Tag Archives: zelfbestuur

Kleurt de Universiteit van Amsterdam blauw, oranje, geel of groen?

23 Nov

screenshot-2Ruim een jaar geleden en een half jaar na de bezetting van het Maagdenhuis, startte de commissie Democratisering & Decentralisering haar werkzaamheden[1]. De opdracht van de commissie was de ontwikkeling van voorstellen om bestuur en organisatie van de Universiteit van Amsterdam democratischer te maken. Dat waren het college van bestuur, de centrale ondernemings- en studentenraad, de vakbonden en de actiegroepen overeengekomen. Ook was afgesproken om de voorstellen van de commissie in een referendum voor te leggen aan de universitaire gemeenschap. Op 24 oktober heeft de commissie haar eindrapport gepresenteerd aan het college van bestuur[2] en op 23 november is het referendum van start gegaan.

De commissie heeft een grondige analyse gemaakt van de situatie aan de Universiteit van Amsterdam. Daar zijn de afgelopen jaren nogal wat problemen gerezen. Deze hebben te maken met de inhoud van het beleid – bijvoorbeeld het ‘doorgeslagen rendementsdenken’, maar ook de weinig gelukkige samenwerking met de Vrije Universiteit en de Hogeschool van Amsterdam – en de vorm van het bestuur – bijvoorbeeld de concentratie van de macht bij college van bestuur en decanen en het gebrek aan autonomie en zeggenschap op de lagere niveaus.

De voorstellen van de commissie sluiten aan bij de probleemanalyse

Wat het beleid betreft, gebleken is dat er nauwelijks sprake is van een consistente koers en dat het gesprek daarover binnen de universitaire gemeenschap niet wordt gevoerd. De commissie stelt dan ook voor – naar voorbeeld van de New York City University – een breed samengestelde senaat in te stellen waar deze discussie kan plaatsvinden. Om de discussie op gang te helpen heeft de commissie acht kernwaarden geformuleerd – het Charter van de Universiteit van Amsterdam – en deze worden eveneens in het referendum voorgelegd.

Wat het bestuur betreft, heeft de commissie – in het verlengde van haar opdracht – vier alternatieve bestuursmodellen gemaakt. Deze staan inmiddels bekend als het blauwe, oranje, gele en groene model. Elk model bevat een aantal principes voor verschillende facetten van bestuur en organisatie van de universiteit. Voor sommige facetten hanteren twee of drie modellen overigens hetzelfde principe. Dit alles is samengevat in het onderstaande overzicht.

screenshot

Kleurt de Universiteit van Amsterdam blauw, oranje, geel of groen? Geen van deze modellen biedt pasklare oplossingen. Het gaat om denkwijzen om tot oplossingen te komen. De deelnemers aan het referendum kunnen bij elk van deze facetten vasthouden aan dezelfde kleur, maar ze kunnen per facet ook voor een andere kleur kiezen.

Het oranje en het gele model

Vanaf de jaren ’60 is er in Nederland en daarbuiten gediscussieerd over de zeggenschap van medewerkers en studenten binnen universiteiten. Vergelijkbare discussies over de (mede)zeggenschap vinden overigens ook plaats binnen bedrijven en andere organisaties. Binnen de universitaire wereld kunnen twee stromen worden onderscheiden. Volgens de eerste is er geen reden waarom bestuur en medezeggenschap in universitaire instellingen wezenlijk zouden moeten verschillen van andere organisaties. Het gaat dan om een duaal stelsel met aan de ene kant professionele bestuurders en aan de andere kant personeel in ondernemingsraden en studenten in studentenraden met wettelijk vastgestelde advies- en instemmingsrechten.

De tweede stroming is van mening dat universiteiten niet vergelijkbaar zijn met de meeste andere organisaties. Van oudsher is er sprake van een universitas magistrorum et scolarium, dat wil zeggen gemeenschap van medewerkers en studenten. Deze dragen dan ook samen de eindverantwoordelijkheid over het bestuur, vergelijkbaar met de organisatie van het openbaar bestuur. Gekozen bestuurders bereiden beleid voor en voeren het uit en zij leggen hierover verantwoording af aan de raad.

