Archief | februari, 2016

Niet innovatie maar kwaliteit missie bepaalt of bedrijven overleven

25 Feb

Amerikaanse en Europese multinationals hebben de afgelopen 30 jaar goudgeld verdiend. In 2013 bedroeg hun winst $3,6 triljoen[1]. De sterk toegenomen afzet in de opkomende landen speelde hierbij een belangrijke rol. Maar, de geldmachine begint te haperen. Dat komt niet door de economische crisis maar omdat de opkomende landen zelf steeds meer in hun behoeften voorzien. Bovendien, ze exporteren steeds meer hoogwaardige technologische producten naar Europa en de VS in plaats van omgekeerd.

Uit een onderzoek van KPMG blijkt dat CEO’s van de meeste bedrijven de nadruk leggen op groei, uitbreiding van afzetmarkten en beperking van de kosten. Dit doen ze al jaren. Ze weten dat veranderingen nodig zijn, maar de weerstand daartegen is groot[2].

 

Innovatie - stand per bedrijfUiteraard horen zij ook de roep dat ze moeten innoveren om hun voortbestaan veilig te stellen[3] en innovatie staat inmiddels hoog op de agenda. Probleem is dat dit soort bedrijven hier niet goed in zijn. Het zit niet in hun DNA. CEO’s spreken zelfs van een corporate disease[4]: Multinationals zijn groot geworden door schaalvergroting, massaproductie en verhoging van hun productiviteit. Het zijn gesmeerde top-down georganiseerde organisaties. Zij zijn gericht op ‘exploitatie’ en hebben moeite daarnaast ruimte te maken voor ‘exploratie’, de belangrijkste voorwaarde voor innovatie[5]. De ondervraagde leidinggevenden geven aan dat dit mede komt door een gebrek aan focus.
Chief innovation officers vinden dat het gebrek aan afstemming tussen innovatie en bedrijfsstrategie en het gebrek aan steun voor innovatie vanuit de bedrijfsleiding de grootste obstakels voor innovatie zijn[6].

Niettemin, leidinggevenden hebben gelijk als ze uitspreken dat doorgaan op de bestaande koers geen uitzicht biedt. Ze verwachten daarom dat er op afzienbare termijn ingrijpende keuzen gemaakt moeten worden (zie afbeelding hieronder ). Ze zijn vooral bang de loyaliteit van de klanten te verliezen en terecht. Ze zien klanten veeleisender worden en ze raken van hun klanten vervreemd. Hun reflex is meer marktonderzoek en koortsachtig zoeken naar innovatieve producten. Wat ze niet zien is dat de wereld verandert, hun klanten voorop.

Innovatie - houding vs gedrag

Wat bedrijven moeten doen is zich verdiepen in de veranderingsprocessen die zich in de samenleving voordoen: De overgang van fossiele naar duurzame grondstoffen, het scheppen van een goede leefomstandigheden voor de hele wereldbevolking, de ontwikkeling van een duurzaam en efficiënt transportsysteem en humane gezondheidszorg.

In plaats van obsessioneel te zoeken naar innovaties, moeten bedrijven zich afvragen hoe ze substantieel kunnen bijdragen aan de genoemde transities (Zie onderstaande vragen).
Innovatie - Belangrijkste vragen

Met andere woorden, het gaat om het formuleren, legitimeren en consequent doorvoeren van een missie voor de toekomst. Geen loze kreet, maar de keuze van een richting die organisatie fundamenteel raakt[7].

Een supermarktketen zou kunnen kiezen gekend te worden vanwege de wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit van onze dagelijkse voeding, een energiebedrijf zou kunnen kiezen voor thuisproductie van elektriciteit en een automobielfabriek zou kunnen gaan voor duurzame mobiliteit.

Bij moderne multinationale bedrijven als Apple, Google en Tesla is zo’n missie in aanzet aanwezig. Apple  bewijst dit bedrijf de juistheid van de stelling dat de missie belangrijker is dan zogenaamde innovaties. Apple’s missie was de verbetering van het gebruiksgemak en de toepassingsmogelijkheden van ICT. Het bedrijf heeft dit tot dusver overwegend gedaan door reeds bestaande uitvindingen op vernuftige wijze samen te brengen[8].

