Tag Archives: hoger onderwijs

Kritisch leren denken moet, maar universiteiten schieten tekort

10 Apr

 

Leidinggevenden van bedrijven en universiteiten zijn het er roerend over eens: Kritisch denken is een van de belangrijkste doelen is van een wetenschappelijke studie[1]. Maar wat is kritisch denken[2]? Hieronder vind je een antwoord. Verder gaat deze blogpost in op de vraag of je inderdaad op de universiteit moet zijn om kritisch denken te leren.

Onderwijs - kritisch denken

In bijna alle definities van kritisch denken komen een of meer van de volgende termen voor (de vetgedrukte het meest): afleiden, analyseren, argumenteren, beoordelen, conceptualiseren, evalueren, formuleren van hypotheses, generaliseren, interpreteren, logisch denken, ordenen, redeneren, testen, uitleggen en vragen stellen. Deze termen vertonen veel overlap. Het is daarom beter om kritisch denken te omschrijven. Kritisch denken is een manier van denken die een of meer van de volgende handelingen omvat[3]:

  1. Vaststellen van de validiteit van informatie met behulp van expliciete criteria en relevante kennis.
  2. Beoordelen van de logische consistentie en de validiteit van een standpunt.
  3. Afleiden van de assumpties en de implicaties van een standpunt.
  4. Zelfstandig innemen van een consistent en valide standpunt, onder verwijzing naar zijn assumpties, implicaties en alternatieven.
  5. Formuleren van oorzaak-gevolg relaties in termen van hypotheses of proposities en in staat zijn hierin tot een consistent en valide standpunt te komen.

De idee is dat kritisch denken je oordeelsvermogen verscherpt.

screenshot 6

Kritisch denken wordt vaak gezien als een onderdeel van een groter geheel. Ik spreek van academische vaardigheden, maar een Australische studie spreekt van enterprise skills[4]. Het is maar hoe je het bekijkt. Voor deze studie werden 4,2 miljoen advertentieteksten verzameld in de periode 2012 – 2015. Onderstaand overzicht toont de toename van de vraag naar enterprise skills.

In 2015 werd in personeelsadvertenties critical thinking 158% vaker vermeld dan drie jaar daarvoor. Uit dit onderzoek bleek tevens dat enterprise skills gevraagd worden in alle beroepen, inmiddels meer dan vakinhoudelijke kennis en technische vaardigheden. Dit geldt in het bijzonder in beter betaalde banen.

screenshot 13

De waarde die werkgevers hechten aan kritische denkvaardigheden bleek ook uit een wat ouder grootschalig onderzoek in de VS: Are they really ready to work?[5]. Het antwoord op deze vraag was geen volmondig ja: Baanzoekers met alleen highschool scoorden in bijna alle opzichten onvoldoende; bachelors scoorden in meerderheid net voldoende. Uit meer recent onderzoek bleek dat de helft van de werkgevers vindt dat graduates are woefully underprepared[6].

De meeste universiteiten geven eveneens hoog op van belang van kritisch denken: 95% van rectoren en decanen noemt kritisch denken een van de belangrijkste academische vaardigheden[7]. Des te opvallender is het dat universiteiten zelden of nooit de ontwikkeling van het vermogen tot kritisch denken meten aan de hand van een gevalideerde test.

Richard Arum en Josipa Roksa hebben dat wel gedaan. Zij hebben de Collegiate Learning Assessment-test[8] afgenomen bij 2000 eerstejaarsstudenten. Deze moesten een realistisch probleem oplossen met behulp van een aantal gegevens en hierover een memo schrijven. Aan de hand van deze memo’s is hun niveau van analytisch redeneren, probleem oplossen en schrijfvaardigheid vastgesteld.

Anderhalf jaar is dezelfde groep opnieuw getest. De conclusie was dat 45% van de studenten geen significante vooruitgang liet zien. Vier jaar later is dezelfde groep nog een keer getest. 36% liet nog steeds geen verbetering zien.

De meest fundamentele kritiek op het feit dat universiteiten tekort schieten in de ontwikkeling van kritisch denken kwam – bijna 10 jaar geleden – van Derek Bok, decaan van Harvard University[9]. Van universiteiten mag volgens hem worden verwacht dat studenten kennis verwerven van wat zich in de wereld afspeelt en dat ze in staat zijn om kritisch te denken en moreel te oordelen over hun bevindingen. Uit zijn uitvoerig gedocumenteerd boek blijkt dat de bijdrage van de universiteiten aan de realisering van deze doelen beperkt is en de afgelopen 50 jaar niet beter is geworden.

screenshot 10De belangrijkste vraag is hoe universiteiten hun bijdrage aan de ontwikkeling van kritisch denken kunnen verbeteren. Kritisch denken ligt niet in kennis zelf besloten, maar is een manier om kennis te beoordelen en te gebruiken. Bijvoorbeeld, kritisch denkende economen worden gevormd als de verwerving van wetenschappelijke kennis vergezeld gaat met het leren hanteren van de vijf hiervoor beschreven handelingen. Hierdoor wordt het vakgebied van de economie verbonden met actuele economische problemen en opvattingen daarover in de samenleving.

Hier zit de pijn. In de meeste studies, met uitzondering van techniek, gaat het vrijwel uitsluitend om de verwerving van wetenschappelijke kennis. Onderzoek van een realistisch probleem komt hooguit aan de orde in de eindscriptie, die daarom voor veel studenten een lastige opgave is. Het is daarom veel beter dat ontwikkeling van kritisch denken (en ook die van andere academische vaardigheden zoals problem solving en creativiteit) tijdens de hele opleiding plaatsvindt. Een goed middel hiervoor zijn projecten die vakkennis, methodologische vaardigheid en realistische problemen bijeenbrengen[10].

Veel afgestudeerden geven op overtuigende wijze blijk van kritisch denken. Vaak is de grondslag hiervoor al op zeer jonge leeftijd is gelegd in de omgang met de ouders, op school en in het spel. Ook actieve deelname aan het studentenleven heeft soms meer bijgedragen aan de ontwikkeling van kritisch denken dan het curriculum. Echter, niet alleen studenten moeten middenin de samenleving staan, maar ook het wetenschappelijk onderwijs (en onderzoek) zelf. Hier is nog een wereld te winnen.

