Archief | mei, 2016

De universiteit als stad

22 Mei

Onderzoek heeft keer op keer aangetoond dat als de bevolking van een stad verdubbelt, innovatie en productiviteit per bewoner met 15% toeneemt. Daarentegen, als bedrijven groeien, daalt het innoverend vermogen en de productiviteit per werknemer. Tony Hsieh[1]

Organisatie - dynamiek stad 3

Wat voor een bedrijf geldt, geldt nog meer voor een universiteit. Universiteitsbestuurders op verschillende niveaus streven ernaar om vrijwel alle activiteiten tot in detail te regelen. Daartoe en daartoe wordt onwaarschijnlijk veel overlegd, vergaderd, gemaild en worden talloze nota’s geschreven[2]. Het onderwijsprogramma voor studenten is in beton gegoten, net als de regulering van de studie. Veel medewerkers klagen over het top-down karakter van het bestuur en het gebrek aan medezeggenschap. Studenten laken het schoolse en massale karakter van het onderwijs en het ontbreken van vrijheid en tijd om eigen interesse uit te diepen. In deze omgeving is zelfs de kleinste vernieuwing onuitvoerbaar.

In vergelijking met de meeste organisaties, waaronder onderwijsinstellingen, zijn steden één grote marktplaats. Duizenden actoren bieden uiteenlopende diensten aan van commerciële en niet-commerciële aard. De overheid probeert via wet- en regelgeving de activiteiten van de stedelingen in goede banen te leiden. De gemeenteraad heeft daarbij het laatste woord.

Organisatie - dynamiek stad 4

De idee van een universiteit als stad is honderden jaren oud[3]. In de late middeleeuwen hadden universiteiten het karakter van een ontmoetingsplaats, waar professoren kwamen en gingen en waar studenten – afkomstig uit vele landen – intellectuele geestelijke verrijking vonden. Het begrip curriculum bestond niet. Er was zowel vrijheid om te doceren als vrijheid om te studeren.

Projectie van deze praktijk op het heden roept een aanlokkelijke beeld op:

  • Medewerkers die alleen of met anderen besluiten een grensverleggend onderzoek aan te pakken zonder daarvoor aan iemand toestemming te hoeven vragen.
  • Studenten die dat horen en meedoen.
  • Studenten die een verschijnsel willen onderzoeken of een project willen uitvoeren en medewerkers bereid vinden hen te begeleiden.
  • Medewerkers die een collegecyclus, colloquium of ‘bootcamp’ aanbieden.
  • Studenten die intekenen op het gebruik van laboratoria om zelf een onderzoek uit te voeren.
  • Studenten die zelfstandig een stapel literatuur bestuderen en na enkele tussentijdse gesprekken daarover een tentamen doen, of gebruik maken van open educational resources (waaronder Moocs).
  • Studenten die een half jaar naar het buitenland gaan een documentaire maken.

Het aanbod aan activiteiten is niet het resultaat van een doordacht ontwerp, maar sluit aan bij didactische en inhoudelijke voorkeuren van docenten en studenten en biedt daardoor overdaad, mogelijkheid tot kiezen, pluriformiteit, spanning en afwisseling. Een jaarindeling is er niet. Zowel docenten als studenten plannen hun eigen rooster en dus ook hun onderwijsvrije perioden.

Organisatie - dynamiek stad 1

Ongetwijfeld zal de massa van schijnbaar onsamenhangende activiteiten enige regulering kennen: Medewerkers hebben een thuisbasis in instituten die zij zelf beheren, inclusief budget. Ze toetsen of het aanbod aan activiteiten de inhoudelijke vereiste van de opleiding en de vraag van studenten dekt en ze spreken onderling af hoe ze de kwaliteit van alle initiatieven borgen. Studenten bouwen in de loop van de jaren een portfolio op dat in overeenstemming is met de vereisten van het gewenste diploma. Mentoren helpen studenten daarbij, indien nodig. Voor beginnende studenten zullen er ongetwijfeld een aantal vaste onderdelen zijn, maar deze kunnen kiezen uit naar vorm en/of inhoud verschillende activiteiten die docenten aanbieden of die ze desnoods zelf organiseren.