In de voorstellen van de commissie staat de kleur oranje voor het gedachtegoed van de eerste stroming en geel voor de tweede stroming. Zowel het oranje als het gele model omarmen de principes van de vertegenwoordigende democratie: In het gele model kiezen medewerkers en studenten samen universiteits- en faculteitsraden en in het oranje model zijn er op beide niveaus afzonderlijke ondernemings- en studentenraden.

De kleur blauw staat overigens voor de bestaande situatie aan de UvA, die het best kan worden beschreven als een uitgeklede versie van het gedachtegoed van oranje.

Het groene model

Het groene model benadert zeggenschap van medewerkers en studenten op een heel andere manier. Uitgangspunt zijn niet bestuur en organisatie, maar het dagelijkse werk en de studie. Medewerkers en studenten krijgen meer autonomie bij de vormgeving van de opleiding[3]. Het gedroomde beeld is dat van de universiteit als een federatief verband van instituten voor onderwijs en onderzoek op een bepaald vakgebied. Aan de basis zijn docententeams – in nauwe samenspraak met studenten – verantwoordelijk voor bepaalde onderdelen van het onderwijs, bijvoorbeeld het eerste jaar. Vertegenwoordigers van deze teams bepalen – wederom in samenspraak met studenten – het bestuur van hun instituut. Dat kan een raad zijn, maar ook een gekozen manager, die op afgesproken tijden de stand van zaken bespreekt in een plenaire vergadering.

Mocht het groene model een meerderheid van de stemmen naar zich toe trekken, dan wordt op termijn wordt bekeken of faculteiten nog wel nodig zijn en hoe het bestuur van de universiteit er dan uit kan komen te zien.

Voor het ‘groene model’ is op dit moment veel belangstelling in commerciële bedrijven[4] en andere organisaties[5]. Er zijn inmiddels binnen Nederland en daarbuiten de nodige inspirerende voorbeelden, niet in de laatste plaats de veelbesproken organisatie Buurtzorg Nederland. Deze organisaties ervaren zonder uitzondering dat zelfbestuur leidt tot meer betrokkenheid van werknemers dan het eens in de zo veel jaren kiezen van een ondernemingsraad. Zelfs als deze zijn best doet om de ‘achterban’ voldoende te informeren en te laten participeren.

Welk model ook wordt gekozen -afgezien van blauw – een zorgvuldig en gefaseerd implementatieplan is een vereiste. Binnen de UvA gaat het om een noviteit met de belofte om bestaande problemen op te lossen, maar tevens met het risico om nieuwe problemen te creëren.

[1] De auteur van deze bijdrage is lid van de commissie D&D

[2] Het volledige rapport en een samenvatting daarvan zijn hier te vinden: http://commissiedd.nl/eindrapport/

[3] Voor het onderzoek geldt een vergelijkbaar uitgangspunt; hier zal vooral sprake zijn van meer autonomie voor onderzoeksgroepen bestaande uit onderzoekers en PhD-studenten.

[4] Er is een snel groeiend aantal publicaties en empirische studies beschikbaar. Enkele voorbeelden: Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013; Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014, Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015, Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015, Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

[5] Een interessante insteek geeft Martin Luckman in Global Forum, het EFMD Business Magazine Hij beschouwt de herziening van de universitaire bestuursstructuur als een reeks stappen naar een meer ‘agile’ wijze van organiseren, naar analogie van het bedrijfsleven. In deze stappen komen veel elementen van ‘groen’ terug, zoals zelfsturende docententeams en weinig hiërarchie: http://globalfocusmagazine.com/agile-universities/

Advertenties

Wie bestuurt de Universiteit van de Toekomst?

