Tag Archives: maatschappelijk verantwoord ondernemen

Als managers een overgangsrapport voor innovatie zouden krijgen…..

9 Jul

Middelbare scholieren krijgen een dezer dagen hun overgangsrapport. Hoe ziet het rapport uit van de gemiddelde CEO op het gebied van innovatie? Aanleiding om het daarover te hebben is de publicatie van de GE Global Innovation Barometer 2014 – Insight on Disruption, Collaboration and the Future of Work[1], een grondig onderzoek in opdracht van General Electric.

Dit rapport bevraagt 3200 topmanagers uit een reeks landen over actuele ontwikkelingen. Tijdens lezing voelde ik de behoefte om de cijferreeksen in een breder perspectief te plaatsen. Gaan we de goede kant op met innoveren? Werken de pleidooien voor ‘corporate responsibility’ al?

Op het rapport dat ik ga uitdelen, is plaats voor vijf cijfers: Technische innovatie, Sociale innovatie, Duurzaamheid, Samenwerking en Ethiek.

Technische innovatie: 6,5

Als het gaat over op de markt brengen van vernieuwende producten en diensten, lopen de cijfers uiteen. Managers geven hun collegae uit de VS, Japan en Duitsland op dit gebied de hoogste cijfers[2].  De meeste bedrijven zijn meer gericht op incrementele dan op radicale innovatie. Innovatieve activiteiten vinden overwegend plaats binnen afdelingen en niet bedrijfsbreed, met uitzondering van Japan en Z. Korea en uit deze landen komen dan ook meer baanbrekende innovaties dan van elders.

Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gat verbinden

Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gaat verbinden

Sociale innovatie: 6-

De betrokkenheid van medewerkers bij innovatie gaat vooruit. 65% van alle ondervraagden geeft aan creativiteit op de werkvloer te willen stimuleren en daarom interne processen radicaal te zullen aanpassen. Vorig jaar lag de nadruk nog veel meer op technologische veranderingen. Vooral jonge bedrijven beperken de macht van het management ten gunste van meer autonomie van werknemers. Grote bureaucratische multinationals hangen nog sterk aan het verouderde planning & control denken.

Duurzaamheid: 6,5

Maatregelen om de duurzaamheid van de productie te vergroten nemen snel toe. Te denken valt aan minder milieubelastende producten, besparing op energiegebruik, hergebruik, zelf opwekken van groene energie en ondersteunen van integreren van ‘liefdadigheid’ in de bedrijfsvoering. Bedrijven hebben tevens de verslaglegging van hun activiteiten op dit gebied verbeterd. De groei van op duurzaamheid gerichte innovaties komt grotendeels voort uit het groeiende inzicht dat duurzaamheid het bedrijfsresultaat eerder verbetert dan dat het daarvan ten koste gaat.

Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid

Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid

Samenwerking: 7

In korte tijd is erkenning van de noodzaak van samenwerking tussen bedrijven, met klanten(organisaties) en met kennisinstellingen gemeengoed geworden. In één jaar is de bereidheid om risico te nemen met betrekking tot IP-bescherming van 38% gestegen naar 77%. Bijna 60% van alle bedrijven gebruikt inmiddels ‘open source’ als input voor innovatie. De houding ten opzichte van buitenlandse kenniswerkers is verbeterd (rise of the ‚global brain’) en samenwerking met start-ups en met universiteiten worden gezien als succesfactoren.

Ethiek: 4

Ethiek betreft de mate waarin waarden en normen, resulterend in de wens maatschappelijke doelen te realiseren, een rol spelen bij het handelen van organisaties. Ook als daar geen hogere omzet en winst tegenover staan. Te denken valt aan: aangaan van langdurige contracten met toeleveranciers in ontwikkelingslanden, zodat deze kunnen investeren in verbetering van productieomstandigheden, afzien van belastingvermijding, voorkomen van exorbitante inkomensverschillen tussen de hoogst en laagstbetaalde medewerkers en onvoorwaardelijke inzet voor een meer leefbare wereld. Er zijn bedrijven die hier een begin mee maken, maar woorden zijn nog altijd makkelijker dan daden. Gelukkig ontstaat er tevens een kritisch aandeelhouderschap dat bedrijven uitnodigt om zich aan zijn missie te houden en vanuit een meer lange-termijn perspectief te opereren.