Eens in de zoveel tijd kiezen medewerkers en studenten een rector en een universiteitsraad. Raad en rector worden professioneel ondersteund. Het rectoraat, noch de decanaten zijn geen voltijdse functies. Er valt veel minder te regelen dan aan gewone universiteiten. Medewerkers zijn immers vrij om nieuwe initiatieven te starten na hierover advies te hebben ingewonnen bij ter zake deskundige collegae. Dit laatste zou een regel zijn die de universiteitsraad heeft opgesteld. Elk voornemen wordt openbaar gemaakt, inclusief de verstrekte adviezen. Bij grote projecten – bijvoorbeeld de bouw van een nieuwe bibliotheek – vinden grootschalige meerdaagse ontwerpsessies plaats waaraan medewerkers en studenten deel kunnen nemen. Het resulterende voorstel wordt bij de universiteitsraad bepleit. Deze kan aanvullende wensen formuleren en heeft het laatste woord, maar dat zal vrijwel altijd instemmend zijn.

Het is onnodig te zeggen dat de universiteiten van nu allesbehalve lijken op een stad. De meeste universiteitsbestuurders maar ook leden van de medezeggenschap én veel studenten zijn vergroeid met denken in termen van planning, regulering en control. De universiteit is als gevolg hiervan eerder een onderwijsfabriek dan een broedplaats van talent en studenten zijn eerder kritische consumenten dan ontluikende creatieve denkers.

Het kan anders. In een volgende blogpost bespreek ik het Amerikaanse Olin College of Engineering dat de utopie van deze post benadert.

[1] Citaat is afkomstig uit Holacracy van Brian Robertson, p.16.

[2] De organisatie is gekenmerkt door organisatorische complexiteit, groeiende onbestuurbaarheid, toenemende werkdruk, dalende productiviteit en innovatief vermogen. Zie mijn blogpost van vorige week: http://wp.me/p32hqY-AJ

[3] Op zoek naar artikelen die de universiteit naar het beeld van de stad (willen) zien kwam ik een column tegen van Rein de wilde, hoogleraar wijsbegeerte aan de Universiteit van Maastricht, die de teloorgang van dit beeld beschrijft en laat zien hoe universiteitsbestuurders tegenwoordig vooral de analogie met een bedrijf cultiveren: https://www.ziedaar.nl/article.php?id=342

Bestuur universiteiten is toe aan grote schoonmaak

14 Mei

Organisatie - decluttering4Enige tijd geleden publiceerde ‘The economist” een column, getiteld ‘Decluttering the company”[1][2]. Sommige productiebedrijven hebben de afgelopen 25 jaar met veel succes hun werkwijze ‘lean’[3] gemaakt. Dit proces is echter aan de meeste organisaties voorbijgegaan. In plaats daarvan is sprake van toenemende ‘organisational clutter’ of ‘verrommeling’: Eindeloze vergaderingen, onafzienbare hoeveelheden emails, uitdijende regelgeving en steeds meer managers houden medewerkers van hun werk en remmen hun creativiteit. Verwezen wordt naar onderzoek van Harvard professor Theresa Amabile: “Clutter is taking a toll on both morale and productivity…. Creativity felt markedly if working days were punctuated by meetings.”

Organisatie - decluttering3De column in ‘The economist’ heeft tot een stortvloed aan instemmende reacties geleid. Volgens Katharina Watson is het in het onderwijs nog erger[4]: “The most debilitating form of clutter is organizational complexity.” De Boston Consulting Group valt haar hierin bij door te stellen dat onderwijsorganisaties de afgelopen 50 jaar zes keer ingewikkelder zijn geworden: Het aantal managementlagen, het aantal managers en het aantal coördinerende organen is toegenomen, de bureaucratie is versterkt, het aantal doelstellingen dat simultaan bereikt moet worden is verveelvoudigd en de omvang van de interne communicatie is geëxplodeerd maar het gevoel van niet te worden geïnformeerd is toegenomen[5].

