Maand: augustus 2013

Aandeelhouderswaarde – “Het stomste idee ooit” – heroverwogen

In een interview met de Financial Times in 2009 noemde Jack Welch aandeelhouderswaarde “the dumbest idea of the world.” Deze uitspraak was op zijn minst opmerkelijk. Gedurende de lange periode (1981 – 2001) dat hij CEO van General Electric (GE) was, realiseerde hij maximale beloning voor de aandeelhouders. In deze periode steeg de marktwaarde van GE van 14 naar 484 miljard dollar. Volgens critici kon dit gebeuren door op onverantwoorde wijze kapitaal te onttrekken aan het bedrijf en dit uit te keren aan de aandeelhouders. In 2008 kon GE alleen dankzij een ‘bailout’ met overheidsgeld worden gered.

In het voornoemde FT-interview motiveerde Welch zijn uitspraak dat een zo hoog mogelijk dividend nooit het doel van een bedrijf kan zijn, maar het resultaat van een goede strategie en bovendien altijd over een langere periode moet moerden bekeken. Dit is de kern van de zaak.

Milton Frienman
Milton Friedman

Maar eerst, waar komt het pleidooi voor het aandeelhouderswaarde vandaan? Milton Friedman, die lange tijd gezien werd als grootste econoom van de 20ste eeuw, heeft de toon van de discussie gezet. Op 13 september 1970 schreef hij in een artikel in de New York Times: “The sole purpose of the firm is to make money for its shareholders.” Hij was geëmotioneerd en vervolgde: “Business executives who pursued another goal than making money are unwitting puppets of the intellectual forces that have been undermining the basis of a free society these past decades.” Hij doelde op de groeiende invloed van kritische wetenschapsbeoefenaren die de geldhonger van de industrie als de belangrijkste bedreiging van de aarde zagen (1).

Vooral in de VS waren aandeelhouders verguld met Friedman’s zienswijze.  Stalk en Lautenacher gingen in hun boek Hardball nog een stapje verder: Bedrijven moeten elkaar te vuur en te zwaard bestrijden om de aandeelhouderswaarde te vergroten en daarbij de grens van de illegaliteit opzoeken. Die grens is overigens veelvuldig overschreden.  In dit licht was Friedman’s standpunt nog gematigd, want hij voegde aan het streven naar maximalisatie van aandeelhouderswaarde toe “‘while conforming to the basic rules of the society, both those embodied in law and those embodied in ethical custom.”

De kern van het probleem is de vraag waarvoor aandeelhouderswaarde staat. Voor Friedman en zijn tijdgenoten was dat een zo hoog mogelijk dividend op korte termijn. Maar aandeelhouders zouden er ook anders over kunnen denken en van een bedrijf verwachten:

  • Voorwaarden scheppen dat medewerkers zich ten volle inzetten,
  • op duurzame wijze omgaan met energie en grondstoffen,
  • mogelijk maken van menswaardige bedrijfsvoering bij toeleveranciers in arme delen van de wereld
  • vermijden van exorbitante verschillen in beloning

met als resultaat reputatie, continuïteit en maximaal financieel rendement op termijn, of met andere woorden  ‘corporate social responsibility’ (CSR).

De hamvraag is wie een radicale koerswijziging in de richting van CSR zal initiëren. Ik betwijfel of dit van de overheid moet en zal komen. Overheidsbemoeienis leidt tot steeds meer bureaucratie en vermijdingsgedrag. Ik verwacht ook geen wonderen van inruilen van ‘shareholder value’ door ‘stakeholder value’: Met klanten die vooral lage prijzen willen en met vakbonden die vooral oog hebben voor zo hoog mogelijk loon komen we niet veel verder. Het is uiteindelijk toch een kwestie van waarden: een samenleving waar alles draait om het geld of een samenleving die voortbestaan van de aarde en veiligheid, welzijn en welvaart van haar bewoners nastreeft.

