Tag Archives: ceo

Het vertrouwen is weg

12 Feb

Elk jaar publiceert Edelman, een internationaal marketing- en communicatiebureau, de Edelman Trust Barometer[1]. De editie 2017 laat een ongekende neergang van vertrouwen zien binnen de 28 landen waarin het onderzoek is uitgevoerd, waaronder Nederland.

Onderzocht zijn het vertrouwen in overheidsinstellingen, bedrijven, media en non-gouvernementele organisaties, het vertrouwen in leidinggevenden en het vertrouwen in het ‘systeem’.

edelman-6

De bovenstaande afbeelding geeft het vertrouwen weer in de vier genoemde instituties, gesplitst naar hoogst opgeleiden (13% van de onderzochte groep in elk land) en de rest van de bevolking (de ‘massa’). In 2/3 van de landen heeft de massa geen vertrouwen meer.  In Nederland overweegt vertrouwen bij de best opgeleiden en behoort de massa tot de categorie twijfelaars. Daarmee is Nederland toch nog het best scorende land binnen Europa.

edelman-12Media

Opvallend is dat mensen op grote schaal hun vertrouwen in de media hebben verloren. De media wordt wereldwijd aangerekend dat zij de meningen verkondigen die de (gevestigde) orde graag willen laten doorklinken. In verreweg de meeste landen overweegt wantrouwen; slechts in drie landen is de bevolking positief: Indonesië, India en China.

Als men iets wil weten vraagt 60% het bij voorkeur aan ‘mensen zoals wij’ of men zoekt het op via Google. Vaklieden en academici beschikken nog over een behoorlijke geloofwaardigheid (60%), die overigens ook afkalft.

edelman-13Overheid

Het vertrouwen in de overheid (41 procent) is eveneens gedaald. In 14 landen geldt de overheid de minst betrouwbare institutie. Opmerkelijk is dat deze daling vooral de laatste vijf jaar heeft plaats gevonden. Ten tijden van de financiële crisis gold de overheid nog als de redder van het systeem

Van alle categorieën scoren leidinggevenden in de publieke sector wereldwijd het laagst. Maar 29% van de ondervraagden vertrouwd hen.Jammer genoeg zijn er geen gegevens over Nederland!

Bedrijfsleven

Het vertrouwen in het topmanagement van bedrijven daalde in een jaar gemiddeld met 12% tot het laagste percentage ooit: 37 procent.In Europese landen ligt dit percentage nog aanmerkelijk lager (Nederland: 27%). in India is het vertrouwen in de top van bedrijven het grootst: 70%.

Toch overheerst de mening dat verbetering in de toekomst vooral van het bedrijfsleven moet komen. De meerderheid van de ondervraagden vindt dat bedrijven dan wél een grotere maatschappelijke rol moeten gaan spelen en corruptie afzweren, verschillen in inkomen tussen topmanagement en werknemers verkleinen, belasting betalen, naar klanten luisteren en werknemers goed behandelen.

Het systeem

Aan de deelnemers aan het onderzoek is tevens gevraagd in hoeverre ze vertrouwen hebben in ‘het systeem’ als geheel. Dit is slechts bij 15 procent van de ondervraagden het geval. 53%  van de ondervraagden gelooft dat het huidige systeem faalt en 32% aarzelt. De meerderheid van de ondervraagden vindt het systeem onrechtvaardig omdat het de rijken en machtigen bevoorrecht en jongeren weinig hoop voor de toekomst geeft. Opmerkelijk is dat hier weinig  verschil is tussen hoogopgeleiden en de rest van de bevolking. Verder, dat het vooral ‘westers georiënteerde’ landen zijn, waar men kritisch staat ten opzichte van ‘het systeem’. Frankrijk het meest, Nederland en Zweden het minst.

