Tag: topmanagement

Als managers een overgangsrapport voor innovatie zouden krijgen…..

Middelbare scholieren krijgen een dezer dagen hun overgangsrapport. Hoe ziet het rapport uit van de gemiddelde CEO op het gebied van innovatie? Aanleiding om het daarover te hebben is de publicatie van de GE Global Innovation Barometer 2014 – Insight on Disruption, Collaboration and the Future of Work[1], een grondig onderzoek in opdracht van General Electric.

Dit rapport bevraagt 3200 topmanagers uit een reeks landen over actuele ontwikkelingen. Tijdens lezing voelde ik de behoefte om de cijferreeksen in een breder perspectief te plaatsen. Gaan we de goede kant op met innoveren? Werken de pleidooien voor ‘corporate responsibility’ al?

Op het rapport dat ik ga uitdelen, is plaats voor vijf cijfers: Technische innovatie, Sociale innovatie, Duurzaamheid, Samenwerking en Ethiek.

Technische innovatie: 6,5

Als het gaat over op de markt brengen van vernieuwende producten en diensten, lopen de cijfers uiteen. Managers geven hun collegae uit de VS, Japan en Duitsland op dit gebied de hoogste cijfers[2].  De meeste bedrijven zijn meer gericht op incrementele dan op radicale innovatie. Innovatieve activiteiten vinden overwegend plaats binnen afdelingen en niet bedrijfsbreed, met uitzondering van Japan en Z. Korea en uit deze landen komen dan ook meer baanbrekende innovaties dan van elders.

Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gat verbinden
Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gaat verbinden
Sociale innovatie: 6-

De betrokkenheid van medewerkers bij innovatie gaat vooruit. 65% van alle ondervraagden geeft aan creativiteit op de werkvloer te willen stimuleren en daarom interne processen radicaal te zullen aanpassen. Vorig jaar lag de nadruk nog veel meer op technologische veranderingen. Vooral jonge bedrijven beperken de macht van het management ten gunste van meer autonomie van werknemers. Grote bureaucratische multinationals hangen nog sterk aan het verouderde planning & control denken.

Duurzaamheid: 6,5

Maatregelen om de duurzaamheid van de productie te vergroten nemen snel toe. Te denken valt aan minder milieubelastende producten, besparing op energiegebruik, hergebruik, zelf opwekken van groene energie en ondersteunen van integreren van ‘liefdadigheid’ in de bedrijfsvoering. Bedrijven hebben tevens de verslaglegging van hun activiteiten op dit gebied verbeterd. De groei van op duurzaamheid gerichte innovaties komt grotendeels voort uit het groeiende inzicht dat duurzaamheid het bedrijfsresultaat eerder verbetert dan dat het daarvan ten koste gaat.

Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid
Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid
Samenwerking: 7

In korte tijd is erkenning van de noodzaak van samenwerking tussen bedrijven, met klanten(organisaties) en met kennisinstellingen gemeengoed geworden. In één jaar is de bereidheid om risico te nemen met betrekking tot IP-bescherming van 38% gestegen naar 77%. Bijna 60% van alle bedrijven gebruikt inmiddels ‘open source’ als input voor innovatie. De houding ten opzichte van buitenlandse kenniswerkers is verbeterd (rise of the ‚global brain’) en samenwerking met start-ups en met universiteiten worden gezien als succesfactoren.

Ethiek: 4

Ethiek betreft de mate waarin waarden en normen, resulterend in de wens maatschappelijke doelen te realiseren, een rol spelen bij het handelen van organisaties. Ook als daar geen hogere omzet en winst tegenover staan. Te denken valt aan: aangaan van langdurige contracten met toeleveranciers in ontwikkelingslanden, zodat deze kunnen investeren in verbetering van productieomstandigheden, afzien van belastingvermijding, voorkomen van exorbitante inkomensverschillen tussen de hoogst en laagstbetaalde medewerkers en onvoorwaardelijke inzet voor een meer leefbare wereld. Er zijn bedrijven die hier een begin mee maken, maar woorden zijn nog altijd makkelijker dan daden. Gelukkig ontstaat er tevens een kritisch aandeelhouderschap dat bedrijven uitnodigt om zich aan zijn missie te houden en vanuit een meer lange-termijn perspectief te opereren.