Tenslotte de vraag of het management over is of niet. Ik hou het bij voorwaardelijk.

 

[1] Het rapport kan worden gedownload van: http://www.ideaslaboratory.com/projects/innovation-barometer-2014/

[2] Opvallend is dat het meest innovatieve land ter wereld, Zweden (volgens de INSEAD ranking) als achtste wordt genoemd.

Geen innovatie maar “verantwoorde innovatie”

4 Mrt

Wie op Twitter zoekt onder #innovatie ziet een eindeloze rij tweets passeren van het kaliber “Kijk ons toch eens innoveren…”  Innovatie wordt breed gezien als sleutel naar toekomstige welvaart en meer in het bijzonder als de manier om uit de crisis te geraken. Tegengeluiden klinken slechts incidenteel, maar ze zijn er wel:[1]

Maatschappelijk verantwoord ondernemenIn 2009 is NWO een onderzoeksprogramma gestart naar ‘maatschappelijk verantwoord innoveren. Twee jaar later pleitte het Directoraat voor Onderzoek en Innovatie van de EU voor een onderscheid tussen ‘responsible innovation’ (verantwoorde innovatie) en innovatie sec[2]. Het begrip verantwoorde innovatie is onlangs verder verdiept door Stilgoe, Owen & Macnaghten[3]. Ook deze auteurs zetten vraagtekens bij de warme associaties die de term innovatie oproept. Dit geldt overigens ook voor de term wetenschap. Wetenschap en innovatie zijn krachtige maatschappelijke mechanismen die ten goede en ten kwade worden gebruikt.

‘Verantwoorde innovatie’ is toekomstgericht, terwijl innovatie ‘sec’ vaak een panacee is voor actuele problemen. De meest voorkomende vorm van innovatie is bedoeld om de arbeidsproductiviteit te vergroten: de vernuftige machine die in staat is het werk van 10 personen over te nemen. Voor een bedrijf ongetwijfeld een uitkomst, maar voor de ontslagen werknemers niet. Immers substantiële groei van de werkgelegenheid voor laaggeschoolde productiearbeiders valt niet te verwachten.

Verantwoorde innovatie steunt op drie principes: ethiek, duurzaamheid en sociale cohesie. Ethiek gaat over rekening houden met anderen, duurzaamheid gaat over het bewaren van welvaartsbronnen voor toekomstige generaties en sociale cohesie gaat over samenwerken en samenleven. Deze drie principes resulteren in vier kenmerken van verantwoord innovatief handelen:

Anticipatie

Innovatieve personen zijn gedreven en hebben veel over hebben voor hun ambitie. Vaak leidt dit tot tunnelvisie. Anticipatie is een soort 360-graden onderzoek van innovatieve ambities: Welke zijn de voor- en nadelen, op welke termijn spelen deze, aan wie komen de voordelen en nadelen ten goede en wat zijn de ‘verborgen’ kosten? “Constructive Technology Assessment” is een voorbeeld van anticipatie omdat er scenario’s worden vergeleken, inclusief een uitgebreide analyse van alle risico’s.

Reflectiviteit

Het gaat in dit verband om ‘institutionele reflexiviteit’:  Bedrijven en instellingen die maatregelen nemen om ongewenst handelen te vermijden. Voorbeelden zijn gedragscodes (Tabaksblat) en standaarden (ISO 14001). Maar tot deze categorie hoort ook overgaan op een coöperatieve ondernemingsvorm, die de betrokkenen zélf laat meespreken over onder andere de voor- en de nadelen van automatisering.

Insluiting (‘Inclusion’)

Insluiting is een nieuw stadium van democratisering. Het gaat om het debat in plaats van te stemmen. Belanghebbenden werken toe naar een modus die voor een zo breed mogelijke groep aanvaardbaar is. Een voorbeeld zou kunnen zijn ‘brede maatschappelijke discussie’ over de afbouw van bepaalde vormen van intensieve veehouderij. Gegarandeerd moet zijn dat dit debat intensief, open en kwalitatief is. Dat laatste betekent dat betrokkenen keuzen maken in het volle bewustzijn van kosten en baten, voor- en nadelen.

