Zelfmanagement: De (lange) weg naar het nieuwe normaal

De ontwikkeling naar zelfmanagement is onomkeerbaar maar gaat niet vanzelf. In deze post 5 kritieke succesfactoren. Maar het klein beginnen zet soms de toon.

De vorige blogpost ging over de opkomst van zelfmanagement in bedrijven en instellingen. Zelfmanagement kan het begin zijn van nieuwe arbeidsverhoudingen en van duurzame en sociaal verantwoorde organisaties, die tevens succesvol opereren. Maar die ontwikkeling zal niet zonder slag of stoot gaan.

Organisatie - complexity zwerm spreeuwen

Daarvoor heeft het huidige management te veel financiële en andere belangen bij de bestaande situatie. Maar ook voor werknemers kan de verandering te groot zijn. Er is niet veel bekend over initiatieven die in een pril stadium op niets uitlopen. Wel van bedrijven en instellingen waar zelfmanagement is gelukt (de meeste) of mislukt. Dit is bijna altijd het gevolg van de afwezigheid van enkele kritieke succesfactoren[1]. Hieronder volgen de belangrijkste.

  1. Onvoorwaardelijke steun van eigenaar of directie

De aap komt al meteen uit de mouw: De eigenaar, de ceo of de raad van bestuur moet sympathiseren met de idee van zelfmanagement. Dat is het geval bij FAVI, waar de directeur een belangrijke rol speelde bij de invoering van zelfmanagement. Bij Ideo was de oprichter enthousiast. Hetzelfde gold voor Buurtzorg Nederland. Er zijn ook de voorbeelden van beursgenoteerde bedrijven, maar in het geval van het Amerikaanse energieconcern AES (40.000 medewerkers) bleek ‘machtsgreep’ van een groep aandeelhouders fataal. Zij eisten naar aanleiding van enkele incidenten opnieuw ‘top down management’. Een klassiek voorbeeld van zelfmanagement uit Nederland – BSO/Origin, opgericht door Eckart Wintzen – raakte zijn identiteit kwijt na overname door Philips. Zelfmanagement is meer dan een ‘management tool’, zoals zelfsturende teams. Dit vanwege de ingrijpende gevolgen voor de omvang en de taak van het management. Zelfmanagement verandert niet alleen de rol van het management, maar ook de macht van gevestigde medezeggenschap. Daar zitten vakbonden niet op te wachten. Bij familiebedrijven, starters, onderwijsinstellingen en andere not-for-profit organisaties liggen de kansen het best.

  1. Geslaagde herpositionering van de leden van de raad van bestuur en het middenmanagement

Organisatie - overheadDe grootste weerstand tegen de invoering van zelfmanagement komt meestal van het hoger en het middenmanagement. Een missionaire ceo heeft er de handen mee vol om personen met managementtaken naar een voor hen passende plaats te begeleiden. Ook van managementfuncties die blijven bestaan, veranderen de bijbehorende bevoegdheden. Hun taak wordt begeleidend en dienend. Deze transitie is uiteindelijk vaak gelukt. Immers veel managers realiseren zich dat de keerzijde van hun macht en inkomen vaak eindeloze vergaderingen, besprekingen en conflicten zijn.

In een aantal gevallen bleven voormalige managers een aanhoudende stoorzender. Voor leden van het management die voortdurend obstructie plegen, is afscheid nemen de enige oplossing, al kost dat een paar centen. Overigens, bij FAVI is geen enkele manager vertrokken; zij zijn allen geïntegreerd in de minifabrieken en doen daar naar eigen leuker werk dan vroeger. Ze hebben wel hun oorspronkelijk salaris behouden en dat kan wringen.

  1. Afbreken symbolen van macht van het management

Meestal hebben ceo’s van bedrijven waar zelfmanagement is ingevoerd, een inkomen dat medewerkers als billijk ervaren. De ceo van FAVI[2] verdient vijf maal het salaris van de gemiddelde medewerker van dat bedrijf. Overigens verdienen medewerkers van bedrijven met zelfmanagement gemiddeld meer dan het cao-loon omdat het deze bedrijven vaak voor de wind gaat.

Uit den boze zijn speciale voorrechten voor het management als luxe bureaus, speciale eetgelegenheden en aparte parkeerplaatsen. Zuinigheid, kostenbewustzijn en een zekere mate van soberheid zijn wenselijk.

Organisatie - Parkeerplaats directieOmgekeerd, medewerkers hebben soms rechten waarvan collegae uit andere bedrijven versteld staan. Bij FAVI hebben alle medewerkers een creditkaart met een tegoed van €500 waarmee ze uitgaven mogen doen in het belang van het bedrijf. Hiertoe hoort ook een lunch onderweg. Er staan permanent enkele bedrijfsauto’s klaar waarvan ze de sleutel alleen maar hoeven te pakken. Vaak is het eten en drinken in de kantine gratis.

  1. Het gebouw

Voor welk type gebouw ook wordt gekozen, medewerkers dienen bij de inrichting ervan te zijn betrokken. Een kantoor heeft in dit opzicht meer mogelijkheden dan een fabriek, onderwijsinstelling of ziekenhuis. In de meeste gevallen is er sprake van een evolutionair proces waar een kale kantoortuin in een jaar tijd een spectaculair aanzien krijgt, inclusief faciliteiten die medewerkers zelf uitkiezen. Zelfmanagement vereist geregeld (informeel) overleg en dat stelt beperkingen aan thuiswerken, ondanks alle moderne communicatievoorzieningen. Om die reden is goede interne bereikbaarheid nodig. Zo werd een kantoorgebouw met traditionele etages en een losstaand trappenhuis grondig verbouwd door alle etages door te breken en er een atrium van de maken met inwendige trappen.

  1. Permanent onderhoud

De cultuur van zelfmanagement vergt permanent onderhoud. Dit gebeurt door participatie aan cursussen, trainingen, discussiebijeenkomsten. Bijna dagelijkse aanwezigheid, een plezierige werkomgeving, gezamenlijke uitstapjes, voordelen als gratis lunches, bedrijfsauto’s en niet in de laatste plaats goede bedrijfsresultaten zijn minstens zo belangrijk. Hierdoor blijven medewerkers de balans zoeken tussen het eigen belang, het belang van de eigen afdeling en dat van de organisatie als geheel. De zichtbare aanwezigheid bij van en deelname aan al deze activiteiten van ceo is van cruciaal belang, maar ook hun toegankelijke opstelling.

Het Deense bedrijf Opticon maakte onder leiding van ceo Lars Kolind – een van de auteurs van Unboss – een gigantische bloei door na de invoering van zelfmanagement. Geleidelijk kreeg Kolind het zo druk met het uitdragen van de ideeën achter zelfbestuur, dat hij Opticon wat uit het oog verloor. Het gevolg was dat het bedrijf weer steeds meer ging lijken op een hiërarchische organisatie. Kolind kon het tij niet keren en nam ontslag.