[1] Zie hiervoor ook de volgende blogpost: Agility and the future of universities (januari)

[2] Zie: Employers rate it, universities teach it, but what is critical thinking? https://www.weforum.org/agenda/2016/11/critical-thinking-what-is-it-and-why-does-it-matter?utm_content=buffer8818b&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

[3] Ik heb de bovenstaande vijf competenties gecompileerd uit een aantal verschillende artikelen. Ze sluiten in hoge mate aan bij de omschrijving in het rapport Assessing Critical Thinking in Higher Education: Current State and Directions for Next-Generation Assessment: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ets2.12009/full

[4] Zie: The new basics: Big data reveals the skills young people need for the new work order http://www.fya.org.au/wp-content/uploads/2016/04/The-New-Basics_Web_Final.pdf

[5]. Are They Really Ready To Work? Employers’ Perspectives on the Basic Knowledge and Applied Skills of New Entrants to the 21st Century U.S. Workforce (2006) http://www.p21.org/storage/documents/FINAL_REPORT_PDF09-29-06.pdf

[6] Sledge, Linsey, & Fishman, Tiffany Dovey. (2014). Reimagining higher education: How colleges, universities, businesses, and governments can prepare for a new age of lifelong learning. http://dupress.com/articles/reimagining-higher-education/

[7] Association of American Colleges and Universities (2011). The LEAP vision for learning: Outcomes, practices, impact, and employers’ view. Washington, DC

[8] Arum, Richard, & Roksa, Josipa. (2011). Academically adrift: Limited learning on college campuses Chicago, IL: University of Chicago Press.

Arum, Richard, & Roksa, Josipa. (2014). Aspiring adults adrift: Tentative transitions of college graduates Chicago, IL: University of Chicago Press.

[9] Bok, Derek. (2008). Our underachieving colleges. A candid look at how much students learn and what they should be learning more. Princeton: Princeton University Press.

[10] Zie: Universiteiten realiseren hun eigen doelen niet: http://wp.me/p32hqY-e7 en Waarom de universiteit van Aalborg haar doelen wel realiseert http://wp.me/p32hqY-eo Uit beide essays blijkt dat er een verschil is tussen kennisverwerving, de toepassing van kennis en kritisch denken. Gangbare werkvormen als hoor- en werkcolleges kunnen de eerste twee doelen ondersteunen. Kritisch denken vereist onder andere meer interactie met begeleiders en medestudenten en met de ‘buitenwereld’.

 

Advertenties

Staat de Universiteit van Amsterdam aan de vooravond van ingrijpende veranderingen?

25 Okt

optochtwebBijna een jaar geleden begon de commissie Democratisering en Decentralisering (commissie D&D) van de Universiteit van Amsterdam (UvA) haar werkzaamheden. Ze heeft zojuist jaar eindrapport gepresenteerd[1]. De instelling van deze commissie was een van de afspraken die college van bestuur, actiegroepen en medezeggenschap na de bezetting van het Maagdenhuis hebben gemaakt. Doel was te komen tot een meer democratisch functionerende en minder top-down bestuurde universiteit. Het zou niet zo maar een commissie moeten zijn; ze zou zich breed moeten oriënteren op wat onder medewerkers en studenten leeft en de hele universitaire gemeenschap zou zich in een referendum moeten kunnen uitspreken over de voorstellen van de commissie. Het college van bestuur zegde toe zich aan de uitslag te committeren, mits deze eenduidig is en binnen de wet blijft.

Probleemanalyse

De commissie heeft bij de aanvang van haar werkzaamheden met honderden medewerkers en studenten gesproken en ze heeft zich verdiept in alles wat er voor tijdens en na de bezettingsacties is geschreven. Ze heeft enig onderzoek laten verrichten en een tweetal projecten uitgevoerd. Uit dit alles bleek dat de universiteit inderdaad veel problemen heeft maar dat er ook grote verschillen zijn in de weging en de benoeming daarvan. Deze verschillen bestaan tussen maar vooral ook binnen faculteiten.

downtopwebDe problemen binnen de UvA kunnen worden verdeeld in twee categorieën: Problemen met betrekking tot beleid en problemen met betrekking tot organisatie en bestuur. Wat de problemen met beleid betreft, hiertoe horen onder andere het feit dat meer dan de helft van het personeel in tijdelijke dienst is en weinig uitzicht heeft. Maar het gaat ook om het sterk doorgevoerde rendementsdenken en de weinig gelukkige activiteiten van achtereenvolgende colleges van bestuur op het gebied van fusie en samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam en de Vrije Universiteit.

De bestuurs- en organisatieproblemen betreffen een tekort aan medezeggenschap en een tekort aan autonomie. Het tekort aan medezeggenschap verwijst onder andere naar de beperkte bevoegdheden van ondernemings- en studentenraden, het gebrek aan communicatie met de achterban en het als zodanig ervaren gebrek aan ondersteuning en informatie. Overigens vindt een aantal medewerkers en studenten dat de medezeggenschap gewoon slecht functioneert. Het tekort aan autonomie heeft betrekking op de vergaande mate van bemoeienis met onderzoek en met name onderwijs door het college van bestuur en de decanen van faculteiten en de door hen aangestelde directeuren. Dit probleem werd nagenoeg door alle medewerkers en studenten beaamd.

topdowntafelDe commissie is ingesteld om voorstellen te doen om problemen met betrekking tot organisatie en bestuur aan te pakken, maar gaandeweg raakte ze ervan overtuigd dat beleidsproblemen en bestuursproblemen nauw samenhangen en deels een gemeenschappelijke oorzaak hebben. De medezeggenschap is in de afgelopen jaren niet bij machte geweest om het beleid dat op centraal en facultair niveau bij te sturen. Tegelijkertijd ontaardden veel discussies tussen bestuurders en medezeggenschap in proceduredebatten in plaats dat men zich gezamenlijk beraadde over de koers die de universiteit zou moeten varen. Sommigen spreken in dit verband over een slechte bestuurscultuur. De commissie concludeert daarom dat haar voorstellen een perspectief moeten bieden op de oplossing van zowel beleids-, bestuurs- en organisatieproblemen. Daartoe doet de commissie vier voorstellen.