19 Feb

Het is 30 jaar geleden begonnen, maar de gevolgen worden steeds zichtbaarder: Een nieuwe groep van ‘professionele bestuurders’ nam de zeggenschap over de Onderwijs - schaalvergroting ROC Leidenuniversiteit van docenten en studenten over.  Ze hadden grootse plannen: Meer goed betalende  buitenlandse studenten, hoge scores op internationale rankings, een massa derde-geldstroom inkomsten. Een stroom van fusies – zogenaamd om redenen van efficiency – en imponerende gebouwen waren het gevolg. Het New Public Management bood bruikbaar bestuurlijke instrumentarium: Eenhoofdig leiderschap en kwantitatieve prestatie-indicatoren om het middenmanagement, docenten en studenten op af te rekenen [1].

Anno 2015 tekenen de gevolgen zich af: Torenhoge schulden door uit de hand gelopen Onderwijs - gebouwen 2onroerend goedprojecten, aanhoudende bezuinigingen, calculerende en consumptieve studenten, overbelaste docenten, vrij gemaakte onderzoekers die de ‘ratings’ omhoog moeten stuwen, snel gegroeide overheadkosten en veel ontevredenheid. Het fijne en effectieve weefsel van tot over de grenzen bekende opleidingen – vaak in karakteristieke stadspanden – waar docenten en studenten een hechte gemeenschap vormden, is verloren gegaan.

Een kentering lijkt in zicht, al is veel kwaad geschied. Overal ter wereld steken protesten van studenten en docenten de kop op. Er is inmiddels een lange reeks wetenschappelijke publicaties die aantoont dat de ingezette schaalvergroting geleid heeft tot kostenstijging, in plaats van tot besparing[2]. Het NPW-instrumentarium heeft vooral perverse effecten gehad.

Onderwijs - gebouwenDe oplossing van de problemen komt niet alleen van uitbreiding van de medezeggenschap, waarover thans in Den Haag wordt gesproken. Het overgrote deel van studenten en docenten merkt weinig van de deliberaties in raden en besturen. Wat mij betreft is de oplossing vooral de organisatie van de universiteit figuurlijk op zijn kop te zetten.

Centraal in de Universiteit van de Toekomst staan autonome eenheden op het laagst mogelijke niveau. Te denken valt aan een vakgebied en/of een of meer

exam

samenhangende opleidingen. Ik noem deze eenheden voor het gemak instituten: Het Instituut voor wijsbegeerte van de Universiteit van Amsterdam, de Mintzberg School of Management’ van de Open Universiteit, het Instituut voor stedenbouw en planologie van de Universiteit van Utrecht, en zo voort. Elk Instituut kiest een decaan, die niet de baas is,  maar die als taak heeft inspireren en faciliteren. Dat betekent ervoor zorgen dat zo veel mogelijk docenten en studenten samen de verantwoordelijkheid nemen voor alles wat er in het instituut gebeurt. Zelfbestuur dus.

Onderwijs - Lege collegezaalUiteraard zullen de instituten onderling van alles willen afstemmen, bijvoorbeeld en samenwerking op het gebied van onderzoek. Deze afstemming vindt plaats in wat nu faculteiten zijn. Een belangrijke rol is weggelegd voor het afstemmingsoverleg, waarin docenten en studenten van de betrokken instituten zijn vertegenwoordigd. Denkbaar is ook dat instituten op termijn samenwerken in een soort netwerkstructuur

De belangrijkste taken die resten voor het centrale niveau zijn aangelegenheden met betrekking tot identiteit en allocatie van middelen (aan de instituten; dus niet aan de faculteiten). Overwogen kan worden op dit niveau te kiezen voor een soort parlement, dat de gekozen Rector en diens bureau aanstuurt.

De transformatie van een hiërarchische en gelaagde organisatie naar een Onderwijs - rendementsdenken 8netwerkstructuur, waarvan instituten de kernen vormen, zal jaren in beslag nemen. Er is genoeg bekend over transitiemanagement om dit in goede banen te leiden.