Organisatie - autonomie1Voorstanders van zelfmanagement moeten zich door het bovenstaande niet laten afschrikken. Het heeft wel degelijk zin om op kleine schaal met experimenten te beginnen[3]. Zulke experimenten vinden bijvoorbeeld plaats bij de nationale politie en zijn van onderop gestart. De invoering van zelfsturende teams kan een eerste stap zijn. Vertegenwoordigers van zulke teams kunnen vervolgens bij hun directie en ondernemingsraad aandringen in te stemmen met uitbreiding van hun bevoegdheden, eventueel na een periode van experimenteren. Aan te raden is om een buitenstaander dit proces te laten coachen. Na enige tijd kunnen kan gesproken worden over de gevolgen voor de rol van het management. De bereidheid van werknemers om initiatieven te nemen en verantwoordelijkheid te dragen staat of valt met het feit dat ze daarvoor ook de ruimte krijgen. Tegelijkertijd spreken we hier ook van het onderscheid tussen bedrijven en instellingen die op termijn succesvol zijn en niet. Managers hebben geen keuze om in deze trend mee te gaan, ongeacht welke gevolgen dat op termijn voor hen heeft.

[1] Het navolgende is gebaseerd op de publicaties die in de vorige blogpost zijn vermeld: http://wp.me/p32hqY-GV

[2] Zie eveneens mijn vorige blogpost voor een beschrijving van het Franse bedrijf FAVI

[3] Het Rijnland Praktijkboekje (2012), J. Peters en M. Weggeman; Nieuwe Tijden, anders organiseren (2014) e-book, J. Peters en H. Janssen

Zelfbestuur op de werkvloer van de universiteit

Aantal uitgangspunten bij de realisering van zelfbestuur op de werkvloer van universiteiten om betrokkenheid van medewerkers en studenten te verhogen.

Veel universiteiten hebben de verantwoordelijkheden van de decaan gedeconcentreerd. Dat wil zeggen dat er afzonderlijke directeuren zijn voor onderwijs, onderzoek, beheer en personeelszaken. Deze sturen elk een deel van de ‘onderliggende’ organisatie aan met als gevolg dat elke medewerker verschillende bazen heeft. Deconcentratie is niet hetzelfde als decentralisering!

downtopweb“We zien ons zelf als tegelzetters” zo typeerde de voorzitter van één van de ondernemingsraden van de Universiteit van Amsterdam de rol van docenten. Ik sprak met hem als lid van de Commissie voor Democratisering en Decentralisering. De ‘inspraak’ van de ‘tegelzetters’ is gefragmenteerd of verloopt via de ‘wandelgangen.

Meer decentralisering is een oplossing. Dan praat ik niet over een nieuw inspraakorgaan, maar over zelfbestuur op het niveau van disciplines, opleidingen en onderzoeksprogramma’s. Het navolgende voorbeeld is een illustratie en dateert uit de tijd dat ik werkzaam was aan de Nijmegen School of Management.

De Nijmegen School of Management

De opleidingen binnen de Nijmegen school of Management (Faculteit der managementwetenschappen) hebben gedurende een aantal jaren een structuur gehad, waarover medewerkers en studenten zeer te spreken waren.

Alle (bachelor)opleidingen waren doordacht vanuit heldere doelen. Van daaruit was een structuur gecreëerd gebaseerd op thematisch samenhangende semesters. Studenten voerden in elk semester een project uit en als voorbereiding daarop volgden ze een aantal inhoudelijke en methodische vakken. Elk semester had een vaste groep van 4 à 5 docenten. Zij verzorgden elk min of meer traditionele onderwijs in de vakken en traden op als begeleiders van de projecten. Een combinatie die hen goed beviel. Voor de docenten van de zes semesterteams was dit een substantieel deel van hun onderwijstaak. Het docententeam vergaderde elke week met een vertegenwoordiging van de studenten, waardoor tekortkomingen in het programma snel verbeterd konden worden. De opleidingscommissie gold (informeel) als het bestuur van de bachelor en bestond uit een docent en een student uit elk semesterteam. De opleidingscommissie besprak de evaluaties die docenten en studenten na elk semester organiseerden en stelde wenselijke aanpassingen in het programma vast.

De Commissie Democratisering en Decentralisering heeft een aantal verkenningen uitgevoerd hoe zelforganisatie en –bestuur op de ‘werkvloer’ van de Universiteit van Amsterdam uit zou kunnen zien. De volgende aandachtspunten  gelden naar mijn mening voor alle instellingen die een begin willen maken met de invoering van zelfbestuur op decentraal niveau.

 

  1. De keuze van de decentrale eenheden

Decentrale eenheden moeten voldoende groot zijn om zelfstandig één of meer afgeronde taken kunnen verrichten. Te denken valt aan een of enkele verwante opleiding(en) en onderzoeksprojecten, op een op een herkenbaar vakgebied, zoals psychologie, antropologie, Life Sciences en de lerarenopleiding.

2. Onderwijs en onderzoek

Decentrale eenheden krijgen zouden de beschikking moeten krijgen over het geld voor onderwijs én onderzoek. Ze kunnen op deze manier de samenhang tussen onderwijs en onderzoek zelf bepalen. Het is best mogelijk dat enkele eenheden samen kiezen voor één onderzoeksprogramma. Evenmin behoeven initiatieven voor samenwerking op het gebied van onderwijs uitgesloten te worden, bijvoorbeeld een gezamenlijke opleiding of onderdeel daarvan. Ze kunnen deze onderbrengen in colleges of graduate schools.

3. Eenheden streven naar een organisatie die autonomie bevordert

Een eenheid kan al vlug 100 medewerkers en 500 – 1000 studenten bevatten (de ‘leden’). Om zelforganisatie mogelijk te maken stelt de eenheid een aantal groepen in met eigen bevoegdheden. Deze kunnen kiezen voor een vorm van gedistribueerd leiderschap, maar ze kunnen ook een teamleider aanwijzen. Binnen zo’n groep worden taken geformuleerd die individuele leden met een hoge mate van zelfstandigheid kunnen uitvoeren.

4. De leden hebben zeggenschap

Alle leden hebben zeggenschap bij – niet bij voorbaat over alle – zaken die de eenheid als geheel formeel moet regelen. Dit hoeft niet te gaan via gekozen raden, maar ook  door vertegenwoordigers van de verschillende taakgroepen. Het eerder besproken voorbeeld uit de Nijmegen School of Management is hier een illustratie van. De leden zullen tevens besluiten over het leiderschap van de eenheid. Vertegenwoordigers van de taakgroepen kunnen bijvoorbeeld een bestuur vormen dat uit hun midden een dagelijks bestuur kiest.