Impact op politiek gedrag

De Edelman Trust Barometer legt een direct verband tussen de wereldwijze opkomst van populistische politici en het afnemend vertrouwen in ‘het system’. Dat dit zo is, blijkt ook uit de onderwerpen waarover een meerderheid van alle ondervraagden zich zorgen maakt en die een aanzienlijk deel daarvan angst inboezemen: maatschappelijke onrust, inclusief corruptie (40%), immigratie (28%), globalisering (27%), het afkalven van maatschappelijke waarden (25%) en het tempo van innovatie (22%). Overigens gaat de aanwezigheid van deze angst en gebrek aan vertrouwen in het system niet altijd samen. Landen waar dit wel het geval was, zoals de VS., Groot-Brittannië en Italië zagen zich geconfronteerd met de verkiezing van Donald Trump, de Brexit en het ‘nee’ in het Italiaanse referendum. edelman-30Ik heb grote twijfels of politici en andere leidinggevenden door hebben hoe groot de groep is die zich van hen afkeert. Aan hun gedrag is dat niet te merken. Politici ruziën met hun populistische collegae, maar ze realiseren zich niet dat zij zelf de zorgen en angst van brede lagen van de bevolking jarenlang hebben genegeerd. Topmanagers van bedrijven varen door op een koers van zelfverrijking en beperken zich veelal top lippendienst als het gaat over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven.

In mijn vorige blogpost heb ik verkend hoe politieke besluitvorming weer een afspiegeling kan zijn van de wil van het volk [2]. De leiding van het bedrijfsleven staat voor de keuze om van bedrijven maatschappelijke instituties te maken in plaats van geldmachines voor de aandeelhouders. In mijn blogposts over het Purpose of the Corporation Project heb ik aangegeven hoe dat zou kunnen[3].

[1] www.edelman.com/trust2017 Op deze website vind je een samenvatting van de uitkomsten van het onderzoek en een reeks informatieve diagrammen. Verder wordt een aantal specifieke resultaten uitgelicht.

[2] http://wp.me/p32hqY-Yw Democratie is toe aan vernieuwing. Te beginnen met de volksvertegenwoordiging

[3] http://wp.me/p32hqY-U6 Hoe komt het topmanagement van zijn graaiersimago af?

Hoe komt topmanagement van zijn graaiersimago af?

1 Jan

Het inkomen van topmanagers – wereldwijd – is vanaf de jaren ’80 explosief gestegen[1]. Dit komt mede doordat hun beloningspakket bewust voor een groot deel bestaat uit aandelen(opties). De gedachte is dat hierdoor de financiële belangen van managers in de pas lopen met die van de aandeelhouders met maximalisering van de aandelenkoers als resultaat.

samenleving-greed-484x336

In mijn voorlaatste post[2] ben ik ingegaan op de bevindingen van het Purpose of the Corporation Project, die onder andere gaan over nadelige gevolgen van deze ontwikkeling[3]. Een daarvan is overmatige gerichtheid op het kortetermijnbeleid. De vernieuwde Nederlandse corporate governance code moet deze en andere uitwassen voorkomen. In mijn laatste post betwijfelde ik of dat gaat lukken[4]. De code-Tabaksblat en haar opvolger zijn niet in staat gebleken om het management van kortetermijnbeleid en zelfverrijking af te houden, laat staan het tij in de financiële crisis te doen keren.

screenshotLange termijnbeleid betekent dat een onderneming rekening houdt met de belangen van alle stakeholders, inclusief de samenleving als geheel en de natuur. De keuze hiervoor moet uiteindelijk van het bestuur van de ondernemingen zelf komen, al dan niet onder druk van groeiende verzet binnen de samenleving.

Het Purpose of the Corporation Project houdt het bestuur van ondernemingen twee opties voor. Volharden in de bestaande koers, die er uiteindelijk toe zal leiden dat de onderneming van de kaart verdwijnt. Of varen van een nieuwe koers, waarmee een onderneming zich als maatschappelijke institutie profileert en de belangen van alle stakeholders aan hun trekken laat komen.