Ik sluit overigens niet uit dat enkele ‘traditionele’ multinationale bedrijven de komende jaren de stap zetten van ‘geldmachine’ naar missie-gedreven organisatie. Kandidaten? Unilever, DSM, General Motors, 3M en heel misschien Ahold of -wie weet- Lidl.

[1] Overzicht van de groei van de omzet en de winst van de grote multinationale ondernemingen tussen 1980 en 2010: https://hbr.org/2015/10/the-future-and-how-to-survive-it

[2] Global CEO Outlook 2015 : https://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/ceo-outlook/Documents/global-ceo-outlook-2015-v2.pdf

[3] Bij het maken van deze blogpost heb ik mede gebruik gemaakt van een compilatie door Paul Hobcraft van een aantal recent verschenen rapporten, getiteld: The state of innovation management in 2015:

https://cdn2.hubspot.net/hubfs/314186/Collateral/Papers_Reports_Booklets/Hobcraft_State_of_Innovation_White_Paper/Hobcraft_The_State_of_Innovation_Management_in_2015_webversion.pdf

[4] Innosight: “Leading Transformation: 2015 CEO Summit”

http://www.innosight.com/innovation-resources/strategy-innovation/upload/2015-CEO- Summit-Highlights-Discussion.pdf

[5] PA consultants: Innovation As Unusual:

http://www.paconsulting.com/our-thinking/innovation-research/#form1

[6] BPI Business Performance Innovation Network: “Innovation the new Competitive Equation”

http://www.bpinetwork.org/thought-leadership/studies/52/download-report-innovation-the-new-competitive-equation

[7] Anderen spreken van strategie. Ik vermijd dit woord omdat dit te veel suggereert het maken em implementeren van concrete plannen. Een missie duidt op een koers waarvan de concretisering voortdurend bijgesteld moet worden.

[8] Lees hierover mijn blogpost over de denkbeelden van Mariano Mazzucato: http://wp.me/p32hqY-6p

Wie bestuurt de Universiteit van de Toekomst?

19 Feb

Het is 30 jaar geleden begonnen, maar de gevolgen worden steeds zichtbaarder: Een nieuwe groep van ‘professionele bestuurders’ nam de zeggenschap over de Onderwijs - schaalvergroting ROC Leidenuniversiteit van docenten en studenten over.  Ze hadden grootse plannen: Meer goed betalende  buitenlandse studenten, hoge scores op internationale rankings, een massa derde-geldstroom inkomsten. Een stroom van fusies – zogenaamd om redenen van efficiency – en imponerende gebouwen waren het gevolg. Het New Public Management bood bruikbaar bestuurlijke instrumentarium: Eenhoofdig leiderschap en kwantitatieve prestatie-indicatoren om het middenmanagement, docenten en studenten op af te rekenen [1].

Anno 2015 tekenen de gevolgen zich af: Torenhoge schulden door uit de hand gelopen Onderwijs - gebouwen 2onroerend goedprojecten, aanhoudende bezuinigingen, calculerende en consumptieve studenten, overbelaste docenten, vrij gemaakte onderzoekers die de ‘ratings’ omhoog moeten stuwen, snel gegroeide overheadkosten en veel ontevredenheid. Het fijne en effectieve weefsel van tot over de grenzen bekende opleidingen – vaak in karakteristieke stadspanden – waar docenten en studenten een hechte gemeenschap vormden, is verloren gegaan.

Een kentering lijkt in zicht, al is veel kwaad geschied. Overal ter wereld steken protesten van studenten en docenten de kop op. Er is inmiddels een lange reeks wetenschappelijke publicaties die aantoont dat de ingezette schaalvergroting geleid heeft tot kostenstijging, in plaats van tot besparing[2]. Het NPW-instrumentarium heeft vooral perverse effecten gehad.

Onderwijs - gebouwenDe oplossing van de problemen komt niet alleen van uitbreiding van de medezeggenschap, waarover thans in Den Haag wordt gesproken. Het overgrote deel van studenten en docenten merkt weinig van de deliberaties in raden en besturen. Wat mij betreft is de oplossing vooral de organisatie van de universiteit figuurlijk op zijn kop te zetten.