Tenslotte de vraag of het management over is of niet. Ik hou het bij voorwaardelijk.

 

[1] Het rapport kan worden gedownload van: http://www.ideaslaboratory.com/projects/innovation-barometer-2014/

[2] Opvallend is dat het meest innovatieve land ter wereld, Zweden (volgens de INSEAD ranking) als achtste wordt genoemd.

De bazen voorbij…..

Mijn laatste post ‘Ontbazen moet!’ ging over de ideologie van het managerialisme: De wijd verbreide opvatting dat het bedrijfsresultaat in de eerste plaats afhangt van de kwaliteit van het management. Ik stelde daar twee feiten tegenover:

  • Een groot aantal organisaties met duurbetaalde managers functioneert helemaal niet goed.
  • Het innovatieve vermogen van organisaties is gebaat bij meer autonomie en zeggenschap van medewerkers maar managers frustreren dit.
Managers; een klasse apart?

Om het verschijnsel management beter te begrijpen moeten we onze tijdshorizon verbreden. Door de eeuwen heeft de feitelijke macht in Europa gelegen bij de elite. Aanvankelijk bestond deze groep vooral uit de geestelijkheid en de adel, later voegde zich hierbij de dankzij de koloniale handel rijk geworden kooplieden. Hoge militairen en een enkele wetenschapper en kunstenaar vonden eveneens aansluiting. Deze groep verdeelde de belangrijkste bestuurlijke functies en lette er goed op dat geen van de leden iets tekort kwam.

De elite poseert
De elite poseert

De industriële revolutie vormde een belangrijke voedingsbodem voor de opkomst van het ondernemerschap. Opnieuw werd veel rijkdom geaccumuleerd, soms met het familiebezit als inzet, soms door hard te werken en meestal met een hoop geluk. Succesvolle ondernemers werden – zij het met de nodige aarzeling – toegelaten tot de elite en verwierven hierdoor invloed op wat er in het land gebeurde.

Geleidelijk droegen de eigenaren van de nieuwe industriële bedrijven de zeggenschap over aan professionele managers. In het begin was management een professie, maar naarmate het eigendom van bedrijven minder persoonsgebonden raakte, werd de rol van het management belangrijker. Topmanagers namen de posities van de ‘captains of industry’ in de elite over. Zij eisten – net als de eigenaren dat hadden gedaan – een aandeel in de opbrengst van die steeds groter en machtiger wordende bedrijven.

De elite is tot de dag van vandaag een informele groep gebleven die elkaar topposities toespeelt en ervoor zorgt dat het de leden aan niets ontbreekt. Zij oefent nog steeds een hoge mate van invloed uit op hetgeen op de wereld gebeurt.

Het managerialisme kent twee belangrijke uitgangspunten: winstmaximalisatie en ‘being in control’. Economie en bedrijfskunde hebben een verfijnd instrumentarium ontwikkeld om deze uitgangspunten te realiseren zonder de ideologische lading ervan te expliciteren of zich daar zelfs nog van bewust te zijn. Deze die uitgangspunten kunnen echter even goed worden omgekeerd: Winstmaximalisatie is dan het instrument waarmee de elite zich verrijkt en ‘controlling’ is het systeem waarmee managers hun aanwezigheid rechtvaardigen. Voor de plausibiliteit van deze zienswijzen is de nodige evidentie.

Het is economen en bedrijfskundigen die vanuit deze ‘alternatieve’ zienswijzen werken door de vakbroeders nooit makkelijk gemaakt. Daarom is er veel minder kennis van hoe economische ontwikkeling, rechtvaardige verdeling en duurzaamheid verenigd kunnen worden dan van de manier waarop bedrijven de fiscale wetgeving kunnen ontduiken of vermijden. We weten ook nog weinig over hoe werknemers persoonlijke ontplooiing en samenwerking binnen de besturing van organisaties kunnen verenigen. We weten daarentegen veel meer van competentiemanagement, prestatiemeting en variabele beloning en alle andere manieren waarmee het management ‘in control’ probeert te blijven.