Hieronder volgt een selectie van de aanbevelingen van het Purpose of the Corporation Project bestemd voor voor ondernemingen die de nieuwe koers willen inslaan[5].

  1. Waarden (‘Purpose’)

Ondernemingen expliciteren hun waarden en omschrijven welke verantwoordelijkheden ze nemen voor stakeholders zoals medewerkers, klanten en aandeelhouders en voor samenleving en natuur. Het management formuleert de consequenties daarvan voor strategie en (investerings)beleid en tevens hoe aan deze doelen verbonden risico’s beperkt kunnen worden.

Bedrijven kunnen hun intenties ten aanzien van de realisering van maatschappelijke doelen accentueren door de status van B(enefit) Corporation aan te nemen.

  1. Bedrijf als gemeenschap

Het heet dat managers medewerkers ‘aansturen’. Vaak gaat dit ten koste van de betrokkenheid van de medewerkers en het kwaliteit van hun werk. Het zijn immers in het bijzonder de medewerkers die product- en marktkennis hebben en die relaties onderhouden met leveranciers en klanten. De onderneming heeft er baat bij als medewerkers hun werkzaamheden zelfstandig kunnen inrichten en uitvoeren. Dit vereist een minder hiërarchische organisatie, reductie van het aantal managers en de spreiding van managementtaken over medewerkers.

  1. Herziening inkomensprikkel

Het topmanagement ontvangt een vast salaris dat onderdeel is van het beloningsgebouw van de onderneming. Bonussen zijn bestemd voor alle medewerkers en zijn gekoppeld aan de realisering van lange termijndoelstellingen en de tevredenheid van de klanten. Alle inkomens zijn transparant.

  1. Stakeholders

De relatie tussen onderneming (management) en stakeholders kan worden versterkt door vertegenwoordigers van belangrijke groepen (personeel, klanten en aandeelhouders) op te nemen in de raad van bestuur en in de algemene vergadering.

  1. Zoeken naar patient capital

Ook stewardship door aandeelhouders wordt gestimuleerd, bijvoorbeeld door het maken van een onderscheid tussen verschillende categorieën aandeelhouders. Dit kan onder andere gebeuren door stemrecht van aandeelhouders afhankelijk maken van de duur van het aandelenbezit in dat bedrijf, maar ook door het verlies van stemrecht na verhandeling van aandelen.

  1. Bescherming tegen vijandige overnames

Bedrijven ontwikkelen een beschermingsconstructie om vijandige overnames tegen te gaan om daarmee de lange termijnkoers te beschermen. Bedrijven als Ikea, Tridosbank maar ook het Deense farmaceutische bedrijf Novo Nordisk hebben een deel van hun aandelen in een stichting ondergebracht.

  1. Verslaglegging

De methode van verslaglegging is afgestemd op het lange termijnbeleid. De gangbare accountingregels zijn vooral bedoeld voor het op juiste wijze informeren van investeerders. Een alternatief is het Integrated Reporting Framework, dat leidt tot verslaglegging van waardencreatie in brede zin, ook met betrekking tot niet-financieel kapitaal.

images-1Of en hoe snel ondernemingen zich in bovenstaande richting zullen bewegen is niet te zeggen. Wat méér helpt dan corporate governance codes is als bedrijven die kiezen voor de geschetste koers, deze samen uitdragen. Bedrijven als Unilever, DSM en Interface zouden hierin voorop kunnen gaan. Het groenboek dat de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) in het vooruitzicht stelde als antwoord op de corporate governance code kan hierbij een rol spelen[6].

[1] In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Peter Drucker heeft ooit betoogd dat de verhouding 10:1 om allerlei redenen het maximum zou moeten zijn: Institute for Policy Studies
 1112 (16th Street NW, Suite 600)
Washington, DC 20036

[2] Wie vertrouwt het topmanagement van bedrijven nog: http://wp.me/p32hqY-Sv

[3] Voor een kort overzicht van de achtergronden van het project: https://goo.gl/vNJQjr

[4] De nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code. Window dressing? http://wp.me/p32hqY-TE

[5] Het lezenswaardige eindrapport “Corporate Governance for a changing world: Final Report of a Global Roundtable Series” is hier te downloaden: https://goo.gl/bdEaQp

[6] Hierbij valt te denken aan ‘good practices’, maar ook een aanpassing van de aanbevelingen van het Purpose of the Corporation Project aan de Nederlandse verhoudingen.