Ik zie op dit moment binnen bedrijven én hun aandeelhouders een beweging naar CSR. Burgerinitiatieven van uiteenlopende aard spelen hierop in (2). Veel familiebedrijven hebben van oudsher al oog voor continuïteit op lange termijn. Er ontstaat een nieuwe generatie ondernemers die haar ziel en zaligheid legt in de ontwikkeling van innovatieve producten en die serieus overweegt over te stappen naar duurzame productie. Last but not least: Institutionele beleggers stellen duurzaamheid vaker als voorwaarde. Een voorbeeld is de Global Real Estate Benchmark (GRESB). Dit is een keurmerk dat institutionele beleggers hanteren met als doel het duurzame karakter van hun portfolio’s te verhogen. De waarde van de investeringen waarop dit keurmerk van toepassing is bedraagt inmiddels 1700 miljard euro.

Individuele aandeelhouders hebben weinig te zeggen, maar beleggingsfondsen die actief in bedrijven investeren die CSR hoog in het vaandel hebben, des te meer.

Rendement 'groen' beleggen
Rendement ‘groen’ beleggen

[1] In het voorafgaande heb ik dankbaar gebruik gemaakt van een artikel van Steve Denning: The Origin Of ‘The World’s Dumbest Idea’: Milton Friedman http://goo.gl/LsFuA6

[2] Bijvoorbeeld, de Stichting Sociaal Inklusief, een sociaal innovatieve onderneming zonder winstoogmerk, is initiatiefnemer van Een Goeje Saeck! Oogmerk is ondernemers en bestuurders te stimuleren vernieuwende economische en maatschappelijke doelstellingen na te streven.     http://goo.gl/WyRu7S

Over verhalenvertellers, wetenschappers en de babbelbox

Het komt zelden voor dat iemand zegt iets niet te weten. “Hoe bestrijd je de crisis?”, “Gebruiken wielrenners nog steeds doping?”, “Hoe innovatief is China?” Iedereen heeft een antwoord en deze antwoorden lopen doorgaans sterk uiteen.

Verhalenverteller
Verhalenverteller

Waar halen we al die antwoorden vandaan? Het antwoord is uit onze babbelbox. Dit nuttige kennismanagement-tool ergens in de hersenen bevat anekdotes, feiten, theorieën , opvattingen en fantasieën. We kunnen deze bliksemsnel assembleren tot – gegeven de omstandigheden – passende verhalen. Dat gebeurt altijd in het kader van een sociaal proces van informeren, positioneren, overtuigen, imponeren of intimideren.

We onderhouden onze babbelbox door bruikbare informatie te selecteren uit het gebabbel van anderen: Gesprekken met vrienden, kennissen en collegae, klassieke en sociale media, tijdschriften en boeken. Bijna iedereen is zowel informatieproducent als –consument. We nemen verhalen tot ons en we maken ze zelf.

Verhalenverteller
Verhalenverteller

Verhalen bestaan uit een bewering, gestaafd met argumenten. In dit opzicht is er geen verschil tussen  borrelpraat en een wetenschappelijk betoog. In het laatste geval nemen we aan dat de auteur methodisch te werk is gegaan bij de selectie van argumenten. Maar betekent dit dan ook dat verhalen van wetenschappers beter, laat staan bruikbaarder zijn? Helaas niet zonder meer. Wetenschappers zijn het over evenveel dingen oneens als ‘gewone’ mensen; misschien nog wel over meer. Luister maar naar economen die uitleggen hoe de crisis aangepakt moet worden. Daar wordt je niet veel wijzer van.