5. Hogere bestuurlijke echelons

De invoering van zelfsturing op basisniveau heeft gevolgen voor de wijze waarop een instelling als geheel is georganiseerd. Ook al is de uitkomst een federatieve structuur, een universiteit zal altijd behoefte hebben aan de ontwikkeling van uitgangspunten op het gebied van missie, kwaliteit en personeelsbeleid. Het is zeer wel denkbaar dat de leden van de academische gemeenschap hiertoe een soort parlement kiezen.

Al met al wordt het er een stuk leuker op. Toch? Volgende week een aantal voorbeelden van organisaties die zelforganisatie en -bestuur met succes toepassen.

Een sterk trio: democratie, decentralisering en autonomie

Decentralisering geeft binnen democratische verhoudingen mogelijkheid om het laagste niveau in te richten volgens principes van zelfmanagement

In essentie betekent democratie dat het volk beslist. Het is een hele opgave om dat in de praktijk te organiseren. Dat heeft de geschiedenis wel uitgewezen. Democratie alleen is dan ook niet voldoende. Decentralisering en autonomie mogen niet ontbreken.

Democratie

De meeste mensen associëren democratie met parlementaire democratie: We stemmen eens in de zo veel jaren op een partij en die zorgt voor de rest. Tot een halve eeuw geleden hield democratie bovendien op aan de poort van bedrijven en instellingen. De wet op de ondernemingsraden (1971) bracht daar verandering in, al is er een wezenlijk verschil: Vertegenwoordigende organen in het openbaar bestuur hebben zeggenschap. Een ondernemingsraad heeft medezeggenschap.

Onderwijs - democratisering organogramAangezien deze wet niet van toepassing was op universiteiten, kon daar een autocratisch gezag ontstaan waartegen in de jaren ’60 werd geprotesteerd. Dit geschiedde met de roep om meer democratie. Deze roep werd verrassend snel gehonoreerd via de WUB, een wet die het bestuur van universiteiten vormgaf naar analogie van het openbaar bestuur. Hiermee kregen medewerkers en studenten de zeggenschap over onderwijs en onderzoek.

De aandrang om deze situatie te veranderen werd steeds krachtiger en met de aanvaarding van de MUB in 1997 werd status aparte van de universiteiten opgeheven. De MUB werd  hiermee symbool van de afbraak van de democratie op de universiteit, te meer daar de bevoegdheden van de nieuw ingestelde medezeggenschapsorganen drastisch beperkt werden.

Decentralisering

Decentralisering is het onderscheiden van verschillende niveaus binnen een te besturen entiteit (land, organisatie). Democratisering en decentralisering bestaan onafhankelijk van elkaar. Een autocratische heerser kan diens rijk (of bedrijf) indelen in provincies of divisies en daar een vazal aan de macht brengen. Het doorslaggevende motief is dan doelmatigheid (‘span of control’). Maar decentralisering binnen een democratische organisatie kan de democratie versterken. De onderstaande matrix geeft de vier ideaaltypische mogelijkheden aan bij het combineren van democratisering en decentralisering. Deze matrix is ook van toepassing op bedrijven en instellingen.

Democratie en decentralisering
Decentralisering binnen democratieën leidt ertoe dat méér beslissingen op een ‘decentraal’ niveau (gemeente of afdeling) genomen worden. Het als gevolg dat betrokkenheid van ‘het volk’ en daarmee het democratisch gehalte van de besluitvorming toenemen. Vaak wordt hierbij het subsidiariteitsbeginsel gehanteerd: de overheid neemt slechts initiatieven waar individuen en private organisaties niet in staat blijken de problemen zelfstandig op te lossen. Hetzelfde geldt binnen organisaties: Besluiten worden genomen op het laagste niveau, tenzij deze ingaan tegen op hoger niveau geformuleerde gezamenlijke uitgangspunten (waaronder efficiency). Helaas zijn er veel voorbeelden van ‘valse democratisering’: taken en verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd, maar bevoegdheden niet. Veel ‘zelfsturende teams’ zijn hieraan ten gronde gegaan.

Autonomie

Organisatie - autonomie1Naarmate het centrale principe van principe van democratie ‘het volk beslist’ op een lager niveau wordt toegepast, ontstaan er ruimere mogelijkheden om hieraan inhoud te geven dan via vertegenwoordigende organen. De meest vergaande vorm is autonomie in de vorm van zelforganisatie en zelfbestuur. Het gaat daarbij om de mobilisatie van de capaciteit van individuen om zelf beslissingen te nemen, al dan niet samen met anderen. Een groeiende groep bedrijven en instellingen stapt over op zelfbestuur en –organisatie[1]. Hierover volgende keer meer.

Democratie en autonomie staan niet op gespannen voet als het begrip democratie wordt opgevat als ‘het volk beslist’. Wie democratie binnen een bedrijf of instelling verengt tot de aanwezigheid van gekozen (mede)zeggenschapsorganen creëert wel een spanningsveld tussen democratie en autonomie. De kans is groot dat zo’n gekozen raad en medewerkers die hun werk grotendeels zelf willen inrichten, elkaar in de wielen rijden.

Organisatie - decentralisering 1Medezeggenschapsraden binnen universiteiten nemen een lastige positie in. Hun invloed is beperkt, wat tot aanhoudend gesteggel leidt over procedurele aangelegenheden. De ‘achterban’ herkent zich maar zeer ten dele in zijn vertegenwoordigers. Aan de andere kant voelen leden van medezeggenschapsraden zich maar al te vaak goed thuis aan de vergadertafel met de directie en ze stapelen zittingstermijn op zittingstermijn[2].

In kennisorganisaties als universiteiten en hogescholen is zelforganisatie- en besturing (autonomie) op het laagste niveau een superieure wijze om de betrokkenheid van medewerkers (en studenten) te organiseren. De rol van ‘leidinggevenden’ wordt dan veel minder prominent omdat er deels sprake is van gedistribueerd leiderschap[3] en voor élke medewerker en student geldt dat de zeggenschap over de eigen werkzaamheden en de betrokkenheid bij de decentrale eenheid als geheel wordt vergroot.

ZelforganisatieHolacracy– en besturing op het laagste niveau heeft gevolgen voor de manier waarop de besturing op hogere organisatieniveaus wordt ingericht. Holacratie is het verst uitgewerkte model hiervoor. In dit model bestaat elk bedrijf of instelling over een aantal zelfstandig functionerende basiseenheden (‘holos’), hierin heeft iedereen een taak die hij/zij zo veel mogelijk zelfstandig uitvoert. De basiseenheden beslissen zelf over de manier waarop zij de werkzaamheden intern afstemmen. Vertegenwoordigers van basiseenheden komen geregeld bijeen en in geval van grote organisaties is daarboven nog een coördinerend orgaan.