Betrokkenheid (‘Responsiveness’)

Anticiperen, reflecteren en doen participeren veronderstellen bekendheid met de uitdagingen waarop innovatie het antwoord kan zijn, zoals de ‘grand challenges’ die op EU niveau zijn geformuleerd. Bedrijven kunnen eigen gewin en maatschappelijke baten verenigen als ze zich bij hun innovatiebeleid laten leiden door een of meer van deze uitdagingen.

Verantwoord innoveren

Verantwoord innoveren

Bedrijven en instellingen aan de ene kant en overheden aan de andere kant kunnen elk een eigen bijdrage leveren aan de realisering van ‘verantwoorde innovatie’. Bedrijven kunnen zonder bezwaar de belangen van hun aandeelhouders nastreven, als ze ethisch, duurzaam en sociaal coherent gedrag daarbij een randvoorwaarde beschouwen en deze strikt naleven. Overheden dienen proactief te zijn door deze principes te borgen en bedrijven te stimuleren om hun innovatieve koers af te stemmen op de ‘grand challenges’.


[1] In mijn post ‘stop de innovatiegekte’ (http://wp.me/p32hqY-61) bekkritiseer ik het weinig kritische niveau van de discussie over innovatie. Ik bepleit om innovatie vooral te betrekken op de ‘grand challenges’ die op EU niveau zijn geformuleerd. In mijn post ‘Automatisering bedreigt onze banen’ (http://wp.me/p32hqY-6L) ga ik in op onderzoek dan het aannemelijk maakt dat over 20 jaar bijna de helft van onze huidige banen niet meer bestaat.

[2] René von Schomberg (Ed.): Towards Responsible Research and Innovation in the Information and Communication Technologies and Security Technologies Fields. A Report from the European Commission: Directorate General for Research and Innovation, 2011

[3] Stilgoe, J.,et al., Developing a framework for responsible innovation. Research Policy (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.respol.2013.05.008

Hoe langzaam mag het gaan?

4 Sep

Wordt CSR onderwerp van disruptieve innovatie?

Wayne Visser

Wayne Visser

Corporate Social Responsibility (CSR) heeft gefaald. Dit is althans de strekking van een artikel van Wayne Visser, oprichter en directeur van CSR International. Het artikel heet “CSR 2.0: Reinventing Corporate Social Responsibility for the 21st Century.”[1] Bedrijven spreken de laatste decennia steeds vaker uit dat ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus nemen. Gelijktijdig is echter de globale ‘ecologische footprint’ verdrievoudigd, is het aantal planten en dierensoorten met 1/3 verminderd. leven 2,5 miljard mensen beneden de absolute armoedegrens (2$ per dag), betaalt wereldwijd een op de tien personen steekpenningen om diensten geleverd te krijgen, bloeit de graaicultuur als nooit te voren en nemen binnen geïndustrialiseerde landen de tegenstellingen tussen arm en rijk sneller toe.

Bedrijven komen geregeld in het nieuws met voorbeelden van hoe goed ze met CSR bezig zijn en een aantal van deze voorbeelden is inderdaad indrukwekkend. Tempo en schaal waarop deze voorbeelden worden ontwikkeld staan echter in geen verhouding tot activiteiten van diezelfde bedrijven die niet duurzaam en verantwoordelijk zijn, de aanhoudende schaamteloze zelfverrijking van het topmanagement inbegrepen. CSR is perifeer en een deel van wat voor CSR doorgaat zijn zuivere groenwas-praktijken.

Mate van duurzaamheid van supermarktketens

Hoopgevende voorbeelden komen onder andere van bedrijven als Unilever[1], Puma[2] en ook Albert Heijn, onlangs uitgeroepen tot de meest duurzame supermarkt van Nederland[3]. Hierbij dient zich de vraag aan hoe langzaam mag het gaan. Neem Albert Heijn; het assortiment duurzame producten groeit, maar de omvang daarvan blijft ver achter bij het aantal producten waarvan dat niet het geval is. Uitgangspunt is dat de consument mag kiezen. Een ‘voorrecht’ dat kennelijk niet geldt als het om sociale verantwoordelijkheid gaat. Kleding waaraan kinderarbeid te pas is gekomen is van de schappen verbannen, althans dat wordt ons verzekerd.