Het uiteindelijke doel van het hiervoor geschetste transitieproces is beter onderwijs en onderzoek, waarvoor de verantwoordelijkheid ligt bij docenten, onderzoekers en studenten. Minder bureaucratie en overhead leidt tot meer geld voor onderwijs en onderzoek.

De komende jaren zullen voor alle betrokkenen zeker niet makkelijker worden, maar het hernieuwde eigenaarschap zal veel goed maken.

 

[1] illustraties bij deze blogpost  getuigen van de soms megalomane bouwprojecten en de daarmee geïnitieerde schaalvergroting.

[2] Ben Martin: What is Happening to our Universities? Science Policy Research Uit Working Paper Series, University of Sussec 2016. https://www.sussex.ac.uk/webteam/gateway/file.php?name=2016-03-swps-martin.pdf&site=25

Zie ook: David Matthews: Centralising Universities ‘ignores evidence of what works best’ in Times Higher Education February 15th 2016 https://www.timeshighereducation.com/news/centralising-universities-ignores-evidence-what-works-best

 

 

 

 

Democratisering van universiteiten kan niet zonder zelfbestuur

9 Dec

Onderwijs - studentenprotestIn februari 2015 kwam jarenlang sluimerende onvrede over het bestuur van de Universiteit van Amsterdam (UvA) tot uitbarsting. Buitenstaanders verbazen zich hierover: Nederlandse universiteiten doen het op het gebied van onderwijs en onderzoek immers goed. Insiders weten dat dit eerder ondanks dan dankzij het bestuur het geval is. De problemen zijn talrijk en gecompliceerd[1]. Onderzoek onder studenten en personeel van de UvA leverde 27 knelpunten op[2], zoals:

– Aanhoudende bezuinigingen, mede door schulden als gevolg van onroerend goed transacties.

– Gebrek aan transparantie bij de verdeling van middelen.

– Stijgend percentage tijdelijk personeel zonder enig uitzicht op een vaste aanstelling[3].

– Hoge werkdruk, mede door onrealistische normen voor onderwijsactiviteiten en onderzoekoutput.

– Centralisatie van de macht bij het College van bestuur en de decanen van faculteiten.

– Gecompliceerde organisatie met een versnipperde medezeggenschap.

– Verschraling van het onderwijs door overmatige nadruk op studierendement.

– Budgetteringssysteem vol perverse prikkels.

Deze knelpunten zijn zeker niet uniek voor de UvA[4].

Kamerlid Jasper van Dijk heeft de Tweede Kamer een initiatiefvoorstel voorgelegd met als doel het bestuur van universiteiten wezenlijk te verbeteren[5]. Dit voorstel omvat 40 beslispunten waarvan je hier een korte samenvatting kunt lezen[6].

IMG_1606Uitvoering van de voorstellen van Jasper van Dijk, die deels teruggrijpen op de in 1970 ingevoerde Wet Universitaire Bestuurshervorming (WUB), versterken zonder meer de medezeggenschap van studenten en medewerkers. Daarmee worden echter niet alle problemen opgelost. Dat komt omdat Jasper van Dijk vooral uitgaat van de principes van vertegenwoordigende democratie. Voor de versterking van het democratisch gehalte van organisaties is tevens invoering van zelfbestuur onmisbaar.

Om duidelijk te maken waarom bij democratisering van universiteiten meer komt kijken dan toekennen van meer bevoegdheden aan medezeggenschapsorganen, ga ik 50 jaar terug in de tijd en wel naar de eerste Maagdenhuisbezetting in 1969. Studenten keerden zich met succes tegen de almacht van de hoogleraren. De ongekend snel ingevoerde WUB leidde tot de invoering van min of meer paritair samengestelde universiteits- en faculteitsraden, die op een aantal gebieden medebeslissingsrecht hadden. Ook nieuw was de invoering van vakgroepen, ook wel gedemocratiseerde leerstoelen genaamd. In vakgroepen kon het wetenschappelijke personeel op basis van gelijkwaardigheid beslissen over de uitvoering van onderwijs en onderzoek. Studenten hadden in vakgroepen overigens geen stem van betekenis.