Kortom. Er is alle reden om het democratisch gehalte van universiteiten en hogescholen te verbeteren. Medezeggenschap alleen is hiervoor onvoldoende.

[1] Zie: Frederic Laloux Reinventing Organizations. (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015. Dit boek plaatst de ontwikkeling van zelfmanagement in een evolutionair perspectief. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn.

[2] Een schrijnend relaas is op 22 juni 2016 gepubliceerd in de Volkskrant over de meer dan goede samenwerking tussen de (voorzitter van de) ondernemingsraad van de Landelijke politie en de hoogste politiebaas. Downloaden: https://www.dropbox.com/s/0jz9atyaffeifp8/Inspraak_in_luxe%2C_met_dank_aan_de_blauwe_baas.pdf?dl=0

[3] Een grondige bedrijfskundige uitwerking van het principe van gedistribueerd leiderschap is te vinden in: George Romme: The quest for professionalism. The case of management and entrepreneurship. Oxforf University Press 2016.

Democratie is hard toe aan vernieuwing

de experimenten met directe democratie op lokaal niveau zijn een voorbeeld voor bedrijven en instellingen, universiteiten in het bijzonder

Velen vragen zich af of een ander stelsel dan gekozen volksvertegenwoordiging, meer recht doet aan de oorspronkelijke betekenis van het begrip democratie, namelijk ‘het volk beslist’. Ingaan op deze vraag kost me op de dag van Brexit overigens enige moeite; immers houden van referenda is inderdaad een serieus alternatief.

Organisatie - democratie 5

Het vertrouwen in ‘de politiek’ is in veel westerse landen niet groot. Het gaat dan niet in de eerste plaats om het democratisch gedachtengoed op zich maar om de identificatie met de gekozen volksvertegenwoordigers en de rol van de politieke partijen. Wat politici doen als ze eenmaal aan de macht zijn, heeft weinig meer te maken met wat zij in verkiezingstijd beloven. Dat is vaak niet verwijtbaar omdat er coalities en dus compromissen gesloten moeten worden. Daarnaast komt een aantal partijen ook nooit aan de macht, wat bij hun kiezers al evenmin bijdraagt aan vertrouwen.

Organisatie - democratie 8Er zijn de laatste decennia verschillende alternatieven voor een gekozen parlement opgedoken. David van Reybrouck stelde in 2013 voor een parlement volgens loting samen te stellen, vergelijkbaar met de juryrechtspraak. De ‘uitverkorenen’ zijn niet aan partijen gebonden maar mogen nadat ze zijn gekozen uiteraard wel onderling samenwerken. Overigens dit voorstel gaat hand in hand met een gekozen minister president die een regeringsploeg samenstelt, in plaats van dat coalitiepartijen dat doen. De ‘uitverkorenen’ kunnen besluiten om ingrijpende voorstellen aan ‘het volk’ voor te leggen.

Op het lokale niveau komen veel meer alternatieven voor en aanvullingen op representatieve democratie voor. ‘Inspraak’ is het meest bekend, maar ook verguisd omdat het stadium van belangenbehartiging zelden werd overstegen. Dit staat veraf van het ideaalbeeld van burgers die in werkgroepen met ambtenaren aan de slag gaan, zich verdiepen in een probleem, oplossingen bespreken en tot een (unaniem) voorstel komen. Er zijn inmiddels verschillende voorbeelden van de inrichting van nieuwe wijken, bijvoorbeeld in Amsterdam-Noord, waar deze aanpak succesvol is gebleken. De gemeenteraad geeft in zulke gevallen vaak in vergaand mandaat. We betreden hiermee het overgangsgebied van representatieve en participatieve democratie[1]. De essentie is dat gekozen volksvertegenwoordigers hun macht delen met of afstaan aan burgers. Ook kleine projecten, zoals onderhoud van groen in de wijk, vallen hieronder. Van een heel andere aard zijn ‘polls’ stemmingen via internet, overigens meestal met een adviserende status. En dan uiteraard ook referenda en plenaire bijeenkomsten, zoals in Griekenland (vroeger) heel gewoon waren.

Organisatie - democratie 7

Met het zoeken naar vormen van participatieve democratie loopt het openbaar bestuur ver vooruit om de medezeggenschap in bedrijven en instellingen. Het bestuur van een bedrijf of instelling dat werkgroepen instelt om een stap voorwaarts te maken op het gebied van innovatie, kan op kritische vragen rekenen van de medezeggenschap. Ook voor universiteiten en instellingen voor hoger onderwijs valt hier nog een wereld te winnen. Een goed voorbeeld is om docenten studenten breed te betrekken bij curriculumontwikkeling of de herinrichting van een gebouw. Nog beter is om per cursus, semester of jaar een omvangrijke klankbordgroep te hebben van docenten en medewerkers die wekelijks kort bij elkaar komen en adviseren aan de opleidingscommissie.

Organisatie - democratie 1Het grensgebied tussen vertegenwoordigende en participatieve democratie biedt veel kansen om ‘het volk’ intenser en frequenter bij het beleid te betrekken. Een volgende stap is het geheel terugtreden van de vertegenwoordigende democratie om al doende ruimte te creëren voor vormen van zelforganisatie en bestuur. In volgende blogposts kom ik daarop terug.

[1] Een lofzang op participatieve democratie is het WRR-rapport ‘Vertrouwen in burgers’ (2012). Downloaden: http://www.wrr.nl/actueel/nieuwsbericht/article/vertrouwen-in-burgers-1/

Waarom zou een universiteit moeten democratiseren?

Onder democratie wordt vrijwel altijd verstaan ‘volksvertegenwoordigers’ die het bestuur controleren. Hetzelfde geldt als democratie op bedrijven en instellingen wordt toegepast. Altijd wordt uitgegaan van een tegenstelling tussen leidinggevenden en ‘ondergeschikten’. Maar democratie kan ook inhouden dat de leiding afstand doet van een deel van zijn macht overdraagt aan medewerkers.


Vanaf november 2015 ben ik lid van de Commissie Democratisering en Decentralisering van de Universiteit van Amsterdam. Deze commissie is een initiatief van alle organisaties die direct (onder andere De Nieuwe Universiteit en Rethink UvA) en indirect (ondernemingsraad, studentenraad en vakbonden) bij de Maagdenhuisbezetting en haar nasleep betrokken waren. Het College van bestuur betaalt de commissie. De opdracht van de commissie is voorstellen doen in samenspraak met de academische gemeenschap  voor (verdere) democratisering van de universiteit. Deze zullen aan alle medewerkers en studenten worden voorgelegd in de vorm van een referendum. Het College van Bestuur heeft zich gecommitteerd aan de uitslag van dit referendum
[1].

Deze en volgende blogposts gaan over de besturing van onderwijsorganisaties, waarbij ik ook zal verwijzen naar de werkzaamheden van de commissie, als dat voor lezers buiten Amsterdam interessant is.