Centraal in de Universiteit van de Toekomst staan autonome eenheden op het laagst mogelijke niveau. Te denken valt aan een vakgebied en/of een of meer

exam

samenhangende opleidingen. Ik noem deze eenheden voor het gemak instituten: Het Instituut voor wijsbegeerte van de Universiteit van Amsterdam, de Mintzberg School of Management’ van de Open Universiteit, het Instituut voor stedenbouw en planologie van de Universiteit van Utrecht, en zo voort. Elk Instituut kiest een decaan, die niet de baas is,  maar die als taak heeft inspireren en faciliteren. Dat betekent ervoor zorgen dat zo veel mogelijk docenten en studenten samen de verantwoordelijkheid nemen voor alles wat er in het instituut gebeurt. Zelfbestuur dus.

Onderwijs - Lege collegezaalUiteraard zullen de instituten onderling van alles willen afstemmen, bijvoorbeeld en samenwerking op het gebied van onderzoek. Deze afstemming vindt plaats in wat nu faculteiten zijn. Een belangrijke rol is weggelegd voor het afstemmingsoverleg, waarin docenten en studenten van de betrokken instituten zijn vertegenwoordigd. Denkbaar is ook dat instituten op termijn samenwerken in een soort netwerkstructuur

De belangrijkste taken die resten voor het centrale niveau zijn aangelegenheden met betrekking tot identiteit en allocatie van middelen (aan de instituten; dus niet aan de faculteiten). Overwogen kan worden op dit niveau te kiezen voor een soort parlement, dat de gekozen Rector en diens bureau aanstuurt.

De transformatie van een hiërarchische en gelaagde organisatie naar een Onderwijs - rendementsdenken 8netwerkstructuur, waarvan instituten de kernen vormen, zal jaren in beslag nemen. Er is genoeg bekend over transitiemanagement om dit in goede banen te leiden.

Het uiteindelijke doel van het hiervoor geschetste transitieproces is beter onderwijs en onderzoek, waarvoor de verantwoordelijkheid ligt bij docenten, onderzoekers en studenten. Minder bureaucratie en overhead leidt tot meer geld voor onderwijs en onderzoek.

De komende jaren zullen voor alle betrokkenen zeker niet makkelijker worden, maar het hernieuwde eigenaarschap zal veel goed maken.

 

[1] illustraties bij deze blogpost  getuigen van de soms megalomane bouwprojecten en de daarmee geïnitieerde schaalvergroting.

[2] Ben Martin: What is Happening to our Universities? Science Policy Research Uit Working Paper Series, University of Sussec 2016. https://www.sussex.ac.uk/webteam/gateway/file.php?name=2016-03-swps-martin.pdf&site=25

Zie ook: David Matthews: Centralising Universities ‘ignores evidence of what works best’ in Times Higher Education February 15th 2016 https://www.timeshighereducation.com/news/centralising-universities-ignores-evidence-what-works-best

 

 

 

 

Incubators: kweekvijvers voor gebruik van wetenschappelijke kennis

12 Feb

Innovatie - landen met meeste startupsHet uiteindelijke maatschappelijke belang van wetenschap is dat we wijzer worden. Dat kan op veel manieren; een daarvan is het gebruik van kennis voor commerciële doeleinden. Overigens leidt het gebruik van kennis in de context van toepassing – bijvoorbeeld bij het maken van een apparaat of een toepassing in de sfeer van beleid – tevens tot verdieping van deze kennis. Mede vanwege deze wisselwerking werkt een aantal universiteiten actief mee aan incubators: kweekvijvers voor het gebruik van wetenschappelijke kennis[1].

Het is boeiend om een kijkje te nemen in de wereld van de incubators. Op 25 november jl. heeft UBI Global, zijn jaarlijkse top 25 bekend gemaakt[2]. Ik val niet erg op ‘rankings’ maar de bijbehorende motivatie geeft inzicht in de werkwijze van een incubator en in de omstandigheden die deze succesvol maken.

Boven aan de ranglijst van 2015 staat SETsquared Partnership. Dit is een samenwerkingsverband tussen vijf universiteiten in het zuidelijk deel van Engeland: Bath, Bristol, Exeter, Southampton en Surrey[3].