Het kan ook anders: enkele jaren geleden kondigde Lee Scott, toen nog CEO van Wal-Mart aan dat er alleen nog organische katoen en MCS-gecertifieerde vis verkocht zou worden. Dit laatste doet Albert Heijn nu trouwens ook.

Doorgaan met het beleid van kleine stapjes op de weg naar CSR kan bedrijven opbreken. Er is groeiend wantrouwen tegen de kwaliteit van het voedsel in het algemeen. Steeds meer consumenten willen ‘eerlijk’ geteelde groenten en fruit en vis en vlees van dieren die fatsoenlijk zijn behandeld. Ze willen zonder schaamte kunnen winkelen en niet steeds in de verleiding komen om toch maar de goedkope kipfilet boven de dure biologische variant te kiezen

Als Albert Heijn nalaat CSR centraal te stellen in zijn bedrijfsvoering, ligt het gevaar voor disruptieve innovatie op de loer. Er hoeft maar één andere supermarktketen te zijn die als eerste de stap naar uitsluitend duurzame levensmiddelen zet. Als ik in de directeur van Jumbo was, zou ik het wel weten. Maar goed, ik ben nu eenmaal klant bij Albert Heijn en daarom dit gratis advies: Kondig aan dat het huismerk vanaf Kerstmis 2015 alleen nog maar eerlijke producten omvat en werk daarna alle producten de deur uit die niet aan de daarvoor geldende normen voldoen. Dit is uiteraard een majeure actie die vergaande consequenties heeft voor de supply chain omdat er geen schijn van groenwassen mag zijn. Ook forse prijsverhogingen zijn uit den boze. Laat dit beleid niet gaan ten koste van de boeren, tuinders en vissers, maar doe het mét ze.

Uiteraard gaat het bij CSR om méér dan alleen eerlijke producten. Er horen ook goede arbeidsverhoudingen bij, beperking van de inkomstenverschillen, diversiteitsbeleid et cetera.

First mover advantage

First mover advantage

Deze post gaat niet over Albert Heijn in de eerste plaats. Het hele bedrijfsleven moet zich realiseren dat de traagheid en kleinschaligheid van de invoering van CSR niet kan voortduren. Misschien houdt de aarde het nog wel even vol, maar een snel groeiende groep van bewoners wil ándere banken, ándere winkels en ándere bedrijven en gewoon eerlijk en gezond voedsel. Het bedrijf dat dit als eerste begrijpt en oprecht toepast zal een gigantisch ‘first mover’ voordeel hebben. Trouwens, als we er in Nederland in slagen een ‘Nieuw Rijnlandse Model’ te implementeren, hebben we op het gebied van innovatie wereldwijd eveneens een ‘first mover’ voordeel. Een succes dat we goed kunnen gebruiken.

 


[1] http://goo.gl/f6iyTK Op de inhoud van CSR 2.0 kom ik binnenkort terug

[2] Bijvoorbeeld het Sustainable Living plan en de samenwerking met Unicef

[3] Dit bedrijf hanteert een system van full cost accounting om alle externe kosten zichtbaar te maken

[4] Dit vanwege de omvang van het assortiment van ‘duurzame’ producten en de activiteiten gericht op verbetering van de werkomstandigheden van boeren in ontwikkelingslanden (zie: http://goo.gl/CHECBm)

Het stakeholder model: Wie heeft het voor het zeggen?

12 Jun

Beter werken 4

Dii is de vierde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik werpen in de organisaties van de toekomst.

Managementboeken gaan vooral over actuele problemen van organisaties. De meeste oplossingen blijven binnen de gegeven kaders. Bijvoorbeeld: de bedrijfsleiding moet beter communiceren. Ondertussen zit nog iedereen te wachten op uitsluitsel ‘van boven’. Literatuur die andere organisatiemodellen aanreikt, is veel schaarser. Deze reeks posts sluit aan bij deze literatuur. We lossen de huidige managementcrisis alleen op door buiten de bestaande (machts)verhoudingen te denken en handelen.