  1. Senaat nieuwe stijl

De meeste universiteiten hebben een senaat. Deze  adviseert het college van bestuur over onderwijs en onderzoek. De samenstelling gebeurt doorgaans door coöptatie. Haar adviezen zijn daarom vooral representatief voor de senaat zelf. De New York City University (40.000 studenten en 10.000 medewerkers) heeft ook een senaat, maar die representeert alle geledingen van de universiteit, inclusief college van bestuur en decanen. Het aantal leden is dan ook meer dan honderd. De senaat adviseert over belangrijke beleidsuitgangspunten en stelt commissies in om deze adviezen voor te bereiden. De commissie D&D adviseert zo’n soort senaat ook in te stellen aan de UvA. Het is een deliberatief forum dat zich uitspreekt over de koers van de universiteit, de waarden en doelen die aan het beleid ten grondslag liggen en die de huidige problemen tegen het licht houdt. De commissie D&D vraagt in het referendum aan de universitaire gemeenschap zich uit te spreken over de wenselijkheid van een senaat nieuwe stijl.

  1. Charter van de Universiteit van Amsterdam

diversiteitwebHet is de taak van de senaat nieuwe stijl om de belangrijkste waarden en doelen van de UvA te bediscussiëren en vast te leggen. De commissie heeft D&D heeft voorzet gegeven door een achttal kernwaarden te formuleren, te motiveren en met voorbeelden te adstrueren hoe deze kunnen bijdragen aan de oplossing van de huidige problematiek. Het charter bevat normerende uitspraken over de relatie tussen universiteit en samenleving, over de relatie tussen onderwijs en onderzoek, over het versterken van de universiteit als academische gemeenschap en over de manier waarop de universiteit bestuurd en georganiseerd zou moeten worden. De commissie D&D legt deze eerste aanzet tot een charter aan de universitaire gemeenschap voor met de vraag of dit een bruikbaar uitgangspunt vormen voor het beleid en bestuur in de toekomst.

screenshot

  1. Een nieuw bestuursmodel

De commissie heeft drie modellen uitgetekend van een meer democratische en gedecentraliseerde bestuursstructuur dan de huidige. Deze laatste vormt het vierde model (zie bovenstaande afbeelding). De verschillen tussen de modellen zijn te herleiden op keuzen binnen zes verschillende thema’s, zoals democratisering van het centrale niveau, de organisatie van het decentrale niveau, democratisering op het decentrale niveau maar ook het voortbestaan van faculteiten. Deze keuzen binnen de zes thema’s hangen samen met het feit dat sommige waarden die in het charter beschreven staan, belangrijker worden geacht dan andere. Wie binnen elk van de onderscheiden thema’s dezelfde accenten legt komt uit bij een van de vier modellen. Wie meer eclectisch te werk gaat ontwerpt zelf een ‘regenboogmodel’. De commissie D&D legt de zes thema’s aan de universitaire gemeenschap voor en vraagt binnen elk van deze thema’s een keuze te maken.

  1. Verbeteringen op korte termijn

Onderwijs - democratisering organogramDe democratie binnen de universiteit zou al gebaat zijn met de doorvoering van een reeks relatief kleine veranderingen, zoals tegengaan van stapelen van functies in de medezeggenschap, opnemen van rollen in de medezeggenschap in het functieordeningsysteem, gebruik van digitale hulpmiddelen om besluiten snel te communiceren en vaststelling van onderwijs- en examenreglementen op opleidingsniveau. De commissie adviseert aan alle esturen en raden  om deze voorstellen op korte termijn te bespreken en in te voeren. Ze maken geen deel uit van het referendum.

Hoe verder?

De commissie kijkt met spanning uit naar de discussie die haar rapport zal losmaken en naar de uitkomst van het referendum. Wil het referendum van enigerlei waarde zijn dan moet de opkomst onder studenten rond de 10% zijn. Als dat het geval is, blijkt onder andere hoe groot het draagvlak binnen de universitaire gemeenschap is voor verandering en welke koers daarbij de voorkeur heeft.

Maar de commissie verwacht ook dat het rapport binnen andere universiteiten en door de politiek wordt gelezen. Het mag in andere universiteiten meestal minder heftig toe gaan dan aan de UvA; veel van de beschreven problemen zijn ook daar aan de orde. Het belang van de oplossingen die de commissie D&D aandraagt reikt daarom veel verder dan de UvA alleen.

Het lidmaatschap van de commissie D&D was een boeiend proces. Dit betrof in de eerste plaats het kennisnemen van de veelheid aan denkbeelden vanuit de universitaire gemeenschap maar zeker ook het ontwikkelen van een eensluidend standpunt binnen de commissie over de interpretatie van wat we allemaal hoorden en lazen. Uit het feit dat het rapport er ligt mag iedereen terecht afleiden dat dit is gelukt.

[1] Het eindrapport, getiteld Een universiteit van waarde(n) is te vinden op de website van de commissie Democratisering & Decentralisering: http://commissiedd.nl/wp-content/uploads/2016/10/Eindrapport-Commissie-Democratisering-Decentralisering-1.pdf

 

Hoeveel kennis hebben we nog nodig om de wereld te redden?

14 Sep

Kennis is alom vertegenwoordigd. Hetzelfde geld overigens voor stupiditeit, geldzucht, fundamentalisme en machtsmisbruik. Helaas niet voor vrede, geluk of wijsheid. Ondanks het feit dat de wereldgezondheid, het gemiddelde inkomen, het onderwijs en niet vergeten de techniek de laatste 50 jaar vooruit zijn gegaan, is de wereld is er niet beter op geworden, al onze wetenschap ter spijt.