Een nieuwe economie?

Het bovenstaande maakt duidelijk dat ‘ontbazen’ niet makkelijk zal gaan. Het hogere management en in zijn kielzog de lagere echelons zullen hun lucratieve posities in bedrijven en organisaties en hun informele lidmaatschap van de elite niet zo maar prijsgeven en de economische en bedrijfswetenschappen helpen hen daarbij. Ik zie echter andere krachten aan het werk.

all-is-an-illusion
all-is-an-illusion

In welvarende landen is een overduidelijke beweging die het gehad heeft met consumentisme, winstmaximalisatie en betutteling. Veel burgers hebben er genoeg van om voortdurend waakzaam te moeten zijn op de kwaliteit van het voedsel. Zij zien banen verdwijnen als sneeuw voor de zon, dankzij veelgeprezen innovaties. Werkomstandigheden verslechteren als gevolg van steeds hogere productiviteitseisen en aanhoudende reorganisaties. De CO2-uitstoot wordt voorlopig alleen maar groter, de congestie in het verkeer houdt aan en huisvesting is voor jongeren onbereikbaar. Maatschappelijke tegenstellingen in zowel economisch als sociaal opzicht nemen toe.

In reactie hierop stellen steeds meer (jonge) mensen de kwaliteit van het leven voorop en zij denken bij groei vooral aan welzijn.

Een groot deel van deze jongeren is ondernemend. Zij gaan niet in de eerste plaats voor de winst: De wens om een bedrijf op te bouwen dat goed is voor medemens en natuur op langere termijn komt vóór geldelijk gewin op korte termijn. Deze snel groeiende groep ondernemers zal samen met een groeiende groep consumenten de contouren van nieuwe werk- en consumptiepatronen uitvinden. Gelukkig is er ook een groeiende groep ‘gevestigde managers’ en eigenaren van familiebedrijven die in deze beweging meegaat.

Het perspectief is dat bedrijven maatschappelijke ondernemingen worden die ook zorgtaken van overheden overnemen, dat zelforganisatie de rol van management vermindert en verandert en dat afstemming in netwerken tot nieuwe marktplaatsen leidt voor goederen en diensten.

In deze ontwikkeling verliest de ‘oude economie’ haar betekenis. Dat geldt ook voor de wetenschap die de gedragsregels van de oude economie dicteerde. Het is verleidelijk om te spreken van nieuwe economische en bedrijfswetenschappen die uitgangspunten van winstmaximalisatie en ‘control’ verruilen voor premissen van kwaliteit, duurzaamheid, zelfbestuur en welbevinden. Beter is echter om wetenschappelijke reflectie van meet af aan te laten plaatsvinden in een breed interdisciplinair perspectief ver van de verkokerde structuren van de huidige wetenschappelijke disciplines.

In mijn laatste post in de reeks ‘ontbazen’ ga ik dieper in op wat de ‘nieuwe economie’ voor wetenschap en opleiding betekent met de titel “Van management- naar arbeidswetenschappen”

 

Ontbazen moet!

Mijn posts ‘Ontbazen’ en ‘Ontbazen. Hoe?’ waren een pleidooi voor vergroting van zeggenschap van werknemers. De rol van het management zou moeten verminderen en veranderen. Met de stelling ‘Ontbazen moet!’ kies ik een andere invalshoek: Managerialisme[1] verziekt de arbeidsverhoudingen, remt innovatie en kost steeds meer geld.

Kenmerkend voor managerialisme is dat de prestaties van bedrijven en organisaties afhankelijk worden beschouwd van de kwaliteit van het management[2]. Managers beschikken over strategisch inzicht, kennen de verschillende disciplines van de organisatie en weten hoe ze hun medewerkers moeten aansturen, ondersteunen en motiveren. De doorslaggevend geachte bijdrage aan het genereren van winst rechtvaardigt daarom de status en de hoogte van de salariëring van managers. Het is de vraag of werknemers dat ook zo zien.