Waar komt de onenigheid tussen wetenschappers vandaan? Hun babbelbox zit propvol met theorieën: veronderstelde verbanden tussen verschijnselen in de werkelijkheid. Over elk onderwerp bestaan uiteenlopende en meestal conflicterende theorieën. Elke wetenschapper ontwikkelt een voorkeur voor een bepaalde theorie, waarbij mensbeeld of politieke overtuiging een rol spelen. Aan de hand van hun favoriete theorie formuleren wetenschappers hypothesen, ze versturen vragenlijsten of nemen interviews af en ze coderen de aldus verkregen gegevens. Daarna laten ze er statistische technieken op los totdat ze aanwijzingen vinden voor de geldigheid van de hypothese en daarmee de theorie. Dat lukt meestal vrij aardig.

Verhalenverteller
Verhalenverteller

Wat mij tegenstaat is dat onderzoekers die zo te werk gaan weinig interesse hebben in de boodschap van hun respondenten. Alleen de informatie  die nodig is om de geldigheid van de hypothese vast te stellen, is van belang. Een onderzoeker die wil bewijzen dat interesse in voetbal inkomensafhankelijk is, wil mijn inkomen weten en in mijn houding tegenover voetbal, maar zal niet vragen waarom ik voetbal al dan niet boeiend vind. Er zou een vele malen rijkere wereld open gaan als onderzoekers luisterden naar de ervaringen van hun respondenten en naar de manier waarop deze de betekenis daarvan duiden.

Het zijn eerder journalisten die mensen aan de praat krijgen over hun ervaringen en daar verhalen van maken. Aan een boek als ‘De prooi’ van Jeroen Smit hecht ik meer waarde dan aan menig proefschrift. Ook wetenschappers kunnen op deze manier te werk gaan. In dat geval moeten ze in staat worden geacht om meer diepgang in de vragen te leggen dan journalisten doen en de antwoorden kritischer te beoordelen.

Zo lang economen vragen over de aanpak van de crisis beantwoorden vanuit hun eigen theoretische referentiekader, leidt dit alleen tot babbelonische spraakverwarring. Ik zou willen dat ze gingen praten met gezaghebbende personen, die in verschillende tijden en onder verschillende omstandigheden met vergelijkbare problematiek te maken hebben gehad. Te denken valt aan ex-ministers, politici en medewerkers van de Nederlandse Bank. In deze gesprekken zouden ze kunnen zoeken naar patronen in de relatie tussen beleid, beleidseffecten en specifieke omstandigheden. Achteraf kunnen ze deze patronen leggen naast bestaande theoretische inzichten.

Hetzelfde geldt voor bedrijfskundigen die willen weten wat de ingrediënten zijn voor succesvol ondernemen of hoe innovaties ontstaan. Het zijn succesvolle en minder succesvolle ondernemers die de grondslag leggen voor het antwoord op deze vragen en niet allerlei theorieën. Onderzoek als dit vindt wel degelijk plaats, maar in de marge[1].

De bijdrage van wetenschappers aan het publieke debat hangt mede af van de mate waarin ze ‘in gesprek’ gaan met de overige deelnemers aan dit debat. Maar desondanks blijven de resultaten altijd verhalen. Echter aan sommige verhalen mag je meer waarde hechten dan aan andere. Helaas zijn die vaak niet afkomstig van wetenschappers.

[1] Bijvoorbeeld bij degenen die narratieve en etnografische methoden gebruiken al dan niet in combinatie met ‘grounded theory’

Organiseren binnen het wetenschappelijk onderwijs: de opleiding als uitgangspunt

Beter werken 6

De laatste post in de reeks ‘beter werken’ gaat over organisaties waarbij ik zelf het meest betrokken ben: Universiteiten en faculteiten in het bijzonder. Eigenlijk doet het er niet zo veel toe hoe een faculteit georganiseerd is: Professionals doen wat ze moeten doen en ze werken samen als dit wenselijk is. Er zijn maar weinig organisaties waar de dichtheid aan kenniswerkers zo groot is. Hiermee wordt voldaan aan een van de belangrijkste voorwaarden voor zelforganisatie. Toch zijn er maar weinig universiteiten die de organisatie van een faculteit aan het personeel overlaten. In tegendeel: universitaire bestuurders besteden veel tijd aan inrichten en weer veranderen van de organisatie. Het resultaat is soms een ingewikkeld matrixmodel van disciplines en programma. De vakgroep komt als organisatievorm echter het meest voor.