Innovatie - Incubators SETsquared

Deze incubator voert in essentie vier taken uit: (1) ondersteunen en huisvesten van startende bedrijven, vaak afkomstig van buiten de betrokken universiteiten, (2) studenten oriënteren op ondernemerschap, (3) onderzoekers helpen hun vindingen commercieel te benutten, onder andere via een omvangrijk platform voor open innovatie en (4) bemiddelen bij financiering. Net als bij de meeste incubators houdt de ondersteuning niet op bij een geslaagde start. Er is een versnellingsprogramma dat bedrijven begeleidt bij hun verdere groei. Externe investeerders hebben de afgelopen 10 jaar ruim 120 miljoen Britse ponden geïnvesteerd. Opmerkelijk is dat 90% van alle ondersteunde startups succesvol is.

Innovatie - Incubators Rice Alliance

In 2014 werd de ranglijst aangevoerd door Rice Alliance for Technology and Entrepreneurship. De werkzaamheden lijken op die van SETsquare. Sinds 2000 zijn 305 startups gelanceerd, die $2,5 miljard startkapitaal hebben weten te verzamInnovatie - Incubator ontwikkeling investeringen Rice Allianceelen. Ongeveer 40% daarvan is nog actief; twee daarvan hebben een omzet van meer dan $100 miljoen. Rice University onderscheidt zich van veel andere incubators door de aanwezigheid van een eigen investeringsfonds. De vergelijking met SETsquare is illustratief voor de aanzienlijk grotere schaal van startups in de VS. Om een indruk te geven: een gemiddelde spin-off van MIT zet 100 maal meer om dan een gemiddelde spin-off in Nederland. De jaaromzet van alle spin-offs van Stanford University is ruim $2,5 triljoen.

Innovatie - Incubators Yesdelft

Het gebouw van Yes!Delft

Nederlandse incubators doen het voor Europese maatstaven niet slecht. Op de 2015 Global UBI 25 zijn twee Nederlandse incubators binnengekomen, Yes!Delft en UtrechtInc op de plaatsen 9 en 11[4]. In 10 jaar tijd heeft YES!Delft 140 bedrijven helpen starten en groeien. 85% daarvan bestaat nog steeds. Het totaal geïnvesteerde bedrag is € 120 miljoen. UtrechtInc. Heeft de afgelopen 5 jaar 125 startups ondersteund op het gebied van klimaat, gezondheid en educatie. De gezamenlijke omzet in 2014 bedroeg €39 miljoen en het aantal banen in dat jaar bedroeg 630. Het totale geïnvesteerde bedrag is €118 miljoen.

Kritieke succesfactoren

Uit de succesverhalen kunnen verschillende aanwijzingen worden gedestilleerd over kritieke succesfactoren:(1) goede vakinhoudelijke en commerciële begeleiding, die (2) meebeweegt met de levensfase van het bedrijf (3) een sterk gevoel voor klantbehoeften (4) een relatie met wetenschapsgebieden waarvan toonaangevende wetenschappers bereid zijn startups en spin-offs te begeleiden; (5) scouting in de eigen universiteit van potentieel te commercialiseren kennis en (6) last but not least eigen financieringsmogelijkheden of actieve bemiddeling richting kapitaalverstrekkers. De winnaars van de Global UBI 2014 en 2015 excelleerden beide op dit gebied.

In een vorige blogpost besprak ik de Reuters rating van de 100 meest ‘innovatieve’ universiteiten ter wereld[5]. Deze rating bleek vooral gebaseerd op het aantal verworven patenten. Ik schat de bijdrage van incubators aan de ontwikkeling van nieuwe producten hoger in dan die van patenten. Daarom denk ik dat universiteiten hier sterker op zouden moeten inzetten[6].

[1] In een eerdere  blogpost heb ik voor een duidelijkere scheiding gepleit voor wetenschappelijke instituten voor meer fundamenteel onderzoek en wetenschappelijke instituten voor meer toepassingsgericht onderzoek. Incubators zijn in deze benadering een onderdeel van laatstgenoemde.

[2] Voor geïnteresseerden: hier is de meest recente ‘rating’: http://ubi-global.com/ubi-global-presents-the-top-university-business-incubator-and-accelerator-world-rankings-in-london/ Voor een goed begrip: het gaat niet om de absolute top; de rating is gebaseerd op 220 incubators die zich voor deze benchmark hadden aangemeld.