Vandaag staat de vraag centraal, wat democratisering van een onderwijsinstelling inhoudt en waarom dit vrij breed – maar zeker niet door iedereen – als waardevol wordt gezien

DEN HAAG-TWEEDE KAMER-BANKJES

Bij democratie denken de meeste mensen aan een systeem van gekozen volksvertegenwoordigers. Maar het kan ook anders, bijvoorbeeld langs de weg van referenda. Evenmin heeft democratie niet uitsluitend betrekking op openbaar bestuur. Daar kwam het overigens tot een jaar of 50 geleden wel op neer. Bij fabrieken, kantoren en (onderwijs)instellingen zouden waarschuwingsborden met de woorden ‘hier eindigt de democratie’ niet hebben misstaan. Wetgeving op het gebied van medezeggenschap heeft hierin geleidelijk verandering gebracht. Vanaf de jaren ’70 geldt dit ook voor instellingen voor hoger onderwijs.

Onder het regime van de Wet Universitaire Bestuurshervorming (1970-1997) was de democratisering van het hoger onderwijs afgeleid van de Wet op het Openbaar Bestuur en hadden de gekozen raden zeggenschap over aangelegenheden met betrekking tot onderwijs en onderzoek.

Na invoering van de Wet Modernisering Universitaire Bestuursorganisatie werd de inspraak van medewerkers en studenten gemodelleerd naar het voorbeeld van de medezeggenschap in bedrijven, Sinds die tijd is er sprake van medezeggenschap in plaats van zeggenschap. Tevens werden de bevoegdheden van de vertegenwoordigende lichamen aanzienlijk beperkt. Het bestuur ligt in handen van benoemde bestuurders, met eigen verantwoordelijkheden, zoals dat ook in bedrijven en instellingen het geval is.

De medezeggenschap is langs de weg van ondernemingsraden en studentenraden (of soms een combinatie van beide) geregeld. Over dit systeem is vrijwel niemand enthousiast. Dat ligt grotendeels aan de beperkte invloed en de afstand tussen de leden van deze organen en hun achterban.

Organisatie - ondernemingsraad

Wat vooral opvalt is dat democratie binnen bedrijven en instellingen – net als in het openbaar bestuur – vrijwel altijd wordt opgevat als een systeem van vertegenwoordigende organen. Dit betekent in de praktijk dat de directie van een bedrijf of instelling na de medezeggenschap gehoord te hebben, haar eigen wil kan doorzetten, ongeacht van wat de overgrote meerderheid van de werknemers daarvan vindt. Van de oorspronkelijke betekenis van het woord democratie, ‘het volk beslist’ is weinig meer over. Dat precies is een van de grieven binnen de Universiteit van Amsterdam. Docenten ervaren nauwelijks nog enig ‘eigenaarschap’ van het onderwijs en studenten lopen tegen dichtgetimmerde curricula aan.

Maar het kan ook anders: Stel dat de directie besluit om de zeggenschap in belangrijke mate neer te leggen bij de medewerkers zelf. Dit gebeurt in de snel groeiende groep van organisaties die zelfmanagement invoeren[2]. In mijn volgende blogpost zal ik een paar van deze organisaties bespreken en ingaan op de kritieke succesfactoren.

Voor een universiteit betekent dit bijvoorbeeld dat een groep docenten verantwoordelijk wordt gemaakt voor een deel van het curriculum, bijvoorbeeld het eerste jaar. Zij geven dat samen vorm, waarbij studenten meepraten[3]. Kenmerkend voor deze vorm van denken is dat het duale karakter van het bestuur (bestuurders versus ‘het volk’) wordt doorbroken en ‘het volk’, in case de medewerkers en de studenten, de besturing op onderdelen overneemt. We spreken dan van gedistribueerd leiderschap. Het gaat dan niet meer alleen om democratie als ideëel principe, maar om het gebruiken van de kennis en wijsheid van  velen in plaats van uitsluitend die van enkele bestuurders.

Een organisatie waarin zelfmanagement radicaal is doorgevoerd is Buurtzorg Nederland. Uit dit voorbeeld en ook uit de andere voorbeelden die ik nog ga noemen, volgt dat zelfbestuur niet beperkt hoeft te blijven tot organisaties waarin hoogopgeleide ‘kenniswerkers’ de boventoon voeren. Maar deze organisaties lenen zich er wel goed voor.

[1] Meer informatie over de commissie en haar werkzaamheden is te vinden op de website van de commissie; http://commissiedd.nl

[2] Zie ook mijn blogpost: democratisering universiteiten kan niet zonder zelfbestuur: http://wp.me/p32hqY-ja

[3] In een van mijn vorige blogposts verwees ik naar Het Olin College of Engineering (VS) waar studenten partners worden genoemd.

Pak nu door als het om accreditatie van het hoger onderwijs gaat

Accreditatie is een vorm van verantwoording van hoger onderwijs naar samenleving. Daarom het gerealiseerde eindniveau van opleidingen centraal stellen.

Onderwijs - Academically adrift 4In de Tweede Kamer vindt een interessante discussie plaats over de toekomstige accreditatie van het hoger onderwijs[1]. Het aardige is dat zich daarbij een ongebruikelijke coalitie aftekent: VVD, SP en Groen Links versus de Minister, die  PvdA en CDA aan haar zijde heeft. Het belangrijkste discussiepunt is of het zwaartepunt van accreditatie op instellings- dan wel op opleidingsniveau moet liggen.

VVD, SP en Groen Links willen accreditatie op opleidingsniveau. Daarbij staat de vraag centraal of het niveau van de afgestudeerden aan de maat is. Deze partijen vinden ook dat accreditatie tot beter onderwijs moet leiden.

Alle betrokkenen zijn overigens van mening dat de lastendruk aanzienlijk minder moet.

Het zijn de instellingen die worden gesubsidieerd, dus het ligt op het eerste gezicht voor de hand om op instellingsniveau te beoordelen of de toegewezen middelen doelmatig worden besteed. Ook kan daarbij worden vastgesteld of de opleidingen van die instelling adequate voorzieningen hebben, variërend van docenten, huisvesting tot systemen voor kwaliteitszorg. Hiervoor is echter geen accreditatie nodig. De Minister kan volstaan met de instellingen te vragen deze informatie op te nemen in het jaarverslag. Ze kan vervolgens hierover met elke instelling in gesprek gaan.

Onderwijs - Academically adrift 7VVD, SP en Groen Links hebben gelijk als ze stellen dat de samenleving in de eerste plaats wil weten of het niveau van de afgestudeerden aan de maat is en wat de waarde van een diploma is. Visitatiecommissies keken hier in het verleden ook naar, maar ze verzamelden tevens gedetailleerde informatie over onderwijs en toetsing. Beperking van de beoordeling tot het gerealiseerde niveau, zal de lastendruk aanzienlijk verminderen.

