Maand: maart 2013

Overmatige beloning van het topmanagement schaadt de kenniseconomie

Er loopt een raar tellertje in mijn hoofd. Als ik een volle tank afreken, heb ik er toch maar weer mooi voor gezorgd dat het salaris van Peter Voser (CEO Shell) betaald kan worden, al is het maar voor 90 seconden. Dat voelt al veel beter dan klant te zijn van het failliete Enron, want dan was mijn tank goed geweest om Kenneth Lay 9 seconden te betalen[1]. Ik ken inmiddels ook mijn bijdrage aan het salaris van Dick Boer (Ahold), Paul Polman (Akzo) en nog wat CEO’s waar ik minder over de vloer kom[2].

topsalarissen

Al in 2007 vonden de oudgedienden van Akzo (Kees van der Leede) en Jan Timmer (Philips) de salarissen voor de top ‘niet normaal meer’: “De relatie tussen beloning en prestatie is zoek en dit is slecht voor de motivatie van de rest van het personeel. Ze spraken de vrees uit dat er wereldwijd een nieuwe generatie bestuurders aan het ontstaan is, die geen enkele relatie heeft met het bedrijf en het alleen voor het geld doet.

Hiermee komt een merkwaardige overeenkomst aan het licht tussen het topmanagement en de medewerkers onderaan de salarisladder. Zij die eenvoudig, vies en saai werk doen en daarvoor een mager loon ontvangen, hebben doorgaans ook geen andere motivatie dan geld.

Actieve werkplekken

Voor werknemers tussen beide groepen in, ligt dat anders. Hun grootste drijfveer is het doen van zinvol werk. Steven Dhondt stelt in zijn oratie in 2012 (http://goo.gl/IHCSw) dat deze groep werknemers gemotiveerd wordt door een ‘actieve werkplek’. Zo’n plek is gekenmerkt door uitdagend werk en veel autonomie. Naar schatting voldoet ongeveer 10% van alle werkplekken aan deze eis. Dit aantal staat onder druk: Door de inzet van ICT vervalt een groot aantal werkplekken. Daartoe behoren veel plekken die de betrokkenen werknemers als uitdagend ervoeren, zoals baliefuncties. Hiervoor komt een aantal nieuwe functies in de plaats, zoals toezicht houden op de juiste werking van geautomatiseerde systemen, maar deze functies zijn allesbehalve boeiend.

directieverantwoordelijkheidHet management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar.

Dat het anders kan bewijst Mondragon, een coöperatie in Noord Spanje met 80.000 werknemers, waarvan de helft mede-eigenaar is. We konden hiermee vorig jaar in VPRO Tegenlicht kennismaken (http://goo.gl/0cprh). De bovenstaande driedeling is hier onbekend. Het verschil is salaris tussen de CEO en de laagst betaalde werknemer bedraagt slechts een factor 10; de laagste salarissen zijn hoger dan elders en de leden van de coöperatie passen de salarissen aan het economisch tij aan. De werknemers hebben veel vrijheid om hun werk zelf in te richten.

Afrekencultuur

De samenleving zelf gaat niet vrijuit bij de forse toename van de salarissen van het topmanagement. Er is een houding ontstaan om bij alles wat misgaat, leidinggevenden verantwoordelijk te stellen, ook als hun invloed beperkt is. Dit voedt het argument dat tegenover zo veel verantwoordelijkheid een ‘passende beloning’ moet staat. Een ander gevolg van de druk vanuit de samenleving is dat het management zich – vaak vergeefs – probeert in te dekken door steeds verder gaande planning & control systemen.

In een land als Nederland schuilt een enorme creativiteit en werknemers zijn bereid de handen uit de mouwen te steken. In het bijzonder als ze worden uitgedaagd en verantwoordelijkheid krijgen. We hebben dit hard nodig om in een veranderende wereld onze concurrentiekracht te behouden. De manier waarop het topmanagement zichzelf verrijkt en de werkverhoudingen frustreert doet hieraan ernstig afbreuk.