Organisatie - decluttering2Vraag een willekeurige universitaire docent wie de baas is. Sommigen – waarschijnlijk degenen met het grootste aantal dienstjaren – halen hun schouders op, alsof het antwoord er iets toe doet. Anderen kunnen zo tien bazen noemen: de voorzitter van de leerstoelgroep, het hoofd van vakgroep of departement, de directeur beheer, de opleidingsdirecteur van de bachelor, de opleidingsdirecteur van de master, de directeur onderwijs, de directeur onderzoek, de voorzitter van de faculteitsraad  en de decaan. Ook spelen ook de voorzitter van de onderwijscommissie en die van de examencommissie een geduchte rol. En dan hebben we het alleen over de faculteit.

In de jaren ’90 voerden veel onderwijsorganisaties een matrixstructuur in. Organisatiekundigen waarschuwden toen al voor het complexe karakter daarvan. Inmiddels hebben we drie- of vierdimensionale matrixen nodig om de besturing te visualiseren.

Organisatie - decluttering

De toegenomen complexiteit van de universiteit gaat hand in hand met de hoeveelheid verschillende taken die medewerkers verrichten. Vraag ook eens aan medewerkers op te schrijven wat ze allemaal doen. Daar zijn ze wel even mee bezig: lesgeven in drie tot vijf vakken in verschillende bachelor- en masteropleidingen, ontwikkelen van nieuwe cursussen, scripties begeleiden, lidmaatschap van diverse commissies, begeleiden van promovendi, externe voorlichting geven, deelnemen aan docententrainingen, vergaderingen bijwonen en veel bilateraal overleg, overleggen met partijen in de regio, contacten onderhouden met buitenlandse universiteiten, studenten te woord staan, eindeloos mailen en zich profileren op sociale media. Daarnaast doen ze onderzoek, hetgeen eveneens uiteenlopende werkzaamheden meebrengt. Ondanks alle overleg klagen ze erover weinig overzicht te hebben van het geheel en vooral niet te zijn betrokken bij de besluitvorming.

Het wetenschappelijk onderwijs smacht naar eenvoudige structuren, minder managers en meer samenwerking tussen wetenschappelijke personeel onderling en met studenten. Als dat lukt, zijn de kwaliteit van het onderwijs en de tevredenheid van de medewerkers de grote winnaars.

In mijn volgende blogpost leg ik een organisatiemodel voor dat veel van de voornoemde problemen vermijdt, namelijk de universiteit als stad.

 

[1] Een eerdere en meer uitgebreide versie van deze blogpost is te vinden op Surfspace: https://www.surfspace.nl/column/90-de-organisatie-van-het-hoger-onderwijs-is-toe-aan-ontrommeling/

[2] http://www.economist.com/blogs/schumpeter

[3] Hiermee wordt bedoeld dat de inrichting van de productie exclusief is gericht op het realiseren van slechts één doel, een kwalitatief hoogwaardig product of dienst.

[4] http://ccweek.com/article-4083-communications-clutter:-the-enemy-of-creativity.html

[5] http://info.chromeriver.com/blog/bid/353773/What-s-Organizational-Clutter-and-Why-Should-You-Care

 

Beter hoger onderwijs hoeft niet meer te kosten

2 Mei

Elke docent binnen het hoger onderwijs ervaart het onderwijstrilemma. Meer studenten, achterblijvende inkomsten en een roep om beter onderwijs. Deze drie gegevenheden worden onverenigbaar geacht. De VS konden dit trilemma oplossen door het collegegeld te verhogen; gemiddeld betalen studenten inmiddels $25.000 per jaar. Geld van de ouders of anders geleend[1]. Dit hoge collegegeld pakt slecht uit voor de toegankelijkheid van het onderwijs. In de VS wordt naar analogie van ons trilemma gesproken van de iron triangle: de toegankelijkheid van het onderwijs moet omhoog, de kwaliteit moet beter maar het collegegeld moet omlaag. Zowel in Nederland als de VS is de kans op veel extra geld van de overheid voor het hoger onderwijs klein. Dus het trilemma lijkt onoplosbaar.