Onderzoek naar het gerealiseerde eindniveau kan overigens nog aanzienlijk worden verbeterd. Visitatiecommissies kijken nu vooral naar het afstudeerwerkstuk. Dat dekt lang niet alle doelen van de opleiding af. Een portfolio ter aanvulling kan waardevolle informatie opleveren. De visitatiecommissie moet ook kunnen nagaan of de inhoud van het onderwijs naadloos op de beoogde doelen is afgestemd. Ook kan het afnemende veld meer betrokken worden bij de beoordeling van het eindniveau.

Zowel voor opleidingen als voor de visitatiecommissies is het wenselijk dat een opleiding met een onvoldoende een ‘herstelperiode’ krijgt. Dus niet, zoals in het voorstel van VVD, SP en Groen Links, een volledige opleidingsaccreditatie moet ondergaan. Zo’n opleiding kan de beschikbare tijd beter besteden aan de verbetering van het onderwijs dan aan de voorbereiding van een tijdrovende volledige visitatie.

Onderwijs - visitatie 4VVD, SP en Groen Links moeten één stokpaardje opgeven. Een opleidingsaccreditatie kan niet tegelijkertijd vaststellen of het eindniveau aan de maat is én een bijdrage leveren aan de verbetering van het onderwijs. Om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren moeten docenten en studenten vrijuit kunnen spreken over tekortkomingen in het niveau van afgestudeerden en hoe het onderwijs beter kan. Dat zullen ze zeker niet doen tijdens het bezoek van een commissie die komt oordelen of de opleiding accreditatie verdient.

Een goede gelegenheid om dat wél te doen is een midterm review. Dit is een discussie tussen docenten en externe deskundigen over de verbetering van kwaliteit van de opleiding, tussen twee visitaties in. De Minister kan deze eventueel verplicht stellen. Hiermee spreekt de Minister tevens uit dat de primaire verantwoordelijkheid voor de inrichting van het onderwijs bij de opleiding zelf ligt. Tegelijkertijd kan de Minister er via de jaarverslagen op toezien dat er voor een opleiding voldoende gekwalificeerde docenten en andere voorzieningen aanwezig zijn, waaronder een kwaliteitszorgsysteem.

Onderwijs - visitatiejpgHet heeft weinig zin om te streven naar verbeteringen van een kostbaar maar weinig effectief stelsel waaraan in 30 jaar voortdurend is gesleuteld. Dit is het moment om te kiezen welke informatie noodzakelijk is voor de verantwoording naar de samenleving en waar deze vandaan moet komen.

Door de nadruk te leggen op de competenties waarover afgestudeerden moeten beschikken, geeft de politiek tevens het signaal af dat het de taak van de opleidingen zelf is om te bepalen hoe die competenties het best ontwikkeld kunnen worden. Op zo’n signaal wordt gewacht.

Naschrift: 

Enkele dagen nadat ik deze blogpost schreef heeft de Tweede Kamer een compromis bereikt. Er komt een experiment met een instellingstoets (wens van de Minister) in drie universiteiten en drie hogescholen. In de instellingen die aan deze toets meedoen wordt de accreditatie van opleidingen ingericht volgens de ideeën van VVD, SP en Groen Links die hierboven staan beschreven. Voor de instellingen die niet aan de pilot meedoen blijft het huidige visitatiestelsel bestaan. Als de resultaten van de pilot bekend zijn, wordt beslist over de wijze waarop het accreditatie stelsel de jaren daarna gaat uitzien.

[1] Zie hiervoor de volgende publicaties in ScienceGuide: Liberalen halen OCW links in http://scienceguide.nl/201512/liberalen-halen-ocw-links-in.aspx en Twee sporen naar kwaliteit HO http://scienceguide.nl/201512/twee-sporen-naar-kwaliteit-ho.aspx

 

De innovatie van hoe we met elkaar omgaan

If men are to remain civilized or to become so, the art of associating together must grow and improve (de Tocqueville, 1840)

Technische innovaties zijn doorgedrongen tot in alle hoeken van de wereld. Op het gebied van hoe we met elkaar omgaan lijken we soms nog in het stenen tijdperk te leven. ‘Parijs’ is daarvan een dramatisch voorbeeld. Aan de ene kant een krant die zijn brood verdient met anderen te kwetsen, aan de andere kant een groep die het normaal vindt om dat met geweervuur te wreken.

Innovatie van de manier waarop we met elkaar omgaan, is de kern van sociale innovatie[1]. Naar analogie van mijn vorige blogpost over technische innovatie, onderscheid ik voor het gemak drie typen.

Studentendag lopende bandType 1 betreft het nagenoeg verdwijnen van fysieke dwang en uitbuiting in de manier waarop we in ons deel van de wereld arbeid organiseren. De slavernij is afgeschaft. Daarvoor in de plaats zijn gekomen verfijnde methoden van arbeidsdeling, motivatie en beloning. Het scientific management van Frederick Taylor was een radicale innovatie die incrementeel verder ontwikkeld is[2]: competentiemanagement, ‘lean production’, flexibilisering[3] et cetera.  Systemen van planning en control houden dankzij ICT en ‘Internet of things’ minutieus in de gaten waar medewerkers zich bevinden, waarmee ze bezig zijn en wat hun output is. Dit geldt voor werknemers in fabrieken maar eveneens voor artsen, docenten en accountants. Het moge duidelijk zijn dat het verdwijnen van fysieke dwang beheersing van de ene groep mensen door de andere onverlet heeft gelaten.

Hiemstra - Principes van Samenwerken-10838Type 2 betreft het herstel van zeggenschap van mensen over hun werk. De industriële revolutie heeft het ambacht weggevaagd en daarmee ook voor velen de bevrediging, die werk kan geven. Verandering is op til. Centraal geregisseerde bedrijven en organisaties komen slagkracht tekort om snel te reageren op wat er in de wereld gebeurt. Dit vertaalt zich in meer horizontale organisaties waarin medewerkers intensief samenwerken en besluiten nemen. Werknemers die de eigen werkprocessen beheren, zullen ook (mede)eigenaar willen zijn[4] of eigen bedrijven, coöperaties en netwerken oprichten. Schaalverkleining zal niet beperkt blijven tot productie en dienstverlening maar ook in onderwijs en gezondheidszorg.

BuurtinitiatiefType 3 heeft betrekking op de ontwikkeling van gelijkwaardigheid als basis voor de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Samenlevingen lijken steeds meer te desintegreren en te bestaan uit separate groepen die elkaar negeren of bestrijden. Gelukkig is er een aantal initiatieven ‘van onderop’ dat uitkomst kan bieden. Het betreft talloze voorbeelden van zelforganisatie. Het gaat om mensen die gezamenlijk welzijnsvoorzieningen organiseren, het beheer van hun wijk op zich nemen en daarbij waar nodig samenwerken met overheidsinstanties en politie. Ook maatschappelijke ondernemingen kunnen tot deze vorm van innovatie worden gerekend.