[3] Zie de website voor meer informatie: http://www.setsquared.co.uk/setsquared-partnership

[4] Op de Europese lijst staan deze incubators bij de top 5: http://siliconcanals.nl/accelerators/universitaire-tech-incubators-yesdelft-en-utrechtinc-bij-top-van-europa/#.VljV2KTEt-Q.twitter

[5] Zie: http://wp.me/p32hqY-n1

[6] Een lijst met (bijna?) alle Nederlandse incubators tref je hier aan: http://dutchincubator.nl/incubator/lijst-business-incubators/ Deze zijn niet alle verbonden aan een kennisinstelling.

Niet innoveren omwille van de innovatie

4 Feb

Innovatie - tweet 2De term innovatie begint me de keel uit te hangen. Of beter, de schijn van innovatie en het te pas en te onpas gebruik van de term. Marketeers hebben in menig bedrijf innovatie gegijzeld met als doel consumenten te verleiden tot de aanschaf van de nieuwste gadgets.

De nieuwe iPhone 7 is een mooi voorbeeld. Bekend is dat deze in technisch opzicht weinig nieuws zal bieden. Apple doet daarom zijn uiterste best om met veranderingen in het uiterlijk voldoende nieuwe kopers te kunnen trekken om daarmee zijn aandeelhouderswaarde op peil te houden.

Innovatie - tweet 4De hype rond innovatie neemt onzinnige proporties aan. Alleen al in het Verenigd Koninkrijk hebben bedrijven in 2014 64,7 miljard pond weggegooid aan mislukte innovatieprojecten[1]. Reken maar dat bij dat geld een hoop overheidssteun zat. Want ook voor veel politici hangt onze toekomstige welvaart af van innovatie[2]. Onzin, voor onze welvaart is het belangrijk dat we ons wereldwijd profileren met hoogwaardige producten en kennis en ons concentreren op wat de wereld écht nodig heeft.

Wat dat is, is niet zo moeilijk te bedenken. Daarom een klein gedachten-experiment:

Bedenk vijf veranderingen waardoor de wereld een betere plek wordt voor ons en onze kinderen

Dit zijn antwoorden die de meeste mensen geven:

– minder oorlog, waardoor mensen niet hoeven te vluchten;

– minder zorgen over de kwaliteit van je voeding;

– overschakelen op duurzame energie en grondstoffen;

– een betrouwbaar transportnetwerk;

– een onbezorgde oude dag;

– minder stress op mijn werk;

– een effectief middel tegen kanker.

Innovatie - EU Grand challenges

Ter vergelijking: De ‘Grand challenges’ waarvan de EU uitgaat

Innovatie - tweet 1De meesten van ons willen dat de manier waarop we met elkaar en met onze leefomgeving omgaan verandert. Stel nu dat we het in Nederland of in Europa eens worden over een lijst met de tien meest wenselijke veranderingen.

Met zo’n lijst kunnen we aan de slag gaan. Waar ontbreekt het nog aan kennis? Welke belangentegenstellingen spelen een rol? Is de politieke wil aanwezig?

Innovatie - tweet 3Zodra bekend is wat de belangrijkste omissies in onze kennis zijn, kan er gericht worden geïnvesteerd in onderzoek om de gewenste veranderingen mogelijk te maken. Overheden moeten daarbij een sturende rol vervullen; het bedrijfsleven sluit aan en benut zijn kansen.

Het woord innovatie is tot dusver niet gevallen en wie heeft het gemist? Of iets een innovatie is kan immers pas na jaren worden vastgesteld. Of de wereld er beter van wordt, dan weten we al veel eerder.

[1] Dit is 50% van hun totale innovatiebudget. PA Consulting: “Innovation As Unusual”: http://www.paconsulting.com/our-thinking/innovation-research/#form1

[2] Ook NETH-ER, het lobbykantoor namens Nederlandse kennisinstellingen in Brussel bedient zich van turbo-taal om de zegeningen van innovatie te beschrijven: http://www.neth-er.eu/nl/nieuws/Beren-op-weg-naar-innovatiesamenleving