Gaat duurzaamheid het kapitalisme redden?

580e093338c443357868883

‘Het Milieu’

shoppingMijn eerste aanraking met ‘het milieu’ was het boek Silent Spring van Rachel Carson (1962), een aanklacht tegen vervuiling door de chemische industrie. In plaats van over ‘het milieu’, spreken we nu meestal over duurzame ontwikkeling, maar de betekenis van dit begrip is ook aangescherpt. Het rapport van de Brundtland commissie in 1987 sprak over duurzame ontwikkeling als deze de behoeften van de huidige generatie bevredigt without compromising the ability of future generations to meet their own needs. Een meer recente omschrijving (2003) spreekt over de noodzaak van a better quality of life for all, now and in the future, in a just and equitable manner, whilst living within the limits of supporting ecosystems[1].

Rapport-van-de-Club-van-Rome-de-grenzen-aan-de-groei-Dennis-Meadows-9027452466Velen herinneren zich nog wel Rapport van de Club van Rome (1972) vlak voor de oliecrises van 1973 en 1979, de autoloze zondagen en de oproep van minister-president Den Uyl om de gordijnen ’s avonds dicht te doen. Later volgde een massale campagne om huizen te isoleren en vooral ook om van kernenergie af te blijven.

Het eerste decennium van de 21ste eeuw kan worden getypeerd door het stijgende aandeel van duurzame energiebronnen en het groeiende inzicht dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de opwarming van de aarde. Al Gore’s indrukwekkende film An inconvenient truth (2006) heeft hierbij zeker een belangrijke rol bij gespeeld.

Een belangrijke bijdrage aan de definitie van het begrip duurzaamheid zijn de breed gedragen 17 Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties, ook wel Global Goals genaamd (2015). Hierin wordt het bedrijfsleven expliciet betrokken betrokken.

screenshot 3

Deze post gaat in het bijzonder over pogingen om het bedrijfsleven een actieve rol te geven bij de realisering van de Global Goals

Een beroep op het bedrijfsleven

In 1999 kondigde Kofi Annan, secretaris-generaal van de Verenigde Naties, de oprichting aan van UN Global Compact, een organisatie met de bedoeling om duurzaamheid op de agenda van bedrijven te krijgen. Op dit moment hebben 13.000 bedrijven en 160 regeringen de 10 principes van de Global Compact in beginsel aanvaard [2]. Deze principes waren niet nieuw, maar ontleend aan reeds bestaande internationale verdragen zoals de Universal Declaration of Human Rights, de International Labour Organization’s Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work, de Rio Declaration on Environment and Development, en United Nations Convention Against Corruption.

_2017-01-16_at_4.51.35_PMEen belangrijke vervolgstap – een initiatief vanuit het bedrijfsleven zelf – was de oprichting in 2016 door het World Economic Forum van de Business and Sustainability Development Commission. Mede dankzij het stuwende werk van Unilever CEO Ben Polman, verscheen er een jaar later, begin 2017 een indrukwekkend rapport: Better Business, Better World[3]. De onderstaande video toont de drijfveren en de aanpak van de auteurs.

 

 

Het Rapport Better Business, Better World roept bedrijven op om op zich zonder voorbehoud te scharen achter de 17 Sustainable Development Goals. Het omvat een gedetailleerd uitgewerkte strategie voor duurzaamheid. Het rapport berekende dat het bedrijfsleven hiermee een markt van $12.000 miljard zou ontsluiten.

Duurzaamheid loont

Het rapport Better Business, Better World heeft de toon gezet voor verdere acties. Bedrijven – en in het bijzonder hun leidinggevenden – worden er steeds explicieter op aangesproken dat een Sustainability Revolution de enige manier is om het kapitalisme en te redden en een nieuwe periode van groei in te luiden. Het zeer recente rapport The Transformation of Growth van de Generation Foundation (2017), waarvan Al Gore de stuwende kracht is, heeft als ondertitel How sustainable capitalism can drive a new economic order[4]. In de onderstaande video legt Al Gore uit wat hij verstaat onder sustainable capitalism

 

Het rapport begint met een positieve beoordeling van wat het kapitalisme heeft voortgebracht: Absolute armoede is de afgelopen 65 jaar verminderd van 72% naar 10% van de wereldbevolking. Medische zorg en onderwijs zijn aanzienlijk verbeterd. Tegelijkertijd is er reden tot ontevredenheid. In de VS heeft 90% van de bevolking de afgelopen 30 jaar geen enkele stijging van het besteedbaar inkomen gezien. De welvaartstoename is terecht gekomen bij een zeer klein deel van de bevolking.