De vraag is of we nog meer kennis nodig hebben om de problemen waarmee de wereld kampt op te lossen of dat we misschien anders met kennis moeten omgaan. Om deze vraag te beantwoorden ga ik in op vier onderwerpen: de productie, de verspreiding, het gebruik en het verwerven van kennis.

einsteinalbert-technology800px

De productie van kennis

Het aantal wetenschappelijke onderzoekers binnen en buiten universiteiten is nog nooit zo groot geweest als nu. De groei van al deze kennis overtreft ieders absorptievermogen. De tijd dat de kennis van afzonderlijke vakgebieden in handboeken kon worden weergegeven is voorbij. Die vakgebieden zijn zelf niet meer te overzien. In plaats daarvan vormen los verbonden groepen van maximaal 200 wetenschappers wereldwijde netwerken van tamelijk eensgezinde personen rond gespecialiseerde thema’s. Meestal binnen maar steeds vaker ook tussen vakgebieden. Ze voeren er hun discussies, publiceren in eigen tijdschriften en ze bepalen welke methoden goed zijn en welke niet. Voor de buitenwereld zijn deze netwerken amper toegankelijk en is hun betekenis gering. Weggegooid geld?

De verspreiding van kennis

Het aantal wetenschappelijke publicaties verdubbelt sinds 1950 elke negen jaar. Helaas zijn de resultaten van veel publicaties op hetzelfde onderwerp lastig te vergelijken vanwege uiteenlopende vooronderstellingen, axioma’s, variabelen, definities, methoden en omvang van de onderzochte populaties. We weten veel, maar tegelijkertijd ook weinig. Buitenstaanders die potentieel baat konden hebben bij het lezen van wetenschappelijke publicaties doen dit allang niet meer vanwege hun specialistische karakter en gebrek aan relevantie. Minder dan 1% van alle managers leest ooit een wetenschappelijk artikel. Wetenschappelijke publicaties zijn grotendeels verworden tot een duur middel om de pikorde binnen wetenschappelijke instituties vast te stellen.

hendersonlawrence-steam800x400px

Het gebruik van kennis

Gelukkig zijn er ook mensen in alle sectoren van de samenleving die hunkeren naar een betere wereld en daaraan een bijdrage willen leveren. Hetzelfde geldt voor een aantal wetenschapsbeoefenaren. Beide groepen moeten elkaar vinden en gaan samenwerken. Hiervoor is nodig dat wetenschappers hun netwerken uitbreiden en er ook vertegenwoordigers van bedrijven, instellingen NGO’s en burgerinitiatieven aan gaan deelnemen. Uitgangspunt is samen zoeken naar een ‘match’ tussen interessen van de onderzoekers en behoeften uit de praktijk. Vruchtbare samenwerking hangt af van de groei van wederzijds vertrouwen en samenwerking rond thema’s, ieder vanuit de eigen rol. Betekenisvolle kennis ontstaat in de context van haar toepassing[1]. Dat kunnen overigens ook fundamentele inzichten zijn. Kennis die op de plank ligt, is doorgaans onbruikbaar. Om deze reden is de term ‘valorisatie’ ook zo slecht gekozen.

Hoger onderwijs

Hoger onderwijs kan een bijdrage leveren aan het een andere manier ontwikkelen en verspreiden van wetenschappelijke kennis. Helaas denken veel docenten nog in termen van kennisoverdracht. Ze vinden dat het onderwijs eerst een stevige bodem van disciplinaire basiskennis moet leggen en dat studenten pas daarna kunnen leren om er iets mee te doen. Dit is misvatting; beschikken over zogenaamde basiskennis alleen, helpt nauwelijks bij de aanpak van ‘realistische problemen’. De oorzaak is de afwezigheid van een ‘match’ tussen de disciplinaire ordening van die kennis en het gesitueerde karakter van problemen. De vaardigheid om op analytische en kritische wijze met ‘realistische problemen’ om te gaan ontwikkelt alleen als het verwerven van kennis en het toepassen daarvan samengaan. Bij voorkeur vanaf de eerste dag dat studenten de universiteit betreden. Hiervoor bestaan inmiddels talloze methoden zoals project-, probleemgestuurd- en thematisch onderwijs. Om deze reden kunnen disciplinair georiënteerde bacheloropleidingen beter worden vervangen door thematische programma’s die studenten inleiden in de aanpak – met wetenschappelijke inzichten – van problemen op het gebied van energie en milieu, migratie en integratie, gezondheidszorg en meer.

Conclusie: kennis is overvloedig beschikbaar, maar het grootste deel daarvan is nutteloos om ‘de wereld te redden’. Tegelijkertijd is er een ernstig tekort aan kennis die is ontstaan en wordt bestudeerd in de context van haar toepassing en die wel een rol kan spelen bij de aanpak van prangende vragen.

[1] Het boek ‘Engaged scholarship’ van Andrew van de Ven is inspirerend gedachtengoed voor deze zienswijze.

Een sterk trio: democratie, decentralisering en autonomie

4 Jul

In essentie betekent democratie dat het volk beslist. Het is een hele opgave om dat in de praktijk te organiseren. Dat heeft de geschiedenis wel uitgewezen. Democratie alleen is dan ook niet voldoende. Decentralisering en autonomie mogen niet ontbreken.

Democratie

De meeste mensen associëren democratie met parlementaire democratie: We stemmen eens in de zo veel jaren op een partij en die zorgt voor de rest. Tot een halve eeuw geleden hield democratie bovendien op aan de poort van bedrijven en instellingen. De wet op de ondernemingsraden (1971) bracht daar verandering in, al is er een wezenlijk verschil: Vertegenwoordigende organen in het openbaar bestuur hebben zeggenschap. Een ondernemingsraad heeft medezeggenschap.

Onderwijs - democratisering organogramAangezien deze wet niet van toepassing was op universiteiten, kon daar een autocratisch gezag ontstaan waartegen in de jaren ’60 werd geprotesteerd. Dit geschiedde met de roep om meer democratie. Deze roep werd verrassend snel gehonoreerd via de WUB, een wet die het bestuur van universiteiten vormgaf naar analogie van het openbaar bestuur. Hiermee kregen medewerkers en studenten de zeggenschap over onderwijs en onderzoek.