De waarde die medewerkers hechtten aan universiteiten- en faculteitsraden daalde met de jaren. Zij voelden zich niet in deze raden vertegenwoordigd en animo om in raden zitting te nemen ontbrak. Toen de Wet Modernisering Universitair Bestuursorganisatie (MUB) in 1997 de invloed van de raden verder inperkte, liet vrijwel geen lid van het wetenschappelijk personeel daar een traan om. Verzet kwam nog wel van studentenzijde.

IMG_1605Zo lang onderwijsprogramma’s uit losse vakken bestonden,  functioneerde de  vakgroepstructuur goed.  Het inzicht groeide  echter dat opleidingen méér zijn dan een optelsom van vakken. De MUB creëerde daarom voor onderwijs en onderzoek eigen organisaties. Er kwamen opleidingsdirecteuren die verantwoordelijk waren voor het onderwijs en die het budget beheerden. De vakgroepen ‘kantelden’ en werden afdelingen of capaciteitsgroepen[7]. Zij raakten – althans op papier – een groot deel van hun invloed kwijt.

De structuur die de MUB in het leven heeft geroepen, was van meet af aan gekenmerkt door conflicten tussen afdelingen en onderwijsdirecteuren. Veel plannen van onderwijsdirecteuren waren op zich niet slecht, maar deze werden meestal top-down doorgedrukt. Docenten pasten deze plannen overigens vaak naar eigen goeddunken aan en hun impact bleef daardoor beperkt.

Zoals uit het bovenstaande blijkt, zijn veel van de problemen waarmee universiteiten kampen het gevolg van discrepantie tussen wat in de sociotechniek heet ‘arbeidsorganisatiestructuur’ en ‘besturingsstructuur’. De arbeidsorganisatie heeft betrekking op de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers, zoals ontwikkelen van onderwijs, samen met collegae een project begeleiden, lidmaatschap van een curriculumcommissie et cetera. De besturingsorganisatie staat voor de manier waarop over de werkzaamheden van docenten wordt beslist. Arbeidsorganisatiestructuur en besturingsstructuur zijn ver uit elkaar gegroeid ook als de besturingsstructuur min of meer democratisch is. De leden van een faculteitsraad die beslissen over bijvoorbeeld een nieuw curriculum in een van de (vele) opleidingen van een faculteit, zijn meestal maar beperkt op de hoogte van wat er in die opleiding speelt. Zelfbestuur voorkomt dit.

IMG_1607Volgens de principes van zelfbestuur, die in steeds meer organisaties met succes worden ingevoerd, moeten degenen die betrokken zijn bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs – wetenschappelijk personeel en studenten – tevens een doorslaggevende rol spelen bij het nemen van besluiten hierover. Dit kan op allerlei manieren. In mijn Nijmeegse tijd vormden docenten semesterteams, die verantwoordelijk waren voor het ontwerp en de uitvoering van het onderwijs in dat semester[8]. Studenten waren daar ook bij betrokken. Vertegenwoordigers van de verschillende teams bespraken geregeld de samenhang tussen de semesters en andere opleidingsaangelegenheden. Integratie van dit overleg met de opleidingscommissie was overigens een volgende stap geweest.

Essentieel in deze aanpak is dat de bevoegdheden op de hogere niveaus zijn afgeleid van wat op een lager niveau geregeld wordt en niet andersom. Gesteld dat de docenten en studenten voor de opleiding binnen een vorm van zelfbestuur organiseren, dan ligt het voor de hand dat er op ditzelfde niveau – afdeling of departement – een orgaan is dat aangelegenheden op het gebied van onderwijs- en onderzoek afstemt.

Het eerstvolgende niveau is het niveau van de faculteit. Hier overleggen vertegenwoordigers van de afdelingen (personeel en studenten) over zaken van gezamenlijk belang – bijvoorbeeld kwaliteitszorg – en zij buigen zich over budgettering, personeelsbeleid, gezamenlijke voorzieningen en huisvesting.