Sociale innovatie stoelt op drie pijlers: (1) menswaardige arbeidsomstandigheden, (2) zelfontplooiing en zelfbestuur binnen  arbeidsorganisaties en (3) omgangsvormen op basis van gelijkwaardigheid. Ik kijk uit naar een krant waarin Christenen, Moslims en humanisten samen een vorm vinden om deze doelen te realiseren.

[1] Deze omschrijving wordt met zoveel woorden wereldwijd gebruikt. In Nederland wordt sociale innovatie vooral opgevat als ‘workplace innovation’.

[2] Minder verfijnde varianten, soms nauwelijks te onderscheiden van slavernij, treffen we echter aan in industrie en nijverheid in lage lonen landen, in hoge mate als gevolg van ‘outsourcing’ van arbeidsintensieve productie uit ons deel van de wereld.

[3] Hiertoe behoren onder andere thuiswerken, variabele arbeidstijd, zelf-roostering.

[4] Gesproken wordt over ‘shared leadership’ of ‘distributed leadership’

De bazen voorbij…..

Mijn laatste post ‘Ontbazen moet!’ ging over de ideologie van het managerialisme: De wijd verbreide opvatting dat het bedrijfsresultaat in de eerste plaats afhangt van de kwaliteit van het management. Ik stelde daar twee feiten tegenover:

  • Een groot aantal organisaties met duurbetaalde managers functioneert helemaal niet goed.
  • Het innovatieve vermogen van organisaties is gebaat bij meer autonomie en zeggenschap van medewerkers maar managers frustreren dit.
Managers; een klasse apart?

Om het verschijnsel management beter te begrijpen moeten we onze tijdshorizon verbreden. Door de eeuwen heeft de feitelijke macht in Europa gelegen bij de elite. Aanvankelijk bestond deze groep vooral uit de geestelijkheid en de adel, later voegde zich hierbij de dankzij de koloniale handel rijk geworden kooplieden. Hoge militairen en een enkele wetenschapper en kunstenaar vonden eveneens aansluiting. Deze groep verdeelde de belangrijkste bestuurlijke functies en lette er goed op dat geen van de leden iets tekort kwam.

De elite poseert
De elite poseert

De industriële revolutie vormde een belangrijke voedingsbodem voor de opkomst van het ondernemerschap. Opnieuw werd veel rijkdom geaccumuleerd, soms met het familiebezit als inzet, soms door hard te werken en meestal met een hoop geluk. Succesvolle ondernemers werden – zij het met de nodige aarzeling – toegelaten tot de elite en verwierven hierdoor invloed op wat er in het land gebeurde.

Geleidelijk droegen de eigenaren van de nieuwe industriële bedrijven de zeggenschap over aan professionele managers. In het begin was management een professie, maar naarmate het eigendom van bedrijven minder persoonsgebonden raakte, werd de rol van het management belangrijker. Topmanagers namen de posities van de ‘captains of industry’ in de elite over. Zij eisten – net als de eigenaren dat hadden gedaan – een aandeel in de opbrengst van die steeds groter en machtiger wordende bedrijven.

De elite is tot de dag van vandaag een informele groep gebleven die elkaar topposities toespeelt en ervoor zorgt dat het de leden aan niets ontbreekt. Zij oefent nog steeds een hoge mate van invloed uit op hetgeen op de wereld gebeurt.

Het managerialisme kent twee belangrijke uitgangspunten: winstmaximalisatie en ‘being in control’. Economie en bedrijfskunde hebben een verfijnd instrumentarium ontwikkeld om deze uitgangspunten te realiseren zonder de ideologische lading ervan te expliciteren of zich daar zelfs nog van bewust te zijn. Deze die uitgangspunten kunnen echter even goed worden omgekeerd: Winstmaximalisatie is dan het instrument waarmee de elite zich verrijkt en ‘controlling’ is het systeem waarmee managers hun aanwezigheid rechtvaardigen. Voor de plausibiliteit van deze zienswijzen is de nodige evidentie.

Het is economen en bedrijfskundigen die vanuit deze ‘alternatieve’ zienswijzen werken door de vakbroeders nooit makkelijk gemaakt. Daarom is er veel minder kennis van hoe economische ontwikkeling, rechtvaardige verdeling en duurzaamheid verenigd kunnen worden dan van de manier waarop bedrijven de fiscale wetgeving kunnen ontduiken of vermijden. We weten ook nog weinig over hoe werknemers persoonlijke ontplooiing en samenwerking binnen de besturing van organisaties kunnen verenigen. We weten daarentegen veel meer van competentiemanagement, prestatiemeting en variabele beloning en alle andere manieren waarmee het management ‘in control’ probeert te blijven.

Een nieuwe economie?

Het bovenstaande maakt duidelijk dat ‘ontbazen’ niet makkelijk zal gaan. Het hogere management en in zijn kielzog de lagere echelons zullen hun lucratieve posities in bedrijven en organisaties en hun informele lidmaatschap van de elite niet zo maar prijsgeven en de economische en bedrijfswetenschappen helpen hen daarbij. Ik zie echter andere krachten aan het werk.

all-is-an-illusion
all-is-an-illusion

In welvarende landen is een overduidelijke beweging die het gehad heeft met consumentisme, winstmaximalisatie en betutteling. Veel burgers hebben er genoeg van om voortdurend waakzaam te moeten zijn op de kwaliteit van het voedsel. Zij zien banen verdwijnen als sneeuw voor de zon, dankzij veelgeprezen innovaties. Werkomstandigheden verslechteren als gevolg van steeds hogere productiviteitseisen en aanhoudende reorganisaties. De CO2-uitstoot wordt voorlopig alleen maar groter, de congestie in het verkeer houdt aan en huisvesting is voor jongeren onbereikbaar. Maatschappelijke tegenstellingen in zowel economisch als sociaal opzicht nemen toe.

In reactie hierop stellen steeds meer (jonge) mensen de kwaliteit van het leven voorop en zij denken bij groei vooral aan welzijn.

Een groot deel van deze jongeren is ondernemend. Zij gaan niet in de eerste plaats voor de winst: De wens om een bedrijf op te bouwen dat goed is voor medemens en natuur op langere termijn komt vóór geldelijk gewin op korte termijn. Deze snel groeiende groep ondernemers zal samen met een groeiende groep consumenten de contouren van nieuwe werk- en consumptiepatronen uitvinden. Gelukkig is er ook een groeiende groep ‘gevestigde managers’ en eigenaren van familiebedrijven die in deze beweging meegaat.