Het uitdijende management

20 Nov

Destroy the concept of CEO (Veneet Nayar, CEO HCL Technologies)

organisatie-uitdijend-managementDe nevenstaande grafiek toont de groei van het aantal managers vergeleken met die van de rest van de werkgelegenheid in de VS. De VS kent op een totale beroepsbevolking van 135 miljoen (exclusief agrarische sector en zzp’ers) 18,5 miljoen managers en bestuurders. Daarbij komt 5,3 miljoen fte ondersteunend personeel. Samen goed voor 30% van de totale salariskosten. Managers zijn bovendien verantwoordelijk voor ontelbare regels, procedures, formulieren, vergaderingen en een onophoudelijke stroom van berichten[1]. Deloitte schat dat de gemiddelde werknemer zonder managementtaken hiermee 6,5 uur in de week bezig is[2].

Het zou kunnen dat de bureaucratie noodzakelijk is om bedrijven en organisaties goed te laten functioneren. Immers doordachte structuren, planning & control systemen en procedures kunnen de productiviteit verhogen en de kwaliteit verbeteren. Om dit te onderzoeken hebben Gary Hamel en Michele Zanini een vergelijking gemaakt met een aantal post-bureaucratische bedrijven en organisaties. Deze hebben bewust het aantal managers verminderd en gekozen voor een vergaande mate van zelforganisatie. Het gaat onder andere om: Morning Star (voeding), Nucor (staal), WL Gore (vezels), Svenska Handelsbanken, Sun Hydraulics en Buurtzorg Nederland. Gemiddeld besteden deze bedrijven en organisaties 50% minder tijd aan management en administratieve ondersteuning. Bovendien boeken zij uitstekende (financiële) resultaten.

organisatie-overheadHamel en Zanini hebben een berekening gemaakt wat het halveren van het management en het afschaffen van overbodige procedures oplevert[3]. Zij komen alleen al voor de VS uit op een bedrag van $3 triljoen per jaar, dat gebruikt kan worden voor productieve arbeid. Hiermee zou de jaarlijkse stijging van de productiviteit opgevoerd kunnen worden van 1,3% naar ongeveer 2,5%.

Hoe komt het dat traditionele bedrijven en organisaties zo veel meer managers lijken nodig te hebben dan moderne post-bureaucratische organisaties?

De meeste bedrijven zijn in de 20ste eeuw groot geworden dankzij massaproductie tegen zo laag mogelijke kosten in een relatief stabiele markt. Voor dit doel was functionele differentiatie (afzonderlijke units voor onderzoek, inkoop, productie, verkoop en service) het meest geschikt. De rol van management was afstemming van de productie binnen de units en zorgdragen dat exact volgens de specificaties werd gewerkt. Planning & control systemen, strikte toedeling van taken, competentiemanagement en centralisering droegen bij aan dit doel.

organisatie-zelfbestuur-buurtzorg-2Tegen het einde van de 20ste eeuw veranderen de markten steeds sneller en differentiatie van de vraag leidt tot productdifferentiatie en kort-cyclische productieprocessen. De vraag naar kwaliteit, design stijgt en de wens van klanten on zich te onderscheiden leidt tot meer vraag naar technologisch hoogwaardige en innovatieve producten en diensten. De ontwikkeling daarvan is niet meer overwegend afhankelijk van R&D: Klanten worden bij het ontwerp (en de financiering) van nieuwe producten en diensten betrokken. Het kennisniveau van de medewerkers én hun mondigheid neemt toe.