De taak van decaan wijzigt. Deze is deels een visionair die nieuwe impulsen geeft aan de beleidsontwikkeling en bijvoorbeeld aandacht vraagt voor samenwerking tussen de vakgebieden. Deels is er sprake van een dienstbare en coachende taak, mede gericht op voorkomen van (belangen)conflicten tussen afdelingen en hun vertegenwoordigers.

In mijn visie is de universiteit een complex van samenwerkende faculteiten. Het ligt voor de hand om op het universitaire niveau een Raad van Decanen te hebben, met een voorzitter, die oog heeft voor aangelegenheden die de universiteit als geheel betreffen en beschikt over voldoende bindend vermogen om de decanen samen op een lijn te krijgen en te houden. Daarnaast zie ik een universiteitsraad, bestaande uit vertegenwoordigers van de faculteiten[9]. Veel taken die thans op universitair niveau worden uitgevoerd kunnen worden gedecentraliseerd naar faculteiten en afdelingen. De ambtelijke organisatie op universiteitsterrein kan dan ook vrij klein zijn.

Universiteiten leggen eenmaal in de vier jaar aan de Minister een Instellingsplan voor. Idealiter keurt de minister zo’n plan goed nadat ze zich heeft vergewist of de voorwaarden voor goed onderwijs, onderzoek en democratisch bestuur aanwezig zijn. Vervolgens stemt ze in met de financieringsgrondslag voor de komende vier jaar. Een door de Minister ingesteld orgaan kan haar hierbij adviseren.

Utopie? Steeds meer grote bedrijven denken na de invoering van zelfbestuur en parallel hieraan vermindering van het aantal managers[10]. Waarom zouden de instellingen met zo veel knappe koppen aan boord – studenten en personeelsleden – dat dan niet kunnen?

[1] Veel van wat in deze blog staat over universiteiten is ook toepasbaar op hogescholen.

[2] Het betreft Rapport inventarisatie knelpunten medewerkers en studenten UvA. Dit rapport kan hier gelezen worden: https://www.dropbox.com/s/99jt8avnapous74/Rapport-Inventarisatie-Knelpunten-UvA.pdf?dl=0

[3] Uit een zeer recent gepubliceerd rapport blijkt dat 2/3 van alle medewerkers van de UvA een tijdelijke aanstelling heeft.

[4] Het navolgende artikel uit de Guardian geeft een levendige beschrijving van de baanonzekerheid aan universiteiten in het VK.

[5] Initiatiefnota Jasper van Dijk (SP): Op naar de nieuwe universiteit: Voorstellen voor hoogwaardig en democratisch onderwijs en onderzoek. Deze nota kan hier worden gedownload: http://www.tweedekamer.nl/vergaderingen/commissievergaderingen/details?id=2015A05007 Hier tref je ook de reactie van de Minister aan op deze initiatiefnota.

[6] de voorstellen op het gebied van onderzoek ben ik veel minder ingenomen met die op het terrein van onderwijs. Ik ga hier in een volgende blogpost op in. deze blogpost gaat over de besturing van het onderwijs.

[7] In feite bundelen capaciteitsgroepen vaak meer oude vakgroepen, die de facto bleven bestaan als ‘leerstoelgroepen

[8] Dit voorbeeld heeft betrekking op de invoering van nieuwe programma’s in zeven opleldingen van de Faculteit Beleidswetenschappen van de Katholieke Universiteit (thans Radboud Universiteit) in 1999.

[9] Ik laat vooralsnog in het midden of deze gekozen worden via verkiezingen of dat het om afgevaardigden van de universiteitsraden gaat.

[10] Veel denkbeelden over zelfbestuur en zijn varianten komen samen in het veelbesproken en alom geprezen boek van Frederic Laloux, Reinventing Organizations. Nelson Parker 2014.