Het perspectief is dat bedrijven maatschappelijke ondernemingen worden die ook zorgtaken van overheden overnemen, dat zelforganisatie de rol van management vermindert en verandert en dat afstemming in netwerken tot nieuwe marktplaatsen leidt voor goederen en diensten.

In deze ontwikkeling verliest de ‘oude economie’ haar betekenis. Dat geldt ook voor de wetenschap die de gedragsregels van de oude economie dicteerde. Het is verleidelijk om te spreken van nieuwe economische en bedrijfswetenschappen die uitgangspunten van winstmaximalisatie en ‘control’ verruilen voor premissen van kwaliteit, duurzaamheid, zelfbestuur en welbevinden. Beter is echter om wetenschappelijke reflectie van meet af aan te laten plaatsvinden in een breed interdisciplinair perspectief ver van de verkokerde structuren van de huidige wetenschappelijke disciplines.

In mijn laatste post in de reeks ‘ontbazen’ ga ik dieper in op wat de ‘nieuwe economie’ voor wetenschap en opleiding betekent met de titel “Van management- naar arbeidswetenschappen”

 

Ontbazen moet!

Mijn posts ‘Ontbazen’ en ‘Ontbazen. Hoe?’ waren een pleidooi voor vergroting van zeggenschap van werknemers. De rol van het management zou moeten verminderen en veranderen. Met de stelling ‘Ontbazen moet!’ kies ik een andere invalshoek: Managerialisme[1] verziekt de arbeidsverhoudingen, remt innovatie en kost steeds meer geld.

Kenmerkend voor managerialisme is dat de prestaties van bedrijven en organisaties afhankelijk worden beschouwd van de kwaliteit van het management[2]. Managers beschikken over strategisch inzicht, kennen de verschillende disciplines van de organisatie en weten hoe ze hun medewerkers moeten aansturen, ondersteunen en motiveren. De doorslaggevend geachte bijdrage aan het genereren van winst rechtvaardigt daarom de status en de hoogte van de salariëring van managers. Het is de vraag of werknemers dat ook zo zien.

In 2012 publiceerde Michelle McQuaid in haar “Boss Study” schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[3]:

  • fuck your manager64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
  • 46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
  • 60% van alle werknemers denkt beter te presteren bij een andere leidinggevende.
  • 70% van alle weknemers denkt gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
  • 70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de verhoudingen met de leidinggevende. Bij ouderen is dit 40%.

De meeste werknemers in de VS zijn niet echt onder de indruk zijn van de kwaliteiten van leidinggevenden. Bovendien heeft McQuaid becijferd dat de slechte relatie tussen werknemers en leidinggevenden per jaar leidt tot een productievermindering van ongeveer $360 miljard.

De Boss Study van McQuaid ging over de direct leidinggevenden. Dit roept de vraag op hoe het met de top van de piramide is gesteld. Daar zetelen de hoogst betaalde bazen en verwacht mag worden dat bij uitstek hun superieure kwaliteiten van doorslaggevend belang zijn voor de winstgevendheid van het bedrijfsleven.

boosted bailedout or bustedIn 2013 publiceerde het Institute for Policy Studies een rapport met de veelzeggende titel: Bailed Out, Boosted & Busted[4]. Dit onderzoek richtte zich op de 25 best betaalde CEO’s in 20 opeenvolgende jaren, in totaal 247 mannen en 4 vrouwen. Zij hebben samen $19 miljard aan inkomsten geïncasseerd. De bazen van Oracle ($1,8 miljard) , Citigroup (%1,5 miljard) en Disney ($1,4 miljard) waren het meest succesvol, althans als het om hun eigen beloning gaat.

Met de bedrijven waar deze grootverdieners werkten ging het aanzienlijk minder goed.

  • 22% is in de afgelopen 20 jaar failliet gegaan of kon overleven dankzij $258 miljard staatssteun. Grootverdiener Weill van de Citygroup heeft achteraf toegegeven dat zijn bank in de periode voor de crisis hoogst onverantwoord is omgegaan met investeringen
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO wegens slecht functioneren ontslagen en ontving daarbij een gouden handdruk van gemiddeld $48 miljoen (Eckhard Pfeiffer van Compaq wist zelfs 416 miljoen te bemachtigen).
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO niet alleen ontslagen, maar ook vervolgd wegens frauduleuze handelingen, hetgeen in veel gevallen tot gevolg had dat de betrokken bedrijven aanzienlijke schedevergoeding eisten van de betrokken CEO’s.

In 38% van alle bedrijven was dus sprake van evident wanbeleid. Daarmee is niet gezegd dat het in de andere bedrijven op rolletjes liep.

Beide aangehaalde rapporten geven aanleiding om te twijfelen aan de juistheid van de zienswijze dat bedrijven goede resultaten behalen dankzij hun vorstelijk beloonde managers. Je kunt je ook afvragen wat de exorbitante beloning van topmanagers met de psyche van deze mensen doet. En nog belangrijker, wat het effect is op alle onderliggende lagen van het personeel.

Management’goeroe’ Peter Drucker is van mening dat het schadelijk voor een bedrijf is als het topmanagement meer dan 10 maal het gemiddelde van de medewerkers van het bedrijf verdient. Als dit verschil groter wordt, dalen de motivatie, de productiviteit en de bereidheid zich in te zetten voor innovatie bij het overgrote deel van de medewerkers. De meest talentvolle werknemers kijken dan uit naar een andere baan of beginnen voor zichzelf[5]. Om een indruk te geven: In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Dit lijkt in de verste verten niet op de norm van 10:1.

Een groot aantal managers werkt hard en drukt in positieve zin een stempel op de prestaties van hun organisaties. Laat dat met klem gezegd zijn. Desondanks neemt het managerialisme ziekelijke vormen aan en is het inmiddels wijdverbreid. In mijn volgende post plaats ik de ontwikkeling ervan in een bredere maatschappelijke context. Tevens wijs ik op tekenen van kentering.

 

[1]Managerialism is the ideological principle that societies are equivalent to the sum of the transactions made by the managements of organizations. In: Enteman, Willard F. (1993). Managerialism : the emergence of a new ideology. Madison, Wisconsin: University of Wisconsin Press.

[2]Er is een wezenlijk verschil tussen managers en ondernemers. Managers zijn in loondienst; ondernemers opereren in de regel voor eigen risico. Deze post gaat over de eerste groep.

[3]http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[4]Institute for Policy Studies
1112 16th Street NW, Suite 600
Washington, DC 20036

[5] In de VS nemen elke maand 2 miljoen mensen ontslag (!) om een andere baan te zoeken. Gebrek aan ontplooïngsmogelijkheden en frustratie als gevolg van slecht management worden genoemmd als de voornaamste oorzaken http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2013/01/17/double-dare-why-more-than-2m-u-s-workers-per-month-leave-corporate-jobs/

 

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas
Baas boven baas
Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden
In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html