In deze situatie kan worden gekozen voor geïntensiveerde coördinatie vanuit de top of vergaande decentralisering van verantwoordelijkheden.

Voor de eerste weg is verdere groei van managementfuncties onvermijdelijk. Voorts is het nodig aanvullende structuren in het leven te roepen zoals matrixorganisaties, cross-units afdelingen en share service centers. Verder veel vergaderingen en emailverkeer. Tegelijkertijd zal ook de spanning toenemen tussen de eisen die planning & control stellen en de wensen van creatieve en innovatieve medewerkers die met een vernieuwend aanbod van producten en diensten, deels experimenterend (‘minimal viable solutions’) houvast in de dynamische markt zoeken.

organisatie-sociale-innovatie-2

De tweede weg is de ontwikkeling van relatief autonomie bedrijven en instellingen of van units daarbinnen, die zorgdragen voor een passend aanbod voor specifieke markten, gegeven het feit dat deze markten zelf ook weer snel veranderen. Sleutelwoorden zijn aanpassingsvermogen, creativiteit en flexibiliteit, volgens sommigen samengevat als een ‘agile’ productorganisatie.

Ondanks allerlei verschillen zijn de gemeenschappelijke kenmerken van deze organisaties:

  • Kleine autonome teams die sleutelbeslissingen kunnen nemen.
  • Medewerkers ontvangen een (vaak gelijke!) winstuitkering. Er is geen systeem van bonussen.
  • Functies zijn slechts globaal beschreven. Taken en rollen worden tijdelijk vastgesteld.
  • Veel investeringen in kennis en vaardigheden van personeelsleden, ook leidinggevende competenties.
  • Sterk beroep op gedeelde normen en gevoel voor verantwoordelijkheid.
  • Vereenvoudigd budgetteringssysteem.

Gaat het bestaande systeem ooit veranderen?

organisatie-ceo-boardroomDe bureaucratie was functioneel voor de bedrijfsvoering in de vorige eeuw. De functionaliteit thans schuilt vooral in het belang dat het hogere management er zelf bij heeft (macht, rijkdom, invloed en status). Een belangrijke impuls tot verandering zal uitgaan van de ontwikkeling van post-bureaucratische organisaties. Naarmate deze winstgevender worden, aantrekkelijker zijn voor medewerkers en sympathieker zijn in de ogen van de klanten, neemt de roep om verandering vin binnenuit (ondernemingsraden en aandeelhouders) toe. Ook slaat de stemming in het business ecosysteem om: Business scholen wijzen steeds meer op de noodzaak van flexibele productie en autonome units en verlichte CEO’s met een langetermijnvisie worden champions van verandering, zoals Veneet Nayar (HCL technologies) die stelt We need to destroy the concept of the CEO en Zhang Ruimin, eigenaar van Haier: Everybody will be a CEO.

De bestaande managementcultuur is op lange termijn niet alleen slecht voor de winstgevendheid van bedrijven, ze maakt de werknemers nog ziek ook. Daarover in een volgende post.

[1] Het kan nog erger: Volgens het CBS kent alleen Nederland 2,5 miljoen managers. Het aantal algemeen directeuren is tussen 2004 en 2014 met 63% gestegen. https://decorrespondent.nl/3209/waarom-er-meer-managers-zijn-dan-ooit-ondanks-alle-powerpoints-die-het-tegendeel-beweren/123370005-7121165d

[2] Deze post is voor een belangrijk deel gebaseerd op en paper van Gary Hamel en Michele Zanini: The $3 Trillion Prize for Busting Bureaucracy: http://www.garyhamel.com/sites/default/files/uploads/three-trillion-dollars.pdf. Dit paper bevat tevens veel informatie over een aantal post-bureaucratische bedrijven. Een hiervan afgeleide kort maar krachtige column is te vinden op: https://goo.gl/u3n3zs

[3] Onderzoek van Deloitte wijst uit dat van alle administratieve procedures waarmee medewerkers zich bezighouden, 25% zonder enig bezwaar afgeschaft kan worden. Volgens het management zelf!