[1] Voser verdiende in 2012 11 miljoen per jaar; Lay ving in 2005, het jaar voordat Enron failliet ging 100 miljoen. Enron keerde dat jaar ongeveer 800 miljoen uit aan zijn 150 managers. Het gaat om salaris, inclusief bonussen, pensioenbijdrage en andere uitkeringen. Bij mijn berekening ging ik ervan uit dat beide CEO’s 3000 uur per jaar werken.

[2] Zie voor een overzicht van topsalarissen Het dossier van De Volkskrant (http://goo.gl/NKOuP). Bovenstaande tabel komt uit De Voilkskrant van 1 april 2011.

De zes G’s van innovatie…

Medewerkers en studenten van universiteiten en hogescholen die denken dat een mooie vinding de weg opent naar snelle roem en rijkdom hebben het meestal mis. Een innovatief idee, zelfs als het gepatenteerd wordt, is het begin van een traject waarin zal blijken dat er nog heel veel technische problemen opgelost moeten worden voordat er een werkend prototype is. Ondernemerschap is in deze periode net zo belangrijk als technische competentie. Het vinden van geld is in de beginperiode een groter issue dan het verdienen ervan.

Drie voorbeelden ter illustratie

De stoommachine van James Watt

De stoommachine van Newcomen
De stoommachine van Newcomen

Hiernaast staat de eerste stoommachine afgebeeld. In 1712 gebouwd door Thomas Newcomen. Probleem was dat het ongeveer evenveel energie koste om het apparaat in werking te houden dan dat het opleverde. Vijftig jaar later kreeg James Watt een door Newcomen gemaakte machines in handen en na vijf(!) jaar sleutelen lukte het hem om het rendement te verhogen van 1% naar 19%. Hij vroeg er toen patent op aan. Vandaar dat de uitvinding van de stoommachine op zijn naam kwam.

De turbogenerator van Jos van Buijtenen

De turbogenerator van Jos van Buijtenen
De turbogenerator van Jos van Buijtenen

Begin 2000 heeft Jos van Buijtenen, hoogleraar aan de TU Delft een hoge snelheid turbogenerator gemaakt. Dit apparaat zet heet afvalgas om in elektriciteit en draagt daarmee substantieel bij aan een circulaire economie. Een Fins bedrijf heeft enkele jaren geprobeerd om van het apparaat een productieversie te maken. Daarbij traden zo veel complicaties op dat het bedrijf de ontwikkeling staakte. Jos van Buijtenen heeft toen met geld van een business angel Tri-o-gen opgericht en het heeft ook hem nog enkele jaren gekost voordat er een bedrijfszeker prototype kon worden getoond. Eindelijk gloort commercieel succes.

De textielverfmachine van Maaike van Roosmalen

De CO2 centrifuge van Maaike van Roosmalen
De CO2 centrifuge van Maaike van Roosmalen

Het verven van stoffen is uitermate milieubezwarend. Er is bovendien enorm veel water voor nodig: Elk jaar de helft van het water van de Middellandse Zee. Dr. ir. Maaike van Roosmalen (alumnus TU Delft) is in haar bedrijf, de Feyecon groep, al geruime tijd bezig met onderzoek naar het gebruik van CO2 bij het verven en reinigen van textiel. Het lastige van dit procedé is dat het plaatsvindt onder zeer hoge druk. Na veel experimenteren is een machine ontwikkeld die de concurrentie aankan met de bestaande verfprocedés en nauwelijks milieubelastend is.

Wat leert deze cases over de rol van universiteiten bij het ontwikkelen van innovatieve producten?