De aandrang om deze situatie te veranderen werd steeds krachtiger en met de aanvaarding van de MUB in 1997 werd status aparte van de universiteiten opgeheven. De MUB werd  hiermee symbool van de afbraak van de democratie op de universiteit, te meer daar de bevoegdheden van de nieuw ingestelde medezeggenschapsorganen drastisch beperkt werden.

Decentralisering

Decentralisering is het onderscheiden van verschillende niveaus binnen een te besturen entiteit (land, organisatie). Democratisering en decentralisering bestaan onafhankelijk van elkaar. Een autocratische heerser kan diens rijk (of bedrijf) indelen in provincies of divisies en daar een vazal aan de macht brengen. Het doorslaggevende motief is dan doelmatigheid (‘span of control’). Maar decentralisering binnen een democratische organisatie kan de democratie versterken. De onderstaande matrix geeft de vier ideaaltypische mogelijkheden aan bij het combineren van democratisering en decentralisering. Deze matrix is ook van toepassing op bedrijven en instellingen.

Democratie en decentralisering
Decentralisering binnen democratieën leidt ertoe dat méér beslissingen op een ‘decentraal’ niveau (gemeente of afdeling) genomen worden. Het als gevolg dat betrokkenheid van ‘het volk’ en daarmee het democratisch gehalte van de besluitvorming toenemen. Vaak wordt hierbij het subsidiariteitsbeginsel gehanteerd: de overheid neemt slechts initiatieven waar individuen en private organisaties niet in staat blijken de problemen zelfstandig op te lossen. Hetzelfde geldt binnen organisaties: Besluiten worden genomen op het laagste niveau, tenzij deze ingaan tegen op hoger niveau geformuleerde gezamenlijke uitgangspunten (waaronder efficiency). Helaas zijn er veel voorbeelden van ‘valse democratisering’: taken en verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd, maar bevoegdheden niet. Veel ‘zelfsturende teams’ zijn hieraan ten gronde gegaan.

Autonomie

Organisatie - autonomie1Naarmate het centrale principe van principe van democratie ‘het volk beslist’ op een lager niveau wordt toegepast, ontstaan er ruimere mogelijkheden om hieraan inhoud te geven dan via vertegenwoordigende organen. De meest vergaande vorm is autonomie in de vorm van zelforganisatie en zelfbestuur. Het gaat daarbij om de mobilisatie van de capaciteit van individuen om zelf beslissingen te nemen, al dan niet samen met anderen. Een groeiende groep bedrijven en instellingen stapt over op zelfbestuur en –organisatie[1]. Hierover volgende keer meer.

Democratie en autonomie staan niet op gespannen voet als het begrip democratie wordt opgevat als ‘het volk beslist’. Wie democratie binnen een bedrijf of instelling verengt tot de aanwezigheid van gekozen (mede)zeggenschapsorganen creëert wel een spanningsveld tussen democratie en autonomie. De kans is groot dat zo’n gekozen raad en medewerkers die hun werk grotendeels zelf willen inrichten, elkaar in de wielen rijden.

Organisatie - decentralisering 1Medezeggenschapsraden binnen universiteiten nemen een lastige positie in. Hun invloed is beperkt, wat tot aanhoudend gesteggel leidt over procedurele aangelegenheden. De ‘achterban’ herkent zich maar zeer ten dele in zijn vertegenwoordigers. Aan de andere kant voelen leden van medezeggenschapsraden zich maar al te vaak goed thuis aan de vergadertafel met de directie en ze stapelen zittingstermijn op zittingstermijn[2].

In kennisorganisaties als universiteiten en hogescholen is zelforganisatie- en besturing (autonomie) op het laagste niveau een superieure wijze om de betrokkenheid van medewerkers (en studenten) te organiseren. De rol van ‘leidinggevenden’ wordt dan veel minder prominent omdat er deels sprake is van gedistribueerd leiderschap[3] en voor élke medewerker en student geldt dat de zeggenschap over de eigen werkzaamheden en de betrokkenheid bij de decentrale eenheid als geheel wordt vergroot.

ZelforganisatieHolacracy– en besturing op het laagste niveau heeft gevolgen voor de manier waarop de besturing op hogere organisatieniveaus wordt ingericht. Holacratie is het verst uitgewerkte model hiervoor. In dit model bestaat elk bedrijf of instelling over een aantal zelfstandig functionerende basiseenheden (‘holos’), hierin heeft iedereen een taak die hij/zij zo veel mogelijk zelfstandig uitvoert. De basiseenheden beslissen zelf over de manier waarop zij de werkzaamheden intern afstemmen. Vertegenwoordigers van basiseenheden komen geregeld bijeen en in geval van grote organisaties is daarboven nog een coördinerend orgaan.

Kortom. Er is alle reden om het democratisch gehalte van universiteiten en hogescholen te verbeteren. Medezeggenschap alleen is hiervoor onvoldoende.

[1] Zie: Frederic Laloux Reinventing Organizations. (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015. Dit boek plaatst de ontwikkeling van zelfmanagement in een evolutionair perspectief. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn.

[2] Een schrijnend relaas is op 22 juni 2016 gepubliceerd in de Volkskrant over de meer dan goede samenwerking tussen de (voorzitter van de) ondernemingsraad van de Landelijke politie en de hoogste politiebaas. Downloaden: https://www.dropbox.com/s/0jz9atyaffeifp8/Inspraak_in_luxe%2C_met_dank_aan_de_blauwe_baas.pdf?dl=0

[3] Een grondige bedrijfskundige uitwerking van het principe van gedistribueerd leiderschap is te vinden in: George Romme: The quest for professionalism. The case of management and entrepreneurship. Oxforf University Press 2016.

Waarom zou een universiteit moeten democratiseren?