Bedrijfsraad ik actie

Bedrijfsraad ik actie

Deze post gaat over de vraag wie het in bedrijven en andere organisaties voor het zeggen zou moeten hebben. Vorige week schreef ik: “Een directie, bestaande uit ervaren managers, die steeds voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, van de vereniging van eigenaren en van de externe adviseurs.” Deze post gaat over de drie genoemde raden en de bedrijfsraad.

Personeelsraad

Bij de personeelsraad heb ik vorige week al stilgestaan. De medewerkers kiezen deze rechtstreeks en de leden komen maandelijks bijeen om te praten over wat er speelt in het bedrijf. Uiteraard worden de vergaderingen van de bedrijfsraad dan eveneens voorbereid en besproken. De personeelsraad kiest haar vertegenwoordiging binnen de bedrijfsraad.

Vereniging van eigenaren

De vereniging van eigenaren is de tweede groep personen die in de bedrijfsraad is vertegenwoordigd. Er zijn verschillende typen eigenaren: De oprichter van het bedrijf of diens nazaten, het personeel of een deel daarvan, de overheid, een stichting, een maatschap of de aandeelhouders. Vaak is er sprake van een mengvorm. De vereniging van eigenaren heeft een ledenvergadering waar de aanwezigen delibereren over de gang van zaken in het bedrijf en de plannen van de directie. Personeelsleden die mede-eigenaar zijn, maken uiteraard ook deel uit van de vereniging van eigenaren.

Externe adviseurs

De externe adviseurs zijn een derde groep die geregeld bijeenkomt om te praten over het bedrijf. Deze groep bestaat uit de overige stakeholders (naast personeel en eigenaren). Te denken valt aan vertegenwoordigers van de overheid, NGO’s, belangenorganisaties en niet te vergeten klanten. Ook deze groep wijst uit zijn midden een vertegenwoordiging aan in de bedrijfsraad.

Bedrijfsraad

De bedrijfsraad is het hoogste bestuursorgaan van het bedrijf. De bedrijfsraad stelt de plannen vast die de directie maakt en beoordeelt de uitvoering van de plannen. De bedrijfsraad benoemt en ontslaat de directie. De leden van de bedrijfsraad informeren hun achterban, maar zij functioneren zonder last en ruggespraak. Een externe voorzitter leidt de gezamenlijke vergaderingen van directie en raad. Inzet is voorkomen van stemmingen.

Alle stakeholders zijn belangrijk

Alle stakeholders zijn belangrijk

Alle stakeholder-belangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges. Het unieke van deze constructie is dat deze afwegingen plaats vinden in één orgaan, uiteraard zorgvuldig voorbereid door de directie. In tijden van tegenspoed kan de raad bepalen dat de eigenaren geen uitkering ontvangen en dat de salarissen omlaag gaan om ontslagen te vermijden.

De beschreven bestuurlijke constellatie heeft enige overeenkomsten met de klassieke radendemocratie, maar verschilt er ook wezenlijk van. Ik spreek van het ‘stakeholdermodel’. De beschreven raden maken bedrijven ongetwijfeld democratischer. Ze zijn echter vooral bedoeld om alle stakeholder-belangen een plaats in de besluitvorming te geven. Hierbij is rol van arbeid (kennis) en kapitaal (eigendom) wat prominenter aangezet dan die van de andere ‘stakes’. Ik hecht er sterk aan dat de directie géén direct financieel belang heeft, bij voorkeur geen mede-eigenaar is, een voldoende autonome positie heeft en uiteraard wordt aangesteld op basis van deskundigheid.

Er zijn al verschillende kleinere bedrijven die ongeveer volgens dit model werken. Welk groter bedrijf durft de sprong te maken?