Het niet werkt als universiteiten vindingen ‘over de schutting’ gooien in de verwachting dat een bestaand bedrijf er wel iets van maakt. Om een verhandelbaar product te maken zijn de op schrijft gestelde specificaties meestal onvoldoende.  Veel zit in het hoofd van de ‘uitvinder’.  Vaak is de beste oplossing dat wetenschappers die terugdeinzen voor de risico’s van het ondernemerschap, nauw samenwerken met een bedrijf dat vertrouwen heeft in hun vinding. Het is dan wel nodig dat dit vertrouwen van twee kanten komt. In dit soort processen van co-creatie kan het claimen van intellectueel eigendom beter even worden uitgesteld.

Universiteiten kunnen tegenwoordig zowel in de VS als in Europa vrij gemakkelijk patent aanvragen voor hun ‘uitvindingen’. Volgens David & Metcalfe[1] denken universiteiten nu dat ze snel geld kunnen maken. Ze onderschatten het moeizame traject van uitvinding naar verkoopbaar product dat bij uitstek gediend is met vertrouwen en samenwerking met het bedrijfsleven. Het is dit traject dat noodzakelijk is om een goed idee uit te werken naar een innovatie.

O ja. en wat zijn de zes G’s van innovatie: goede ideeën, gezamenlijk optrekken, geduld, gevoel voor de markt, geluk én geld.

[1] David, Paul & Metcalfe Stanley: Only connect: academic business research collaborations and the formation of ecologies of innovation. In: Viale, R., & Etzkowitz, H. (Eds.). (2010). The capitalization of knowledge. A triple helix of university-industry-government. Cheltenham: Edward Elgar.

Mediëren in de moeizame relatie tussen managementtheorie en praktijk

Antwoord aan Ben Tiggelaar

In je Column in de NRC van 17 februari jl. schrijf je dat veel bedrijfskundigen neerkijken op het populariseren van onderzoek http://goo.gl/X1JE9

Ik vrees dat je gelijk hebt. Je wijst terecht de (publicatie)cultuur in de academische gemeenschap aan als oorzaak van dit euvel. Deze cultuur stimuleert academici om zich bezig te houden met theoretische vragen en niet met problemen uit de praktijk. Pearce en Huang (2012) zijn nagegaan hoeveel wetenschappelijke publicaties ‘actionable’ waren. Dat wil zeggen, bruikbaar voor managers. De auteurs vonden een significante afname van het aantal ‘actionable’ publicaties tussen 1960 en 2010.

Toch volsta ik niet met de vermelding like it onder je artikel. Het probleem zit namelijk dieper, wat de oplossing tevens moeilijker maakt.

Onderzoek dat de praktijk niet wil bereiken….

Martin (2012) becijferde dat het schrijven van alle “non-actionable” artikelen in 42 erkende toptijdschriften in de VS jaarlijks ongeveer 600 miljoen dollar kost. Waarom is de samenleving nog steeds bereid dit geld te betalen? Het antwoord is dat het de wetenschappelijke wereld lukt om politici te laten geloven dat ‘fundamenteel’ onderzoek de basis legt voor toepassingsgericht onderzoek en op termijn zijn geld terugverdient. Dat dit ‘lineaire denken’ is achterhaald, is al vele malen betoogd (Stokes 1997). Maar, wie zich erop beroept ,zou het wel eens tijdverspilling kunnen vinden om uitleg te geven aan een eenvoudige manager.

Onderzoek dat de praktijk terecht niet bereikt….

Bedrijfskundig onderzoek...weinig om het lijf
Bedrijfskundig onderzoek …weinig om het lijf

Maar een klein deel van het bedrijfskundig onderzoek kan aanspraak maken op het predicaat fundamenteel. Veel publicaties, ook als ze ‘actionable’ zijn, hebben een theoretisch karakter en wordt uitgevoerd door onderzoekers die de praktijk nauwelijks kennen, laat staan dat er met vertegenwoordigers van de praktijk wordt samengewerkt. Huibert de Man verwoordt dit treffend in een recente blogpost http://goo.gl/ekrUY De uitkomsten van veel onderzoek heben weinig om het lijf en het is maar goed dat ze niet verder komen dan tijdschriften die toch niemand leest.