20 Jun


Vanaf november 2015 ben ik lid van de Commissie Democratisering en Decentralisering van de Universiteit van Amsterdam. Deze commissie is een initiatief van alle organisaties die direct (onder andere De Nieuwe Universiteit en Rethink UvA) en indirect (ondernemingsraad, studentenraad en vakbonden) bij de Maagdenhuisbezetting en haar nasleep betrokken waren. Het College van bestuur betaalt de commissie. De opdracht van de commissie is voorstellen doen in samenspraak met de academische gemeenschap  voor (verdere) democratisering van de universiteit. Deze zullen aan alle medewerkers en studenten worden voorgelegd in de vorm van een referendum. Het College van Bestuur heeft zich gecommitteerd aan de uitslag van dit referendum
[1].

Deze en volgende blogposts gaan over de besturing van onderwijsorganisaties, waarbij ik ook zal verwijzen naar de werkzaamheden van de commissie, als dat voor lezers buiten Amsterdam interessant is.

Vandaag staat de vraag centraal, wat democratisering van een onderwijsinstelling inhoudt en waarom dit vrij breed – maar zeker niet door iedereen – als waardevol wordt gezien

DEN HAAG-TWEEDE KAMER-BANKJES

Bij democratie denken de meeste mensen aan een systeem van gekozen volksvertegenwoordigers. Maar het kan ook anders, bijvoorbeeld langs de weg van referenda. Evenmin heeft democratie niet uitsluitend betrekking op openbaar bestuur. Daar kwam het overigens tot een jaar of 50 geleden wel op neer. Bij fabrieken, kantoren en (onderwijs)instellingen zouden waarschuwingsborden met de woorden ‘hier eindigt de democratie’ niet hebben misstaan. Wetgeving op het gebied van medezeggenschap heeft hierin geleidelijk verandering gebracht. Vanaf de jaren ’70 geldt dit ook voor instellingen voor hoger onderwijs.

Onder het regime van de Wet Universitaire Bestuurshervorming (1970-1997) was de democratisering van het hoger onderwijs afgeleid van de Wet op het Openbaar Bestuur en hadden de gekozen raden zeggenschap over aangelegenheden met betrekking tot onderwijs en onderzoek.

Na invoering van de Wet Modernisering Universitaire Bestuursorganisatie werd de inspraak van medewerkers en studenten gemodelleerd naar het voorbeeld van de medezeggenschap in bedrijven, Sinds die tijd is er sprake van medezeggenschap in plaats van zeggenschap. Tevens werden de bevoegdheden van de vertegenwoordigende lichamen aanzienlijk beperkt. Het bestuur ligt in handen van benoemde bestuurders, met eigen verantwoordelijkheden, zoals dat ook in bedrijven en instellingen het geval is.

De medezeggenschap is langs de weg van ondernemingsraden en studentenraden (of soms een combinatie van beide) geregeld. Over dit systeem is vrijwel niemand enthousiast. Dat ligt grotendeels aan de beperkte invloed en de afstand tussen de leden van deze organen en hun achterban.

Organisatie - ondernemingsraad

Wat vooral opvalt is dat democratie binnen bedrijven en instellingen – net als in het openbaar bestuur – vrijwel altijd wordt opgevat als een systeem van vertegenwoordigende organen. Dit betekent in de praktijk dat de directie van een bedrijf of instelling na de medezeggenschap gehoord te hebben, haar eigen wil kan doorzetten, ongeacht van wat de overgrote meerderheid van de werknemers daarvan vindt. Van de oorspronkelijke betekenis van het woord democratie, ‘het volk beslist’ is weinig meer over. Dat precies is een van de grieven binnen de Universiteit van Amsterdam. Docenten ervaren nauwelijks nog enig ‘eigenaarschap’ van het onderwijs en studenten lopen tegen dichtgetimmerde curricula aan.

Maar het kan ook anders: Stel dat de directie besluit om de zeggenschap in belangrijke mate neer te leggen bij de medewerkers zelf. Dit gebeurt in de snel groeiende groep van organisaties die zelfmanagement invoeren[2]. In mijn volgende blogpost zal ik een paar van deze organisaties bespreken en ingaan op de kritieke succesfactoren.

Voor een universiteit betekent dit bijvoorbeeld dat een groep docenten verantwoordelijk wordt gemaakt voor een deel van het curriculum, bijvoorbeeld het eerste jaar. Zij geven dat samen vorm, waarbij studenten meepraten[3]. Kenmerkend voor deze vorm van denken is dat het duale karakter van het bestuur (bestuurders versus ‘het volk’) wordt doorbroken en ‘het volk’, in case de medewerkers en de studenten, de besturing op onderdelen overneemt. We spreken dan van gedistribueerd leiderschap. Het gaat dan niet meer alleen om democratie als ideëel principe, maar om het gebruiken van de kennis en wijsheid van  velen in plaats van uitsluitend die van enkele bestuurders.

Een organisatie waarin zelfmanagement radicaal is doorgevoerd is Buurtzorg Nederland. Uit dit voorbeeld en ook uit de andere voorbeelden die ik nog ga noemen, volgt dat zelfbestuur niet beperkt hoeft te blijven tot organisaties waarin hoogopgeleide ‘kenniswerkers’ de boventoon voeren. Maar deze organisaties lenen zich er wel goed voor.

[1] Meer informatie over de commissie en haar werkzaamheden is te vinden op de website van de commissie; http://commissiedd.nl

[2] Zie ook mijn blogpost: democratisering universiteiten kan niet zonder zelfbestuur: http://wp.me/p32hqY-ja

[3] In een van mijn vorige blogposts verwees ik naar Het Olin College of Engineering (VS) waar studenten partners worden genoemd.

Olin College of Engineering (VS): Zo wil iedereen wel techniek studeren

4 Jun

Een technische opleiding is in de VS bijna even onpopulair als in Nederland. Slechts 5% van de schoolverlaters heeft er belangstelling voor. Vrouwen en ethische minderheden zijn ondervertegenwoordigd en 50% haakt voortijdig af. Decennia geleden was dit anders: In de jaren ’50 en ’60 was de opleiding tot ingenieur meer op ontwerp en toepassing gericht dan nu. Als gevolg van de Sputnik-shock is het ontwerpaspect naar de achtergrond gedrongen en wordt het curriculum gedomineerd door ‘harde’ vakken zoals wiskunde, natuur- en scheikunde. Daarmee wilde men ‘matige’ studenten afschrikken. Dat is goed gelukt en dat geldt niet alleen voor matige studenten.