In 2012 publiceerde Michelle McQuaid in haar “Boss Study” schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[3]:

  • fuck your manager64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
  • 46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
  • 60% van alle werknemers denkt beter te presteren bij een andere leidinggevende.
  • 70% van alle weknemers denkt gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
  • 70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de verhoudingen met de leidinggevende. Bij ouderen is dit 40%.

De meeste werknemers in de VS zijn niet echt onder de indruk zijn van de kwaliteiten van leidinggevenden. Bovendien heeft McQuaid becijferd dat de slechte relatie tussen werknemers en leidinggevenden per jaar leidt tot een productievermindering van ongeveer $360 miljard.

De Boss Study van McQuaid ging over de direct leidinggevenden. Dit roept de vraag op hoe het met de top van de piramide is gesteld. Daar zetelen de hoogst betaalde bazen en verwacht mag worden dat bij uitstek hun superieure kwaliteiten van doorslaggevend belang zijn voor de winstgevendheid van het bedrijfsleven.

boosted bailedout or bustedIn 2013 publiceerde het Institute for Policy Studies een rapport met de veelzeggende titel: Bailed Out, Boosted & Busted[4]. Dit onderzoek richtte zich op de 25 best betaalde CEO’s in 20 opeenvolgende jaren, in totaal 247 mannen en 4 vrouwen. Zij hebben samen $19 miljard aan inkomsten geïncasseerd. De bazen van Oracle ($1,8 miljard) , Citigroup (%1,5 miljard) en Disney ($1,4 miljard) waren het meest succesvol, althans als het om hun eigen beloning gaat.

Met de bedrijven waar deze grootverdieners werkten ging het aanzienlijk minder goed.

  • 22% is in de afgelopen 20 jaar failliet gegaan of kon overleven dankzij $258 miljard staatssteun. Grootverdiener Weill van de Citygroup heeft achteraf toegegeven dat zijn bank in de periode voor de crisis hoogst onverantwoord is omgegaan met investeringen
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO wegens slecht functioneren ontslagen en ontving daarbij een gouden handdruk van gemiddeld $48 miljoen (Eckhard Pfeiffer van Compaq wist zelfs 416 miljoen te bemachtigen).
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO niet alleen ontslagen, maar ook vervolgd wegens frauduleuze handelingen, hetgeen in veel gevallen tot gevolg had dat de betrokken bedrijven aanzienlijke schedevergoeding eisten van de betrokken CEO’s.

In 38% van alle bedrijven was dus sprake van evident wanbeleid. Daarmee is niet gezegd dat het in de andere bedrijven op rolletjes liep.

Beide aangehaalde rapporten geven aanleiding om te twijfelen aan de juistheid van de zienswijze dat bedrijven goede resultaten behalen dankzij hun vorstelijk beloonde managers. Je kunt je ook afvragen wat de exorbitante beloning van topmanagers met de psyche van deze mensen doet. En nog belangrijker, wat het effect is op alle onderliggende lagen van het personeel.

Management’goeroe’ Peter Drucker is van mening dat het schadelijk voor een bedrijf is als het topmanagement meer dan 10 maal het gemiddelde van de medewerkers van het bedrijf verdient. Als dit verschil groter wordt, dalen de motivatie, de productiviteit en de bereidheid zich in te zetten voor innovatie bij het overgrote deel van de medewerkers. De meest talentvolle werknemers kijken dan uit naar een andere baan of beginnen voor zichzelf[5]. Om een indruk te geven: In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Dit lijkt in de verste verten niet op de norm van 10:1.

Een groot aantal managers werkt hard en drukt in positieve zin een stempel op de prestaties van hun organisaties. Laat dat met klem gezegd zijn. Desondanks neemt het managerialisme ziekelijke vormen aan en is het inmiddels wijdverbreid. In mijn volgende post plaats ik de ontwikkeling ervan in een bredere maatschappelijke context. Tevens wijs ik op tekenen van kentering.