Afbeelding
Peter Lorange

Een instituut dat vakgroepen principieel afwijst is het “Institute for Management Development” in Genève (IMD). De voormalige directeur, Peter Lorange, had de pest aan vakgroepen omdat deze de voor de bedrijfskunde essentiële kruisbestuiving tussen specialismen tegengaan. Als het IMD al een vorm van organisatie kent, dan vindt deze plaats rond programma’s. Een goed uitgangspunt, vind ik. Programma’s aan universiteiten zijn vaak weinig samenhangend omdat elke vakgroep er zendtijd in vraagt. Het gevolg is tevens een proliferatie van keuzerichtingen, voor elke vakgroep één, zelfs in MBA-programma’s.

Ik heb gemerkt dat medewerkers organiseren rond programma’s best een aantrekkelijk idee vinden. Dit principe bezwijkt echter al vlug onder de neiging tot over-regulatie. Want hoe moet het als medewerkers aan twee of aan drie programma’s meedoen, hoe zit het met onderzoek en wie houdt dan functioneringsgesprekken? Voor wie dit allemaal in één model wil gieten, is zelfs een matrixmodel ontoereikend. Vergeet het. Organiseer groepen rond de belangrijkste programma’s zoals bachelor, master, MBA en PhD en laat vanuit deze groepen ook onderzoek ontstaan, dat later op facultair niveau geclusterd wordt. Het zal inderdaad zelden voorkomen dat iemand slechts aan één programma verbonden is. Dit hoeft geen gevolgen te hebben voor de organisatiestructuur!

Een bijkomend voordeel van organiseren van medewerkers rond programma’s is dat deze met minder medewerkers te maken krijgen. Dit opent de weg naar grotere cursuseenheden met meer samenhang, variëteit en diepgang.

Het team dat verantwoordelijk is voor een opleiding, richt – binnen de facultaire randvoorwaarden – zijn eigen werkwijze in. Vaak kristalliseert zo’n team uit rond enkele gezichtsbepalende hoogleraren. Vermoei deze niet met organisatorische werkzaamheden en benoem een opleidingscoördinator. Geef zo’n team veel autonomie: laat ze een eigen website maken, een eigen bulletin uitgeven en de opleiding uitdragen zonder dat hogere niveaus van de voorlichting er een eenheidsworst maken. Wie een MBA zoekt moet zich niet pagina’s lang door allerlei andere programma’s hoeven te worstelen.

In de hier gepresenteerde opzet heeft een roulerend decanaat mijn voorkeur. De functie van decaan is zeker niet voltijds, al kan deze taak worden verzwaard door medebestuurder te zijn op instellingsniveau. Of een driehoofdig College van Bestuur dan nog nodig is, betwijfel ik. Wel voltijds op faculteitsniveau is de functie van onderwijsmanager. Deze is verantwoordelijk voor de onderwijsorganisatie en adviseert de opleidingscoördinatoren en de decaan. Een vergelijkbare functie voor onderzoek, maar niet fulltime, is eveneens wenselijk.

Ik heb jarenlang verkondigd dat een faculteit zonder ‘krachtige leiding’ binnen de kortste keren uiteenvalt in even zoveel vakgroepen als er medewerkers zijn (entropie). Ik ben deze zienswijze steeds meer gaan zien als een vorm van ‘manageralisme’, bedoeld om het voortbestaan van traditionele leiderschapsrollen te rechtvaardigen. Mijn vertrouwen is gegroeid dat medewerkers van de faculteit in staan zijn om zichzelf te organiseren en te zorgen voor de noodzakelijke vernieuwing. De vorm van management die ik hierboven heb beschreven, is in de eerste plaats bedoeld om de medewerkers daarbij te helpen.