Onderwijs - Olin college of engineering - campusBeroepsorganisaties dringen al jaren aan op wezenlijke vernieuwing van de opleiding. Afgestudeerden schieten niet alleen te kort als ontwerpers, ze hebben tevens weinig interesse voor het spanningsveld tussen techniek en samenleving. Toen bleek dat bestaande opleidingen nauwelijks veranderden heeft de Olin Foundation een gigantisch bedrag ($200 miljoen) beschikbaar gesteld voor het van scratch opbouwen van een nieuw instituut met een voorbeeldfunctie voor bestaande opleidingen; het Olin College of Engineering. Als vestigingsplaats werd Needham gekozen onder de rook van Boston.

Onderwijs - Olin college of engineering - whole new engineerHet boek A Whole New Engineer – geschreven door medeoprichter Mark Somerville en David Goldberg – beschrijft de ontwikkeling van de nieuwe school en de achtergronden van het programma.

Rick Miller werd aangesteld als founding dean en hij wist een team van enthousiaste collega’s te verzamelen. Zij zijn in 1999 begonnen met de opbouw van de school[1]. Door allerlei tegenslagen kon het nieuwe gebouw niet op tijd – september 2001 – worden opgeleverd. Dit heeft achteraf een wezenlijke bijdrage geleverd aan het huidige karakter van de school. Besloten werd namelijk om een deel van de studenten die zich hadden ingeschreven, toch te laten starten en hun ‘partner’ te maken in de opbouw van het programma. Sindsdien worden alle studenten partners genoemd.

Voorafgaand aan de ontwikkeling van een curriculum werd een aantal uitgangspunten geformuleerd. Dit waren de volgende Bold Goals:

– Studenten leren logisch en overtuigend communiceren.

– Zelfredzaamheid staat voorop, resulterend in de vaardigheid een eigen visie te articuleren en tot bloei te brengen.

– Studenten voeren elk jaar minstens een ontwerpproject uit.

– De opleiding wordt afgesloten met een ambitieus en authentiek project dat representatief is voor de professionele praktijk.

– Studenten krijgen gelegenheid om zelfstandig te werken, zowel als teamleden als teamleiders.

– Studenten leren om te gaan met externe experts op het vakgebied.

– Alle studenten doen buitenlandse ervaring op bij voorkeur in een ontwikkelingsland.

– De school levert een substantiële bijdrage aan de samenleving door maatschappelijke verantwoordelijkheid en filantropie.

– Studenten leren zowel academisch denken als beroepsgerichte vaardigheden.

– Het onderwijs evolueert voortdurend.

Onderwijs - Olin college of engineering - campus 3Vanwege de talloze uitwerkingen van deze uitgangspunten, ontstond de idee ontstond om het studiejaar in enkele episodes te verdelen en te volstaan met een globale aanduiding van de beoogde leerresultaten. Vanaf dat moment vult een docententeam elke episode in, waarbij studenten veel ruimte hebben om te  werken aan eigen projecten. [2].

Uit de aard van het onderwijs volgt dat studenten vanaf de eerste dag werken als ingenieurs. Colleges zijn schaars en studenten leren informatie op te zoeken in handboeken. Daarnaast is de opleiding breed. Niet voor niets is er sprake van de ‘Olin triangle of engineering, entrepreneurship, and arts’. De onderstaande video toont een project in een ontwikkelingsland waar design-thinking en entrepreneurship samengaan.

Nu tien generaties zijn afgestudeerd, kan worden gesteld dat het Olin College of Engineers tot de top van de bachelor colleges op zijn gebied behoort. Tekenend is dat de belangstelling van aankomende studenten; deze is  zo groot is dat maar 6% wordt toegelaten. Olin is berekend is op een instroom van 100 nieuwe studenten per jaar, die vrijwel allen het programma afmaken en uitermate gewild zijn op de arbeidsmarkt.

Het is het Olin College in zijn hoedanigheid als proeftuin mede dankzij de ruime dotaties van de Olin Foundation voor de wind gegaan. Zo kregen alle studenten een volledige beurs. Toch is er onlangs flink in de kosten gesneden en is de omvang van de beurs is gehalveerd.

Om inhoud te geven aan de verbreiding van het gedachtegoed van Olin College over de VS en de rest van de wereld is het Collaboratory[3] opgericht. Sinds 2009 hebben vertegenwoordigers van meer dan 1000 instituten verspreid over de hele wereld (zie kaart) een bezoek gebracht aan het Olin College, waarbij de nadruk minder ligt op luisteren naar de principes dan op meedoen met de studenten.

Onderwijs - Olin college of engineering - externe contacten

Het gedachtegoed van Olin College of Engineering kan overal ter wereld worden overgenomen. Daarvoor zijn de royale middelen waarover Olin kon beschikken niet nodig. Wel verbeeldingskracht en vertrouwen.

[1] Een van oorsprong eveneens technische universiteit die studenten veel vrijheid geeft om zelf projecten uit te voeren is Aalborg University in Denemarken: http://wp.me/p32hqY-eo

[2] Sinds deze tijd wordt de school herhaaldelijk in verband gebracht met de denkbeelden van Sugata Mitras: The power of self-organized learning

[3] http://www.olin.edu/collaborate/collaboratory/philosophy-for-change/

De universiteit als stad

22 Mei

Onderzoek heeft keer op keer aangetoond dat als de bevolking van een stad verdubbelt, innovatie en productiviteit per bewoner met 15% toeneemt. Daarentegen, als bedrijven groeien, daalt het innoverend vermogen en de productiviteit per werknemer. Tony Hsieh[1]

Organisatie - dynamiek stad 3

Wat voor een bedrijf geldt, geldt nog meer voor een universiteit. Universiteitsbestuurders op verschillende niveaus streven ernaar om vrijwel alle activiteiten tot in detail te regelen. Daartoe en daartoe wordt onwaarschijnlijk veel overlegd, vergaderd, gemaild en worden talloze nota’s geschreven[2]. Het onderwijsprogramma voor studenten is in beton gegoten, net als de regulering van de studie. Veel medewerkers klagen over het top-down karakter van het bestuur en het gebrek aan medezeggenschap. Studenten laken het schoolse en massale karakter van het onderwijs en het ontbreken van vrijheid en tijd om eigen interesse uit te diepen. In deze omgeving is zelfs de kleinste vernieuwing onuitvoerbaar.