screenshot 4Er is – vervolgt het rapport – weliswaar sprake van een kentering als het gaat om de vervanging van fossiele door duurzame grondstoffen, maar dit proces gaat veel te traag. Daarom is een Sustainability Revolution noodzakelijk. Deze moet leiden tot een koolstof-vrije en circulaire economie en bloeiende sociale gemeenschappen die een ieder werk, menswaardig inkomen, ontplooiingsmogelijkheden en een gezond leefklimaat bieden. Deze revolutie legt de basis voor hernieuwde economische groei.

Het Breakthrough project (2018), gefinancierd door UN Global Compact en de Generation Foundation sluit hierbij naadloos aan. Dit project stelt zich ten doel CEO’s, raden van bestuur, aandeelhouders en toezichthouders te overtuigen van de noodzaak om duurzaamheidsdoelen – in het bijzonder de UN Global Goals op te nemen in de bedrijfsstrategie.

Hoe krijg je de bazen mee?

De zogenaamde Breakthrough pitch neemt in het project een centrale rol in. Het is een blauwdruk voor een aanpak – in de vorm van een ‘pitch’ – waarmee bijvoorbeeld sustainability officers hun leidinggevenden kunnen overtuigen. Zelfs een Power Point presentatie ontbreekt niet, evenals een reeks lezenswaardige ondersteunende documenten over nieuwe technologieën en businessmodellen[5]. Ik parafraseer in het kort de inhoud van de ‘pitch’.

De centrale vraag van het Breakthrough project is: How to stretch the sustainability ambitions of business executives.

Het eerste deel A new growth story opent het perspectief op nieuwe groeimogelijkheden. Nu de economische groei afvlakt moet er nieuwe bronnen worden aangeboord. De UN Globals Goals lenen zich hier uitstekend voor. Daarbij wordt verwezen naar het de nota Better Business, Better World die een markt van $12.000 miljard in het vooruitzicht stelt.

Het tweede deel Disrupt of be disrupted onderstreept de urgentie van handelen op korte termijn. Nieuwe technologieën en business modellen zullen leiden tot exponentiële veranderingen in de productie en distributie. Alleen bedrijven die erin slagen deze veranderingen in snel tempo door te voeren zullen voortbestaan.

Het derde deel verwijst naar de noodzaak van leadership. De tijd van incrementele veranderingen is voorbij, vandaar de noodzaak van een breakthrough mindset bij leidinggevenden met als doel voortbestaan en hernieuwde bloei van de onderneming. Hieronder een korte presentatie over de breakthrough mindset.

 

De ‘pitch’ is indrukwekkend, maar ik vind het verknopen van de noodzaak van een radicale omschakeling naar duurzaamheid met de retoriek van de vierde industriële revolutie weinig overtuigend.

Een environmentally restorative, socially just and economically inclusive production vereist dat een bedrijf zijn groeistrategie, de kwaliteit van het product of de dienst, de wens van de klanten, de belangen van werknemers en kapitaalverschaffers en de duurzaamheidsdoelen in samenhang kan realiseren. Dus geen ratrace wie het snelst disruptieve innovaties doorvoert.

Komt het aards paradijs er alsnog?

Terug naar de vraag die ik in de titel stelde: Is er een vorm van duurzaam kapitalisme denkbaar en wel via een proces dat vanuit grote ondernemingen wordt geïnitieerd?

Materieel is het zeker mogelijk. Het rapport Better Business, Better Society bevat een gedetailleerde transformatiestrategie, inclusief bijbehorende investeringen. Het is op zich begrijpelijk dat het rapport The Transformation of the Growth stelt dat verandering eerder van grote multinationale ondernemingen te verwachten is dan van staten: Enkele van deze  ondernemingen, bijvoorbeeld Apple en Amazon, zijn groter dan de meeste staten[6]. Nu al hebben bedrijven als Google en Tesla meer bijgedragen aan de transformatie naar duurzaam vervoer dan welke overheid dan ook.

De vraag is echter of een kapitalistische productiewijze niet wezenlijk in strijd is met duurzaamheid.