Van consuminderen naar consubeteren

24 Apr

De huidige stagnatie van de detailhandelsomzet roept gemengde reacties op. Voor de economische crisis steeg de afzet van consumptiegoederen jaarlijks met enkele procenten. Lang niet iedereen was daar blij mee wat leidde tot de vergeefse oproep tot ‘consuminderen’. Nu consuminderen opeens een ongekend succes is, zijn er nieuwe zorgen. Onze economie is gebouwd op het principe dat huishoudens een bepaalde hoeveelheid middelen ontvangen en deze ook weer uitgeven.  Op dit moment stagneren de inkomsten voor een deel van de bevolking, maar vrijwel iedereen geeft minder uit. Dit draagt ertoe bij dat de Nederlandse huishoudens samen ruim 300 miljard aan slecht renderende spaarcenten hebben. Het geld rolt langzamer en de gevolgen daarvan voor de economie zijn alom bekend. Om deze te verzachten zouden er economisch gezien twee dingen kunnen gebeuren:

De eerste actie is  sparen ontmoedigen, bijvoorbeeld door een heffing op spaartegoeden boven – pakweg – 50.000 euro per huishouden en terugpompen in de economie van de aldus verkregen inkomsten. Het gevolg van deze extra bestedingsimpuls is dat er vele tienduizenden banen bijkomen, dat de Btw-inkomsten van de overheid fors toenemen en dat bezuinigingen op de overheidsuitgaven minder noodzakelijk zijn.

De tweede actie is burgers aan te zetten tot extra bestedingen. Maar hier begint de schoen te wringen, immers een van de oorzaken van de stagnerende uitgaven is dat modaal plus langzaam maar zeker verzadigd is. Eigenlijk is het goed is dat de kooplust zich niet uit in de aanschaf van overbodige goederen.

Dia12Toch zijn er mogelijkheden om de consumptieve uitgaven te vergroten, natuur en milieu niet verder te belasten en de kwaliteit van het leven te verbeteren. Kern is om meer producten aan te bieden als diensten. Drie voorbeelden.

Eén voorbeeld kent iedereen, het leasen van auto’s. Je koopt dan geen auto maar de dienst ‘gebruik maken van een auto’. Dit is eigenlijk een slecht voorbeeld, omdat gebruikers van leaseauto’s veel meer kilometers maken dan strikt nodig is en ook in alle gevallen waar het openbaar vervoer en prima alternatief is, het gebruik van de lease auto goedkoper is. Een constructie waarbij de dienst ‘vervoer’ wordt aangeboden die alle vormen van zich verplaatsen omvat zou in dit verband ideaal zijn. Ik haal dan met dezelfde kaart waarmee ik in de trein stap op loopafstand van vijf minuten van mijn huis mijn deel-auto op.

Het tweede voorbeeld is van heel andere aard. Het oppervlak aan vaste vloerbedekking wereldwijd komt aardig in de buurt van de omvang van het tropisch regenwoud. Het produceren, leggen en na gemiddeld zeven jaar afvoeren van dit tapijt is sterk milieuvervuilend. Het is geen probleem om vloerbedekking te maken die 100% herbruikbaar; maar het is wel een probleem om ervoor te zorgen dat dit aan het einde van de levenscyclus ook gebeurt. Vandaar dat in de VS een keten van fabrikanten en leveranciers de dienst woonconfort verkoopt in plaats van het product vloerbedekking. Je betaalt elk jaar een bepaald bedrag en eens in de zo veel jaar mag je vernieuwen en wordt de oude vloerbedekking vakkundig afgevoerd met oog op hergebruik van alle componenten.

Een derde voorbeeld: Een PC is zo gekocht, maar dan begint de ellende. Ik ben als ervaren computergebruiker jaarlijks veel tijd kwijt aan de oplossing van de meest uiteenlopende problemen. De dienst ‘computergebruik’ zou voor velen een oplossing zijn. Deze houdt in dat een bedrijf bij je thuis de computer neerzet– niet noodzakelijk en nieuwe – en het onbezorgde gebruik daarvan garandeert. Dit houdt onder andere in dat de computer in geval van een defect onmiddellijk wordt vervangen en er een perfect toegankelijk servicecentrum is dat de werking van elk apparaat volledig kan monitoren. Ook hier betaalt de gebruiker per maand een vast bedrag.