In vergelijking met de meeste organisaties, waaronder onderwijsinstellingen, zijn steden één grote marktplaats. Duizenden actoren bieden uiteenlopende diensten aan van commerciële en niet-commerciële aard. De overheid probeert via wet- en regelgeving de activiteiten van de stedelingen in goede banen te leiden. De gemeenteraad heeft daarbij het laatste woord.

Organisatie - dynamiek stad 4

De idee van een universiteit als stad is honderden jaren oud[3]. In de late middeleeuwen hadden universiteiten het karakter van een ontmoetingsplaats, waar professoren kwamen en gingen en waar studenten – afkomstig uit vele landen – intellectuele geestelijke verrijking vonden. Het begrip curriculum bestond niet. Er was zowel vrijheid om te doceren als vrijheid om te studeren.

Projectie van deze praktijk op het heden roept een aanlokkelijke beeld op:

  • Medewerkers die alleen of met anderen besluiten een grensverleggend onderzoek aan te pakken zonder daarvoor aan iemand toestemming te hoeven vragen.
  • Studenten die dat horen en meedoen.
  • Studenten die een verschijnsel willen onderzoeken of een project willen uitvoeren en medewerkers bereid vinden hen te begeleiden.
  • Medewerkers die een collegecyclus, colloquium of ‘bootcamp’ aanbieden.
  • Studenten die intekenen op het gebruik van laboratoria om zelf een onderzoek uit te voeren.
  • Studenten die zelfstandig een stapel literatuur bestuderen en na enkele tussentijdse gesprekken daarover een tentamen doen, of gebruik maken van open educational resources (waaronder Moocs).
  • Studenten die een half jaar naar het buitenland gaan een documentaire maken.

Het aanbod aan activiteiten is niet het resultaat van een doordacht ontwerp, maar sluit aan bij didactische en inhoudelijke voorkeuren van docenten en studenten en biedt daardoor overdaad, mogelijkheid tot kiezen, pluriformiteit, spanning en afwisseling. Een jaarindeling is er niet. Zowel docenten als studenten plannen hun eigen rooster en dus ook hun onderwijsvrije perioden.

Organisatie - dynamiek stad 1

Ongetwijfeld zal de massa van schijnbaar onsamenhangende activiteiten enige regulering kennen: Medewerkers hebben een thuisbasis in instituten die zij zelf beheren, inclusief budget. Ze toetsen of het aanbod aan activiteiten de inhoudelijke vereiste van de opleiding en de vraag van studenten dekt en ze spreken onderling af hoe ze de kwaliteit van alle initiatieven borgen. Studenten bouwen in de loop van de jaren een portfolio op dat in overeenstemming is met de vereisten van het gewenste diploma. Mentoren helpen studenten daarbij, indien nodig. Voor beginnende studenten zullen er ongetwijfeld een aantal vaste onderdelen zijn, maar deze kunnen kiezen uit naar vorm en/of inhoud verschillende activiteiten die docenten aanbieden of die ze desnoods zelf organiseren.

Eens in de zoveel tijd kiezen medewerkers en studenten een rector en een universiteitsraad. Raad en rector worden professioneel ondersteund. Het rectoraat, noch de decanaten zijn geen voltijdse functies. Er valt veel minder te regelen dan aan gewone universiteiten. Medewerkers zijn immers vrij om nieuwe initiatieven te starten na hierover advies te hebben ingewonnen bij ter zake deskundige collegae. Dit laatste zou een regel zijn die de universiteitsraad heeft opgesteld. Elk voornemen wordt openbaar gemaakt, inclusief de verstrekte adviezen. Bij grote projecten – bijvoorbeeld de bouw van een nieuwe bibliotheek – vinden grootschalige meerdaagse ontwerpsessies plaats waaraan medewerkers en studenten deel kunnen nemen. Het resulterende voorstel wordt bij de universiteitsraad bepleit. Deze kan aanvullende wensen formuleren en heeft het laatste woord, maar dat zal vrijwel altijd instemmend zijn.

Het is onnodig te zeggen dat de universiteiten van nu allesbehalve lijken op een stad. De meeste universiteitsbestuurders maar ook leden van de medezeggenschap én veel studenten zijn vergroeid met denken in termen van planning, regulering en control. De universiteit is als gevolg hiervan eerder een onderwijsfabriek dan een broedplaats van talent en studenten zijn eerder kritische consumenten dan ontluikende creatieve denkers.

Het kan anders. In een volgende blogpost bespreek ik het Amerikaanse Olin College of Engineering dat de utopie van deze post benadert.

[1] Citaat is afkomstig uit Holacracy van Brian Robertson, p.16.

[2] De organisatie is gekenmerkt door organisatorische complexiteit, groeiende onbestuurbaarheid, toenemende werkdruk, dalende productiviteit en innovatief vermogen. Zie mijn blogpost van vorige week: http://wp.me/p32hqY-AJ

[3] Op zoek naar artikelen die de universiteit naar het beeld van de stad (willen) zien kwam ik een column tegen van Rein de wilde, hoogleraar wijsbegeerte aan de Universiteit van Maastricht, die de teloorgang van dit beeld beschrijft en laat zien hoe universiteitsbestuurders tegenwoordig vooral de analogie met een bedrijf cultiveren: https://www.ziedaar.nl/article.php?id=342