat samen vorm, waarbij studenten meepraten[3]. Kenmerkend voor deze vorm van denken is dat het duale karakter van het bestuur (bestuurders versus ‘het volk’) wordt doorbroken en ‘het volk’, in case de medewerkers en de studenten, de besturing op onderdelen overneemt. We spreken dan van gedistribueerd leiderschap. Het gaat dan niet meer alleen om democratie als ideëel principe, maar om het gebruiken van de kennis en wijsheid van  velen in plaats van uitsluitend die van enkele bestuurders.

Een organisatie waarin zelfmanagement radicaal is doorgevoerd is Buurtzorg Nederland. Uit dit voorbeeld en ook uit de andere voorbeelden die ik nog ga noemen, volgt dat zelfbestuur niet beperkt hoeft te blijven tot organisaties waarin hoogopgeleide ‘kenniswerkers’ de boventoon voeren. Maar deze organisaties lenen zich er wel goed voor.

[1] Meer informatie over de commissie en haar werkzaamheden is te vinden op de website van de commissie; http://commissiedd.nl

[2] Zie ook mijn blogpost: democratisering universiteiten kan niet zonder zelfbestuur: http://wp.me/p32hqY-ja

[3] In een van mijn vorige blogposts verwees ik naar Het Olin College of Engineering (VS) waar studenten partners worden genoemd.

Bestuur universiteiten is toe aan grote schoonmaak

Het gecompliceerde karakter van de universitaire organisatie en de bijbehorende versnippering van taken verhogen de werkdruk van het personeel en beperken productiviteit en innovatie

Organisatie - decluttering4Enige tijd geleden publiceerde ‘The economist” een column, getiteld ‘Decluttering the company”[1][2]. Sommige productiebedrijven hebben de afgelopen 25 jaar met veel succes hun werkwijze ‘lean’[3] gemaakt. Dit proces is echter aan de meeste organisaties voorbijgegaan. In plaats daarvan is sprake van toenemende ‘organisational clutter’ of ‘verrommeling’: Eindeloze vergaderingen, onafzienbare hoeveelheden emails, uitdijende regelgeving en steeds meer managers houden medewerkers van hun werk en remmen hun creativiteit. Verwezen wordt naar onderzoek van Harvard professor Theresa Amabile: “Clutter is taking a toll on both morale and productivity…. Creativity felt markedly if working days were punctuated by meetings.”

Organisatie - decluttering3De column in ‘The economist’ heeft tot een stortvloed aan instemmende reacties geleid. Volgens Katharina Watson is het in het onderwijs nog erger[4]: “The most debilitating form of clutter is organizational complexity.” De Boston Consulting Group valt haar hierin bij door te stellen dat onderwijsorganisaties de afgelopen 50 jaar zes keer ingewikkelder zijn geworden: Het aantal managementlagen, het aantal managers en het aantal coördinerende organen is toegenomen, de bureaucratie is versterkt, het aantal doelstellingen dat simultaan bereikt moet worden is verveelvoudigd en de omvang van de interne communicatie is geëxplodeerd maar het gevoel van niet te worden geïnformeerd is toegenomen[5].

Organisatie - decluttering2Vraag een willekeurige universitaire docent wie de baas is. Sommigen – waarschijnlijk degenen met het grootste aantal dienstjaren – halen hun schouders op, alsof het antwoord er iets toe doet. Anderen kunnen zo tien bazen noemen: de voorzitter van de leerstoelgroep, het hoofd van vakgroep of departement, de directeur beheer, de opleidingsdirecteur van de bachelor, de opleidingsdirecteur van de master, de directeur onderwijs, de directeur onderzoek, de voorzitter van de faculteitsraad  en de decaan. Ook spelen ook de voorzitter van de onderwijscommissie en die van de examencommissie een geduchte rol. En dan hebben we het alleen over de faculteit.

In de jaren ’90 voerden veel onderwijsorganisaties een matrixstructuur in. Organisatiekundigen waarschuwden toen al voor het complexe karakter daarvan. Inmiddels hebben we drie- of vierdimensionale matrixen nodig om de besturing te visualiseren.

Organisatie - decluttering

De toegenomen complexiteit van de universiteit gaat hand in hand met de hoeveelheid verschillende taken die medewerkers verrichten. Vraag ook eens aan medewerkers op te schrijven wat ze allemaal doen. Daar zijn ze wel even mee bezig: lesgeven in drie tot vijf vakken in verschillende bachelor- en masteropleidingen, ontwikkelen van nieuwe cursussen, scripties begeleiden, lidmaatschap van diverse commissies, begeleiden van promovendi, externe voorlichting geven, deelnemen aan docententrainingen, vergaderingen bijwonen en veel bilateraal overleg, overleggen met partijen in de regio, contacten onderhouden met buitenlandse universiteiten, studenten te woord staan, eindeloos mailen en zich profileren op sociale media. Daarnaast doen ze onderzoek, hetgeen eveneens uiteenlopende werkzaamheden meebrengt. Ondanks alle overleg klagen ze erover weinig overzicht te hebben van het geheel en vooral niet te zijn betrokken bij de besluitvorming.

Het wetenschappelijk onderwijs smacht naar eenvoudige structuren, minder managers en meer samenwerking tussen wetenschappelijke personeel onderling en met studenten. Als dat lukt, zijn de kwaliteit van het onderwijs en de tevredenheid van de medewerkers de grote winnaars.

In mijn volgende blogpost leg ik een organisatiemodel voor dat veel van de voornoemde problemen vermijdt, namelijk de universiteit als stad.

 

[1] Een eerdere en meer uitgebreide versie van deze blogpost is te vinden op Surfspace: https://www.surfspace.nl/column/90-de-organisatie-van-het-hoger-onderwijs-is-toe-aan-ontrommeling/

[2] http://www.economist.com/blogs/schumpeter

[3] Hiermee wordt bedoeld dat de inrichting van de productie exclusief is gericht op het realiseren van slechts één doel, een kwalitatief hoogwaardig product of dienst.

[4] http://ccweek.com/article-4083-communications-clutter:-the-enemy-of-creativity.html

[5] http://info.chromeriver.com/blog/bid/353773/What-s-Organizational-Clutter-and-Why-Should-You-Care