 

[1]Managerialism is the ideological principle that societies are equivalent to the sum of the transactions made by the managements of organizations. In: Enteman, Willard F. (1993). Managerialism : the emergence of a new ideology. Madison, Wisconsin: University of Wisconsin Press.

[2]Er is een wezenlijk verschil tussen managers en ondernemers. Managers zijn in loondienst; ondernemers opereren in de regel voor eigen risico. Deze post gaat over de eerste groep.

[3]http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[4]Institute for Policy Studies
1112 16th Street NW, Suite 600
Washington, DC 20036

[5] In de VS nemen elke maand 2 miljoen mensen ontslag (!) om een andere baan te zoeken. Gebrek aan ontplooïngsmogelijkheden en frustratie als gevolg van slecht management worden genoemmd als de voornaamste oorzaken http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2013/01/17/double-dare-why-more-than-2m-u-s-workers-per-month-leave-corporate-jobs/

 

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas
Baas boven baas
Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden
In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

De terugkeer naar Victoriaanse tijden

Het World Economic Forum (WEF) noemt de oplopende sociale ongelijkheid in de westerse landen, gepaard aan toenemende inkomensverschillen, een van de vijf ontwikkelingen die de wereld het meest bedreigen[1].

De tabel hieronder illustreert dit fenomeen aan de hand van de GINI-index.[2] Overigens zijn Nederland en Duitsland een van de weinige uitzonderingen[3].

screenshot 3

Het is boeiend om de ontwikkeling van de inkomstenverdeling in een breder perspectief te plaatsen. Daarvoor leent zich de volgende tabel. Deze geeft een beeld van de veranderende inkomensverhoudingen wereldwijd in de periode 1988 – 2008. Er blijken twee groepen ‘losers’ te zijn: De armste bevolking op aarde, met name in Afrikaanse landen ten zuiden van de Sahara en de middengroepen in de westerse landen en daarbinnen nog eens extra degenen die jonger zijn dan 40. Bij de laatstgenoemde groep is de werkloosheid structureel hoger, zij hebben torenhoge studieschulden, komen lastig aan een eigen huis en als ze dat al hebben is de kans groot dat dit ‘onder water’ staat en zij betalen voor de pensioenen van de oudere generatie. De ‘winners’ daarentegen zijn de middengroepen in de opkomende landen en de meest verdienende 10% (in het bijzonder het meest verdienende percentiel) binnen de rijke landen.

screenshot 4

De meest verdienende 10% in de westerse landen heeft niet te klagen. In de VS is hun aandeel in het totale inkomen in 25 jaar toegenomen van 33% naar 50%. Deze groep bestaat vooral uit de hogere managementlagen van de Fortune 500 bedrijven, bankiers en advocaten. Het meest opzienbarende cijfer komt uit Het Verenigd Koninkrijk: Van de totale – overigens bescheiden – inkomensgroei in de periode 2008 – 2012 is 95% terechtgekomen bij de 1% topverdieners.

Al spreken de cijfers boekdelen, het achterliggende patroon en de gevolgen voor de toekomst zijn belangrijker. Kort door de bocht heeft de groep mensen die de financiële en economische crisis heeft veroorzaakt goed voor zichzelf gezorgd en doet dat nog steeds. De arbeidsmarktpositie van de middengroepen is drastisch verslechterd. Productiviteitsstijging heeft de banengroei beperkt en veel banen zijn verplaatst naar de ‘opkomende’ landen. Het aanbod van arbeid is wereldwijd overvloedig en dit drukt de lonen[4]. Tweeverdieners is pure noodzaak. De arbeid zelf wordt gekenmerkt door toenemende automatisering en versimpeling, althans voor de meeste werknemers. Daarnaast beschikt het management over een groot arsenaal fysieke, elektronische en  psychologische  middelen tot control.