Adviezen die de praktijk wél bereiken, maar die dat beter niet konden doen….

Aan onderzoek liggen aannames ten grondslag over hoe mensen in elkaar zitten. Veel bedrijfskundigen zijn zich daar nauwelijks van bewust. Ze hanteren in navolging van Taylor het beeld van de ‘homo economicus’ en ze beredeneren daarom dat beloningsprikkels wonderen doen. Anderen daarentegen vinden dat bedrijven opereren in een complexe, veranderende en onkenbare omgeving. Ze vinden dat managers daarom moeten afzien van denken in termen van ‘planning & control’ en dat medewerkers ‘lokaal’ prima in staat zijn om de koers te bepalen. Deze en andere stromingen kennen ieder hun iconen die de publiciteit niet schuwen en wier adviezen grif aftrek vinden, ondanks de smalle empirische basis. Met als resultaat elkaar opeenvolgende ‘hypes’, mét concrete tips, helaas zonder ‘mitsen’ en ‘maren’. Managers die deze tips gebruiken merken spoedig dat ze in hun organisatie nauwelijks werkten.

Bedrijfskundigen die nog te weinig gehoord worden

Er zijn bedrijfskundigen die zich bewust zijn van het naast elkaar bestaan van uiteenlopende opvattingen over wat mensen bezielt en de implicaties daarvan voor de inrichting van organisaties. Managers hebben in hun ogen te maken met een reeks spanningsvelden en dilemma’s, zoals de mate van planbaarheid, de mate van vertrouwen in medewerkers, de kenbaarheid van de markt, de baten van ‘outsourcing’, het zelfsturende vermogen van teams et cetera.

De specifieke kenmerken van een organisatie bepalen welke keuzen binnen de genoemde spanningsvelden verstandig zijn. Als adviseur moet je dan bereid zijn een organisatie grondig te leren kennen. Maar beter is nog om het management zelf te leren ontdekken welke combinatie van ‘brillen’ het scherpste beeld oplevert.

Onlangs hebben wij deze benadering mogen toepassen. We hebben het management geholpen met de interpretatie van wat zich in hun organisatie afspeelde, uitgaande van het naast elkaar bestaan van verschillende interpretaties. Deze aanpak heeft belangrijke rol gespeeld bij de koersbepaling door de desbetreffende organisatie. Tevens werd duidelijk dat onze theoretische inzichten en de ervaringskennis van managers elkaar aanvullen en samen tot meer inzicht leiden.

De wortels van het kwaad

Route 128: symbool van samenwerking tussen bedrijven, overheid en universiteiten
Route 128: symbool van samenwerking tussen bedrijven, overheid en universiteiten

Dat het anders kan blijkt als je de medische wereld vergelijkt met die van het management; ook Huibert de Man verwees hiernaar. Medisch onderzoek is nauw gerelateerd aan de gezondheidszorg en veel onderzoekers zijn werkzaam als arts én geven les aan de universiteit. Hiermee zijn opleiding, onderzoek en praktijk verbonden op een manier die voor de bedrijfskunde ondenkbaar is, wellicht met uitzondering van enkele vooraanstaande business schools.

Mijn droom is daarom een managementschool die wordt gedragen door een aantal wetenschappers, adviseurs en managers, die de verbinding tussen onderwijs, onderzoek, advisering en praktijk gezamenlijk willen versterken. De School doet onderzoek samen met bedrijven en instellingen, verzorgt een masteropleiding voor toekomstige managers, een executive program voor ervaren managers en ze biedt intensieve consultancy op maat en terzijde – ze draagt het gedachtengoed van ‘people’, ‘profit’ en ‘planet’ uit.