Van product naar dienstConsubeteren draagt bij aan de kwaliteit van het leven en de milieubelasting wordt teruggedrongen. In elk van de drie voorbeelden worden niet meer producten verkocht maar wel meer inkomsten gegenereerd met alle macro-economische effecten dan dien. Toch een mooi vooruitzicht.

Wat mag een CEO verdienen?

1 Apr

Mijn vorige post ging over de negatieve invloed op werknemers van exorbitant hoge beloningen voor hun bazen. Maar wanneer is een beloning ‘exorbitant hoog’? Een echte party-killer, deze vraag. Vaak wordt de Balkenende-norm gehanteerd. Overigens vind ik dat de minister-president best wel wat meer mag verdienen dan nu. Maar zelfs als we de minister-president vier ton gunnen, dan verdient de CEO van Unilever nog meer dan tien maal zo veel. Is diens baan zo veel vervelender of moeilijker, werk hij zo veel harder of heeft hij zo veel meer verantwoordelijkheid? Ik dacht van niet.

Verdiensten CEO's van Nederlandse bedrijven in 2012

Verdiensten CEO’s van Nederlandse bedrijven in 2012

Salarissen voor het topmanagement moeten een onderdeel zijn van het hele salarisbeleid van een organisatie. Bij de bepaling van de hoogte van salarissen gelden twee criteria: de complexiteit van het werk en de zelfstandigheid bij het nemen van beslissingen. Als je de hele salarispiramide bekijkt, dan kom je uit op drie tot vijf ton voor het topmanagement. Nu komt het geregeld voor dat een divisiemanager een paar ton verdient en diens directe baas tien maal zo veel.

Hoe komt dat? De Raden van Commissarissen stellen de salarissen van de CEO’s vast en ze wijzen daarbij steevast naar marktwaarde. Hun denkfout is evident, terwijl ze toch alles van markten afweten. Er is geen markt, alleen een ‘old boys network’. Ze vissen in een vijver van hoogbetaalde personen die ze kennen en ze sluiten anderen uit. Laat ze de functie-eisen formuleren en een goede headhunter op onderzoek sturen. Ik weet zeker dat er veel talent komt bovendrijven en dan doet het marktmechanisme de rest.

Raden van Commissarissen hebben een steuntje in de rug nodig om deze kant op te gaan. Hoe helpen we hen daarbij?

Punt een

Een ‘fair’ salaris is wat mij betreft een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), iets waar CEO’s tegenwoordig zo goed over kunnen praten. Ik stel voor dat we in Nederland komen tot een MVO-statuut waarin onder andere is opgenomen dat topmanagers maximaal 5 ton verdienen.

Punt twee

Politici, vakbeweging en andere organisaties zorgen er dan voor dat het MVO-statuut iets wordt waar ondernemingen niet omheen kunnen, tenminste als ze kun klanten willen houden of opdrachten van de overheid willen krijgen.

Punt drie

In de wet wordt opgenomen dat een bedrijf voor alle hogere functies moet adverteren. Open aanbesteding is inmiddels ingeburgerd. Op deze manier ontstaat een markt voor managementtalent.

Punt vier

Potentiële managers worden uitgenodigd het MVO-statuut te tekenen. Daarmee beloven ze zich in te zetten voor de winstgevendheid van het bedrijf, de werkomstandigheden en de ecologische ‘footprint’ van het bedrijf. Ze verbinden zich daarmee tevens aan het maximumsalaris.

Punt vijf

Managementopleidingen worden eveneens aangemoedigd om het MVO-statuut te tekenen en ernaar te handelen. Deze opleidingen bieden speciale programma’s aan voor aankomende (sub)topmanagers.

Als geld de drijfveer wordt....

Als geld de drijfveer wordt….

Het gaat uiteraard om meer dan het inkomen van de baas. Inzet is de toekomstige positionering van Nederland in de wereld. We kunnen geen welvarend land meer zijn ten koste van andere landen en van de natuur. Dit vereist dat we creatief en ondernemend zijn, hard werken en vooral onderling samenwerken. Zelfs dan moeten het in de toekomst met iets minder inkomen doen. Hiervoor komt geen draagvlak als de top zich blijft verrijken.