De ‘winners’ in de opkomende landen moeten overigens oppassen dat hen niet hetzelfde overkomt: Wereldwijd verplaatsen grote ondernemingen (ook Chinese) nu al de productie naar goedkopere landen (Noord Korea, Eritrea, Madagaskar!) of robots vervangen arbeiders (innovatie zij geprezen).

Wereldwijd is de ontwikkeling van de arbeid gekenmerkt door aanzienlijke schaalvergroting, die in de VS de hele traditionele middenstand heeft weggevaagd. Iets soortgelijks gebeurt ook in andere rijke landen en gaat in de opkomende landen gebeuren. De werkgelegenheid staat hierdoor onder druk, terwijl alleen al om het huidige niveau van werkgelegenheid te handhaven wereldwijd 600 miljoen nieuwe banen nodig zijn voor 2030. Waar die vandaan moeten komen is een raadsel.

De laatste tabel, de ontwikkeling van de topinkomens gedurende de laatste 100 jaar, plaatst het bovenstaande in een nog breder perspectief. Deze tabel laat zien dat het aandeel van de topinkomens in de periode 1945 – 1990 relatief laag was. We zien het aandeel thans weer groeien in de richting van het niveau van de Victoriaanse tijd, het einde van de 19de en het begin van de 20ste eeuw. Ook de hiervoor geschetste globalisering van de economie toont veel overeenkomsten met het kolonialisme van toen. Er zijn ook parallellen op het sociale vlak; zelfvoldaanheid, intolerantie, egoïsme, alle resulterend in verdamping van sociaal kapitaal. Het is niet verbazingwekkend dat het WEF deze ontwikkeling als uitermate bedreigend ziet

screenshot 5

Een prominent kenmerk van de Victoriaanse tijden is nog niet genoemd: de opkomst van het socialisme en het communisme, waarvoor de asociale verhoudingen uit die tijd een goede voedingsbodem waren. Persoonlijk zit ik niet te wachten op een herhaling van wat dit teweeg heeft gebracht, althans niet in zijn autoritaire en bloedige vorm. Maar het moge wél duidelijk zijn dat –  eufemistisch gesproken – een trendbreuk noodzakelijk is.  Het gaat daarbij niet in de eerste plaats om een ombuiging van de inkomensverdeling; deze is een symptoom en geen oorzaak. Nodig is bovenal ingrijpende sociale innovatie: arbeid moet worden teruggegeven aan de mensheid. Mensen moeten weer nuttige dingen kunnen maken en daar zelf verantwoordelijkheid voor krijgen. Om dat mogelijk te maken is een economie nodig die is gericht op menselijke ontplooiing in plaats van op zelfverrijking van het topmanagement.

[1] De andere vier zijn: de opwarming van de aarde, de problematiek van de wereldwijd veranderende leeftijdsopbouw, het toenemende watertekort (mede als constraint voor de voedselproductie) en de bekostiging van de collectieve lasten, waartoe ook de grootschalige belastingvermijding door bedrijven wordt gerekend) Bron: Rapport Global Compatitiveness Index 2013.

[2] Stijging van de index-cijfers wijst op toenemende ongelijkheid.

[3] De drie tabellen zijn afkomstig uit de Financial Times van 24 december 2013.

[4] President Barack Obama verklaarde onlangs: “As good manufacturing jobs automated or headed offshore, workers lost their leverage, and jobs paid less … The top 10 per cent no longer takes one-third of our income – it now takes half. Whereas in the past, the average chief executive made about 20 to 30 times the income of the average workers, today’s CEO makes 273 times more” 

Wat mag een CEO verdienen?

Mijn vorige post ging over de negatieve invloed op werknemers van exorbitant hoge beloningen voor hun bazen. Maar wanneer is een beloning ‘exorbitant hoog’? Een echte party-killer, deze vraag. Vaak wordt de Balkenende-norm gehanteerd. Overigens vind ik dat de minister-president best wel wat meer mag verdienen dan nu. Maar zelfs als we de minister-president vier ton gunnen, dan verdient de CEO van Unilever nog meer dan tien maal zo veel. Is diens baan zo veel vervelender of moeilijker, werk hij zo veel harder of heeft hij zo veel meer verantwoordelijkheid? Ik dacht van niet.