Herontwerpen van organisaties. Van bovenaf of van onderop?

16 Okt

Elk jaar publiceert Deloitte University een nieuwe editie van Human Capital Trends[1], waarvoor dit jaar 7000 leidinggevenden uit 140(!) landen een enquête invulden. Thema is de nieuwe organisatie. Norganisatie-leiderschap-3a jarenlang vruchteloos proberen om de betrokkenheid van het personeel te vergroten, leiderschap te versterken en te bouwen aan een nieuwe cultuur, is maar liefst 92% van de leidinggevenden overtuigd van de noodzaak om hun bedrijf of instelling zelf te
herontwerpen. De reden die ze daarvoor opgeven is dat millennials zich lastig zouden voegen in een traditionele functionele en hiërarchische organisatie (en zij niet alleen). Ook de nieuwe mogelijkheden van ICT en de noodzaak om veel sneller op externe veranderingen te reageren spelen een rol.

De nieuwe organisatie is gebaseerd op genetwerkte teams waarvan zowel het takenpakket als de samenstelling geregeld veranderen. Terecht benadrukt het rapport dat voor deze organisaties een ander soort leidinggevenden nodig is en het vertelt met instemming het verhaal van een bedrijf dat zijn 500 directeuren naar een intensieve training stuurde. Toen ik dat las, sloeg de twijfel toe.


Organisatie - Laloux reinventing organizationOver de noodzaak om de organisatie van instellingen te veranderen zijn talloze min of meer wetenschappelijke publicaties verschenen. Een kleine selectie: Als eerste noem ik het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven[2]. In 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden[3]. Het meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations[4]. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn. Het boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd[5]. Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney[6]. Dit boek is gebaseerd op vijf jaar veldwerk in 25 bedrijven met een vergaande mate van zelforganisatie en –sturing.

organisatie-zelfmanagement-2Alle genoemde boeken benadrukken de noodzaak van een ander soort leiderschap. Zij zoeken dit vooral in de vervanging van gepersonaliseerd door gedistribueerd leiderschap. Daarbij verdelen teamleden leidinggevende taken en iedereen doet waar hij of zij goed in is. Een van de medewerkers neemt bijvoorbeeld beheerstaken op zich, een ander treedt op als coach en weer iemand anders vertegenwoordigt het team extern[7]. Het zetten van deze stap vraagt uiteraard meer dan alle directeuren op cursus te sturen. Immers, de meeste zullen geen directeur meer zijn.

organisatie-zelfmanagement-1In het ontwerpen van organisaties zijn grofweg twee benaderingen mogelijk. De eerste start onderop vanuit de taken die geklaard moeten worden en bouwt daarop verder. Uitgangspunt is dat medewerkers zo veel mogelijk zelf kunnen beslissen. De tweede start vanuit het (top)management en gaat na hoe de ‘bestuurbaarheid’ van de organisatie kan worden verbeterd. Ook deze aanpak heeft gevolgen; het middenmanagement wordt vaak weggestreept, en daarvoor in de plaats komen nieuwe leidinggevenden die – zoals dat heet – de teams moeten mobiliseren, organiseren, motiveren en coachen.

Beide benaderingen vertegenwoordigen verschillende vormen van denken. Het lijkt erop dat Deloitte ze gelijktijdig toepast. Design thinking wordt gebruikt om nieuwe teams in te richten en tegelijkertijd wordt daar overheen een leiderschapsstructuur geprojecteerd uitgaande van het ‘oude’ planning & control denken. Taken en verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd; bevoegdheden veel minder.

Mogelijk kan Deloitte ook niet veel anders. Het geven van organisatieadviezen is voor deze organisatie spitsroeden lopen. Het zijn immers de directeuren die Deloite opdrachten geven en je kunt deze groep daarom niet zo maar wegdefiniëren. Toch hoop ik dat Deloite’s adviezen weerklank krijgen in bedrijven en instellingen waar zelfmanagement een stap te ver is.