Vooralsnog….

blijft kennis over management gedistribueerd over vier slecht communicerende groepen: managers, adviseurs, universitaire onderzoekers en docenten. Tussen deze groepen probeer jij bruggen te slaan. Ik wens je daar veel sterkte en succes mee en misschien kunnen we nog eens praten over mijn droom.

Martin, R. (2012). The price of actionability. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 293-299.

Pearce, J. L., & Huang, L. (2012). The decreasing value of our research to management education. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 247-262.

Stokes, D. E. (1997). Pasteurs Quadrant: Basic Science and Technological Innovation: Brookings Institution Press.

MOOCs: The cutting announcement of the wrong revolution

A litany of recent complaints shows that something is wrong with higher education: Cost are rising with 10% every year (US), content has lost track with the explosive development of new knowledge, alumni’s competences do not match with the requirements of the labour market, teachers deliver lectures in the same way as their predecessors did for centuries, revenues for society are unclear. 40% of all students are leaving without a grade. Universities are inside looking, fixed at ratings, complacent and self-confident and consequently do not consider any reason for change.

According to Christensen[1], universities are on the eve of disruptive innovation. Disruptive innovation is the fast acceptance by the public of affordable new products and services, which were disregarded by established companies and are mostly offered by new entrants.

MOOC producentenLess than one year ago, the first MOOCs (massive online open course) were launched. Their pros and cons are discussed in an uncountable number of blogs; presumably, papers in academic journals are still in the peer review stage. The appearance of MOOCs is pleasing me. Not because they are free of charge or massive, but because they open the gates towards uncountable sources of knowledge, which will allow students to customize their need for information. I am confident that MOOCs will displace lecture-based teaching at short notice

However, this is the wrong revolution.

The future of the lecture theatre
The future of the lecture theatre

The exchange of lectures for MOOCs does not question the dominance of the acquisition of knowledge in higher education. Yet broad agreement exist that higher education in the first place has to develop ‘readiness for society’. The attainment of this goal is encompassing three learning processes: (1) the acquaintance of relevant knowledge, (2) the application of knowledge and (3) and the exchange between codified and practical (or tacit) knowledge. The best way by far to organize these learning processes is by merging them.

Learning processes
Learning processes

A critical assessment of mainstream of higher education reveals that universities spent most energy on delivery of knowledge. Application of knowledge is dominated by ‘near transfer’, which means that students learn to give practical examples of theoretical concepts. ‘Far transfer’ originates from the analysis and solving of real problems, without prior exposure to cues regarding relevant knowledge. It occurs in Schools that deploy problem- or project-based learning. Exchange of codified and practical knowledge is absent in general. It might take place during internships, but projects outside the university are better and moreover, they offer opportunity for integration with other learning processes.

A balanced and integrated approach of the three learning processes mentioned above is occurring in only few universities. Elsewhere, students learn (and forget) lots of knowledge, have only limited experience with the application of knowledge and are ignorant of the clash between codified and practical knowledge. Consequently, the majority of our universities are disavowing their main goal, the development of ‘readiness for society’. It is this verdict that justifies a revolution in higher education.

Who will smash the first tomato and start the right revolution?

I guess, nobody will, and this brings me back to the topic of disruptive innovation. Corporate universities have the best chance to take over higher education for adults at short notice. They are in a perfect position to organize projects and to exchange codified and practical knowledge. Until now, they are incompetent to organize the delivery of knowledge. Still, the breakthrough of MOOCs will make the difference. Deploying MOOCs will enable corporate academies to organize the three educational processes mentioned above in an integrated fashion at relatively low cost. This will enable companies to scale up their learning programs and to improve the level of competence of their employees, which is badly needed in face of our society’s need for innovation.

[1] Clayton M. Christensen, Michael B. Horn, Louis Caldera, and Louis Soares: Disrupting College: How Disruptive Innovation Can Deliver Quality and Affordability to Postsecondary Education February 2011 http://goo.gl/ogr5r