Verdiensten CEO's van Nederlandse bedrijven in 2012
Verdiensten CEO’s van Nederlandse bedrijven in 2012

Salarissen voor het topmanagement moeten een onderdeel zijn van het hele salarisbeleid van een organisatie. Bij de bepaling van de hoogte van salarissen gelden twee criteria: de complexiteit van het werk en de zelfstandigheid bij het nemen van beslissingen. Als je de hele salarispiramide bekijkt, dan kom je uit op drie tot vijf ton voor het topmanagement. Nu komt het geregeld voor dat een divisiemanager een paar ton verdient en diens directe baas tien maal zo veel.

Hoe komt dat? De Raden van Commissarissen stellen de salarissen van de CEO’s vast en ze wijzen daarbij steevast naar marktwaarde. Hun denkfout is evident, terwijl ze toch alles van markten afweten. Er is geen markt, alleen een ‘old boys network’. Ze vissen in een vijver van hoogbetaalde personen die ze kennen en ze sluiten anderen uit. Laat ze de functie-eisen formuleren en een goede headhunter op onderzoek sturen. Ik weet zeker dat er veel talent komt bovendrijven en dan doet het marktmechanisme de rest.

Raden van Commissarissen hebben een steuntje in de rug nodig om deze kant op te gaan. Hoe helpen we hen daarbij?

Punt een

Een ‘fair’ salaris is wat mij betreft een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), iets waar CEO’s tegenwoordig zo goed over kunnen praten. Ik stel voor dat we in Nederland komen tot een MVO-statuut waarin onder andere is opgenomen dat topmanagers maximaal 5 ton verdienen.

Punt twee

Politici, vakbeweging en andere organisaties zorgen er dan voor dat het MVO-statuut iets wordt waar ondernemingen niet omheen kunnen, tenminste als ze kun klanten willen houden of opdrachten van de overheid willen krijgen.

Punt drie

In de wet wordt opgenomen dat een bedrijf voor alle hogere functies moet adverteren. Open aanbesteding is inmiddels ingeburgerd. Op deze manier ontstaat een markt voor managementtalent.

Punt vier

Potentiële managers worden uitgenodigd het MVO-statuut te tekenen. Daarmee beloven ze zich in te zetten voor de winstgevendheid van het bedrijf, de werkomstandigheden en de ecologische ‘footprint’ van het bedrijf. Ze verbinden zich daarmee tevens aan het maximumsalaris.

Punt vijf

Managementopleidingen worden eveneens aangemoedigd om het MVO-statuut te tekenen en ernaar te handelen. Deze opleidingen bieden speciale programma’s aan voor aankomende (sub)topmanagers.

Als geld de drijfveer wordt....
Als geld de drijfveer wordt….

Het gaat uiteraard om meer dan het inkomen van de baas. Inzet is de toekomstige positionering van Nederland in de wereld. We kunnen geen welvarend land meer zijn ten koste van andere landen en van de natuur. Dit vereist dat we creatief en ondernemend zijn, hard werken en vooral onderling samenwerken. Zelfs dan moeten het in de toekomst met iets minder inkomen doen. Hiervoor komt geen draagvlak als de top zich blijft verrijken.

Overmatige beloning van het topmanagement schaadt de kenniseconomie

Er loopt een raar tellertje in mijn hoofd. Als ik een volle tank afreken, heb ik er toch maar weer mooi voor gezorgd dat het salaris van Peter Voser (CEO Shell) betaald kan worden, al is het maar voor 90 seconden. Dat voelt al veel beter dan klant te zijn van het failliete Enron, want dan was mijn tank goed geweest om Kenneth Lay 9 seconden te betalen[1]. Ik ken inmiddels ook mijn bijdrage aan het salaris van Dick Boer (Ahold), Paul Polman (Akzo) en nog wat CEO’s waar ik minder over de vloer kom[2].

topsalarissen

Al in 2007 vonden de oudgedienden van Akzo (Kees van der Leede) en Jan Timmer (Philips) de salarissen voor de top ‘niet normaal meer’: “De relatie tussen beloning en prestatie is zoek en dit is slecht voor de motivatie van de rest van het personeel. Ze spraken de vrees uit dat er wereldwijd een nieuwe generatie bestuurders aan het ontstaan is, die geen enkele relatie heeft met het bedrijf en het alleen voor het geld doet.