Personen - Amade M'charekIn de VPRO tegenlicht documentaire ‘De slimme universiteit’[2] betoogt de Amsterdamse hoogleraar wetenschapsantropologie Amade M’charek dat universiteiten in honderden jaren niet zijn veranderd. Ze heeft gelijk, als je afziet van de schaalvergroting: Aan het einde van de 19de eeuw stonden hoogleraren voor zaaltjes met enkele tientallen studenten; nu kunnen er dat honderden zijn. Maar wat ze daar doen – voorlezen uit eigen werk of een interessant betoog houden – is hetzelfde gebleven. De grootste prijs van de massaliteit is dat opdrachten en werkstukken nauwelijks van feedback worden voorzien of worden nagekeken door onderwijsassistenten aan de hand van antwoordmodellen.

Volgens velen is het onderwijstrilemma daarom alleen oplosbaar is met minder studenten, acceptatie van kwaliteitsverlies of meer geld. Ik ben het daar niet mee eens. Een alternatief is het hoger onderwijs vanaf de grond opnieuw te doordenken.

De eerste stap is daartoe is teruggaan naar twee essentiële doelen van hoger onderwijs:

  1. Studenten raken vertrouwd met denkbeelden van een of meer wetenschapsgebieden.
  2. Ze leren ze deze gebruiken om complexe vraagstukken te doorgronden en mogelijk op te lossen, bijvoorbeeld door het doen van onderzoek.

Onderwijs - Frontaal onderwijsHoor- en werkcolleges, literatuurstudie en practica zijn al eeuwenlang middelen om te werken aan de eerste doelstelling. Hier staat de docent centraal. Het tweede doelstelling komt aan de orde in projecten, werkstukken, ontwerpopdrachten. Essentieel hierbij is dat studenten eigen initiatief tonen, samenwerken en grondige feedback krijgen van deskundige docenten.

Onderwijs - onderwijsinnovatie2Helaas komt de tweede doelstelling er in veel opleidingen bekaaid vanaf. De afstudeerscriptie is meestal de enige grote opdracht die studenten zelfstandig tot een goed einde moeten brengen. Ze zijn hier dan ook nauwelijks op voorbereid. Dit ligt anders als studenten al vanaf het begin van de opleiding onderzoek doen, problemen analyseren, referaten schrijven en ontwerpopdrachten maken. Bij voorkeur over realistische problemen en in aansluiting op hun eigen interesse. Alleen of in kleine groepen van hoogstens zes personen, gedurende ongeveer de helft van de beschikbare studietijd. Het leereffect is groot, maar twee tot vier uur per week feedback door ervaren onderzoekers en ontwerpers is noodzakelijk.

Onderwijs - Collegezaal2In het huidige onderwijs ontbreekt hiervoor de tijd want in wetenschappelijke opleidingen gaat onvoorstelbaar veel tijd zitten in de eerste doelstelling. Loop door een willekeurige universiteit en wat je ziet zijn docenten die in zalen van allerlei formaat het woord voeren. Kleine ruimten waar studenten projectwerk doen zijn, zie je niet of veel minder. Overdracht van informatie kan effectiever als studenten op een tijdstip dat hen uitkomt een kwalitatief hoogwaardige online presentatie volgen, hun eigen kennis achteraf toetsen en zaken die ze niet begrijpen voorleggen aan een online community. Instellingen kunnen besluiten hun online materiaal zelf te maken, maar ze kunnen beter putten uit de immense hoeveelheid ‘open educational resources’ (inclusief MOOCs) die wereldwijd beschikbaar is.

De combinatie van online informatieoverdracht en kleinschalige begeleiding leidt tot onderwijs dat schaalbaar, betaalbaar, toegankelijk en van goede kwaliteit is. Het moge duidelijk zijn dat deze aanpak tijd creëert voor docenten om zich met de tweede doelstelling bezig te houden. Hierdoor kunnen ze laten zien dat hun werkelijke betekenis ver uitstijgt boven die van the sage at the stage en dat ze inderdaad onvervangbaar zijn.

Onderwijs - flipped classroom 3

[1] De studieschuld van studenten in de VS is inmiddels opgelopen tot $1200 miljard.

[2] http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2015-2016/slimme-universiteit.html.