In essentie is het herontwerp dat Deloitte voorlegt is gebaseerd op onderstaande principes:

  • Groepen van medewerkers vormen klant-, product-, markt- of missie-georiënteerde teams, geleid door experts in plaats van professionele managers.
  • Teams formuleren eigen doelen en ze nemen eigen beslissingen binnen de context van een overkoepelend plan of strategie
  • Aan functiegroepen gekoppelde informatie wordt vervangen door integrale informatie.
  • Werken in teamverband wordt intensief begeleid en getraind; tussen teams worden liason officers benoemd
  • Functiebeschrijvingen vermelden geen takenpakket maar competenties
  • Boventallige managers verrichten taken op het gebied van planning, strategie en communicatie

organisatie-intrepreneurship-2

Deze aanpak kan een stap zijn richting zelfmanagement, maar er schuilen minstens vier gevaren in:

  • De nadruk op teamleiders met veel inhoudelijke ervaring kan er toe leiden dat medewerkers altijd naar ‘Het Grote Voorbeeld’ kijken en initiatieven achterwege laten. Als gezegd, leiderschap heeft vele facetten en die hoeven niet door een persoon te worden vervuld.
  • Ontwikkeling van ‘ondernemende’ en initiatiefrijke teams veronderstelt een ruime mate van bewegingsvrijheid. Zij moeten zelf hun doelen stellen en daarover overeenstemming bereiken met de leiding van de organisatie. Nog beter is als zij zelf invloed hebben op de strategie van het bedrijf of de instelling.
  • Voorkomen moet worden dat ‘boventallige’ leidinggevenden een vijfde colonne vormen en – net als voorheen – de strategie van een bedrijf of instelling bepalen. Beter is als zij taken zoeken binnen de teams en daar hun expertise inbrengen.
  • De keuze voor een organisatie met teams die zelfs maar ten dele autonoom zijn, heeft grote gevolgen voor de rest van de organisatie. CEO’s die 50 tot 100 maal meer verdienen dan de gemiddelde werknemer zijn uit den boze.

In een volgende blogpost ga ik in op de gevolgen voor de leiderschapsindustrie en om het nog één keer zo te noemen, het human resource management.

[1] Je kunt het rapport hier lezen of downloaden: https://goo.gl/Lp2gVF. Deze site bevat tevens verschillende korte filmpjes. Het rapport bevat veel meer facetten dan hier worden besproken.

[2] Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013

[3] Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014

[4] Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015

[5] Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015

[6] Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

[7] Zie het recente boek van de TUe-hoogleraar Sjoerd Romme: The Quest for Professionalism; the case of management and entrepreneurship, Oxford University Press 2016.

Verdient de leiding van de ABN-AMRO bank een ton extra?

31 Mrt

Loonfatsoen2Onlangs verscheen onder redactie van Margo Trappenburg. Wout Scholten en Thijs Jansen het boek Loonfatsoen. Over ‘eerlijk verdienen of graaicultuur’ zoals de ondertitel verduidelijkt. Aan de hand van de bijdragen aan dit boek, waaronder een van mij, laat zich bovenstaande vraag eenduidig beantwoorden.

Professor Abe de Jong van de Erasmus Universiteit wijst in een interview in de universiteitskrant dat topmanagers over unieke en schaarse kwaliteiten beschikken, waarvoor een ‘marktconforme’ beloning passend is[1]. Als econoom moet hij echter weten dat er geen sprake van schaarste kan zijn omdat er geen markt is. De commissarissen benaderen meestal een bekende uit hun ‘old boys network’. Pas bij open werving kunnen vraag en aanbod worden vergeleken.

Maar dat is niet eens het punt. Zelfs als de kwaliteiten schaars zijn, is de vraag gerechtvaardigd of personen die zich vele miljoenen per jaar laten betalen, geschikt zijn als leidinggevende. Bovendien wil je weten welke de negatieve gevolgen zijn van een dergelijke beloning voor het bedrijf en de persoon.