Hiermee komt een merkwaardige overeenkomst aan het licht tussen het topmanagement en de medewerkers onderaan de salarisladder. Zij die eenvoudig, vies en saai werk doen en daarvoor een mager loon ontvangen, hebben doorgaans ook geen andere motivatie dan geld.

Actieve werkplekken

Voor werknemers tussen beide groepen in, ligt dat anders. Hun grootste drijfveer is het doen van zinvol werk. Steven Dhondt stelt in zijn oratie in 2012 (http://goo.gl/IHCSw) dat deze groep werknemers gemotiveerd wordt door een ‘actieve werkplek’. Zo’n plek is gekenmerkt door uitdagend werk en veel autonomie. Naar schatting voldoet ongeveer 10% van alle werkplekken aan deze eis. Dit aantal staat onder druk: Door de inzet van ICT vervalt een groot aantal werkplekken. Daartoe behoren veel plekken die de betrokkenen werknemers als uitdagend ervoeren, zoals baliefuncties. Hiervoor komt een aantal nieuwe functies in de plaats, zoals toezicht houden op de juiste werking van geautomatiseerde systemen, maar deze functies zijn allesbehalve boeiend.

directieverantwoordelijkheidHet management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar.

Dat het anders kan bewijst Mondragon, een coöperatie in Noord Spanje met 80.000 werknemers, waarvan de helft mede-eigenaar is. We konden hiermee vorig jaar in VPRO Tegenlicht kennismaken (http://goo.gl/0cprh). De bovenstaande driedeling is hier onbekend. Het verschil is salaris tussen de CEO en de laagst betaalde werknemer bedraagt slechts een factor 10; de laagste salarissen zijn hoger dan elders en de leden van de coöperatie passen de salarissen aan het economisch tij aan. De werknemers hebben veel vrijheid om hun werk zelf in te richten.

Afrekencultuur

De samenleving zelf gaat niet vrijuit bij de forse toename van de salarissen van het topmanagement. Er is een houding ontstaan om bij alles wat misgaat, leidinggevenden verantwoordelijk te stellen, ook als hun invloed beperkt is. Dit voedt het argument dat tegenover zo veel verantwoordelijkheid een ‘passende beloning’ moet staat. Een ander gevolg van de druk vanuit de samenleving is dat het management zich – vaak vergeefs – probeert in te dekken door steeds verder gaande planning & control systemen.

In een land als Nederland schuilt een enorme creativiteit en werknemers zijn bereid de handen uit de mouwen te steken. In het bijzonder als ze worden uitgedaagd en verantwoordelijkheid krijgen. We hebben dit hard nodig om in een veranderende wereld onze concurrentiekracht te behouden. De manier waarop het topmanagement zichzelf verrijkt en de werkverhoudingen frustreert doet hieraan ernstig afbreuk.

[1] Voser verdiende in 2012 11 miljoen per jaar; Lay ving in 2005, het jaar voordat Enron failliet ging 100 miljoen. Enron keerde dat jaar ongeveer 800 miljoen uit aan zijn 150 managers. Het gaat om salaris, inclusief bonussen, pensioenbijdrage en andere uitkeringen. Bij mijn berekening ging ik ervan uit dat beide CEO’s 3000 uur per jaar werken.

[2] Zie voor een overzicht van topsalarissen Het dossier van De Volkskrant (http://goo.gl/NKOuP). Bovenstaande tabel komt uit De Voilkskrant van 1 april 2011.