De hoge beloningen van het topmanagement stuiten ook vertegenwoordigers van het bedrijfsleven tegen de borst. In 2007 vonden de oud-bestuursvoorzitters Kees van Lede (Akzo Nobel), Jan Timmer (Philips) en Karel Vuursteen (Heineken) de beloning van topmanagers al ‘niet normaal meer’. Volgens Vuursteen is er ‘er geen enkele relatie meer ….. tussen de prestatie en de beloning’. Van Lede vult aan dat ‘de beloningen aan de top steeds omhooggaan, en dat is slecht voor de motivatie van mensen binnen het bedrijf.’ Volgens de oud-topmannen is er thans een generatie bestuurders werkzaam in de Nederlandse bedrijven die geen binding meer heeft met het bedrijf waarvoor ze werken. ‘Als we niet oppassen krijgen we huurlingen aan de top van het bedrijfsleven’, aldus Van Lede. ‘De enige loyaliteit die er nog is, is aan geld’, meent Timmer[2]. Inmiddels zijn de salarissen van het topmanagement alweer aanzienlijk gestegen ten opzichte van 2007.

Van Lede raakt de kern van de zaak. Het gaat bij topmanagers niet in de eerste plaats om het bezit van unieke kwaliteiten. Hun eerste taak is dienen van de belangen van de aandeelhouders. Het beloningspakket van de ceo is dan ook zo in elkaar gestoken, dat het eigen financiële belang en dat van de aandeelhouders gelijk oplopen. Daarom ontvangen topbestuurders naast een vast inkomen, tevens een forse uitkering via aandelen, opties en andere vormen van prestatiebeloning. Deze is meestal aanzienlijk hoger dan hun vaste salaris. Met het binnenhalen van personen die gevoelig zijn voor geld en macht, verzekeren Raden van commissarissen en aandeelhouders zich van de behartiging van hun belangen: bedrijfs- en koerswinst op de korte termijn.

Uit het voorafgaande volgt dat als een bedrijf – bijvoorbeeld Apple of Google – besluit tot een drastische herziening van de beloning van zijn topmanagement, dit géén gevolgen hoeft te hebben voor de kwaliteit van het management, in tegendeel. Zeker is dat er leiders komen die voor de inhoud gaan.

Het salaris van het topmanagement moet onderdeel worden van het salarisbeleid van een organisatie als geheel [3]. In 2009 heeft FNV Bondgenoten geprobeerd om de vraag te beantwoorden wat een ‘topmanager’ ‘in rede’ zou mogen verdienen. Zie de brochure, getiteld Grenzen aan de topbeloning. Men komt uit op twintig maal de hoogste trede op de laagste salarisschaal van het bedrijf in kwestie, zo’n 500.000 euro. Hier bovenop mag maximaal 10 % worden uitgekeerd in alle vormen van variabele beloning. Velen zullen dit bedrag nog aan de hoge kant vinden, maar het getuigt van meer realiteitszin dan het huidige salarisbeleid.

Een wezenlijke andere vorm van beloning zal andere personen aantrekken, dan zij die zich nu in en rond de ‘old boys networks’ bevinden. Dit is wellicht de grootste winst, denkend aan de noodzaak tot van innovatie en verandering waar we als land voor staan.

Terugkomend op de vraag waarmee deze blogpost begon: De leiding van de AMB-AMRO verdient geen ton extra, maar moet minimaal een ton inleveren.

[1] http://www.eur.nl/nieuws/dekwestie/archief/2008/kwestie_2008_24/

[2] Geciteerd in De Volkskrant, 4 september 2007.

[3] Zie ook een gesprek met Patricia de Wit van Bureau Baarda, over wat ‘redelijk’, ‘rechtvaardig’ en ‘fatsoenlijk’ is in relatie tot de beloning van topmanagers: http://goo.gl/4n5kZ