Uiteindelijk gaat het in een kapitalistische productiewijze om groei gericht op genereren van winst voor de aandeelhouders bij voorkeur op (zeer) korte termijn en duurzaamheid is een langetermijndoel bij uitstek. Duurzaam kapitalisme is daarom alleen denkbaar als behalve raden van bestuur ook aandeelhouders de duurzaamheidsmissie omarmen en ernaar handelen en ook als het stelsel van handel in effecten op de schop gaat.

Bedrijven die aan deze voorwaarden voldoen worden in wezen Benefit Corporations[7]. Dit zijn ‘for-profit’-bedrijven, die environmentally restorative, socially just and economically inclusive produceren en  winst gebruiken om te investeren, als reserve en voor incidentele extra beloning maar niet als troef op de beurs. Kapitaal verkrijgen deze ondernemingen op niet-speculatieve basis, via crowd funding, private equity of een banklening.

Benefit corporations

In een wereld van Benefit Corporations is volop ruimte voor ondernemerschap, maar zonder de druk van kapitaalverschaffers om hoge beursnoteringen te behalen. Innovatie hoeft niet per se disruptief te zijn: Aanbieden van kwalitatief goede producten en diensten wordt belangrijker dan prijsconcurrentie omwille van een groter markaandeel dan dat van de concurrent. Een ratrace van steeds verdergaande automatisering gepaard met inkrimping van het personeelsbestand wordt voorkomen. Evenmin hoeven grote bedrijven kleine innovatieve startups niet langer voor veel geld op te slokken om voordeel op de concurrent te behalen.

Voor mij mag deze productievorm – met Al Gore – duurzaam kapitalisme heten, maar ik vind ‘duurzaam ondernemende samenleving’ een veel aantrekkelijkere benaming.

[1] Agyeman, Bullard & Evans (2003: Just Suatainabilities: Development in an unequal world. Cambridge MA, MIT Press, p. 5

[2] https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/mission/principles

[3] http://report.businesscommission.org/uploads/BetterBiz-BetterWorld_170215_012417.pdf

[4] https://www.genfound.org/media/1436/pdf-genfoundwp2017-final.pdf

[5] http://breakthrough.unglobalcompact.org

[6] https://www.theguardian.com/business/2016/sep/12/global-justice-now-study-multinational-businesses-walmart-apple-shell

[7] http://benefitcorp.net/businesses/why-become-benefit-corp. Vaak wordt ook het woord B-corp gebruikt; deze term betreft echter alleen bedrijven die als zodanig zijn gecertificeerd: https://consciouscompanymedia.com/sustainable-business/whats-the-difference-between-a-b-corp-and-a-benefit-corporation/

 

Advertenties

Mensen zijn slechte machines

Unknown

Openstaan voor soft signals wordt in de gezondheidszorg niet altijd gewaardeerd

shoppingHarari beschrijft in zijn boek Homo Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid onze verre voorvaders, de verzamelaars. Vooral twee eigenschappen stelden hen in staat om te overleven: Vermogen tot samenwerken en verfijnde waarneming. Elk lid van de groep moest over deze eigenschappen beschikken, want taakverdeling was beperkt. Dit kostte heel wat breinactiviteit en daarom was hun herseninhoud groter dan die van ons[1].

Vooral het vermogen om waar te nemen is vanaf de tijd dat mensen zich vestigden en al helemaal gedurende de industriële revolutie minder manifest geworden. Hoe komt dat?

De industriële revolutie bracht toenemende specialisatie met zich mee. Vooral in de werksituatie kwam en steeds meer hiërarchie en deze zorgde, samen met systemen voor planning & control voor uniforme voorschriften en toezicht daarop. Bij een vierde kenmerk sta ik wat langer stil: Institutionalisering.

Iimages 18.38.41nstitutionalisering is regulering van gedrag binnen uiteenlopende vormen van organisaties. Karl Weick spreekt van sense making. Organisaties zorgen ervoor dat hun leden op een vergelijkbare manier leren kijken naar, spreken over en duiden van de wereld. Zo’n gemeenschappelijke framing is uiterst effectief: Ze vermindert onzekerheid en ambiguïteit en ze verschaft een gedeeld oordeel over goed en slecht. Daar staat tegenover een vergaande bijziendheid voor zaken die buiten dit kader vallen en er blijft weinig ruimte over voor intuïtie en authentiek waarnemen en het opvangen van soft signals.

Institutionalisering in de gezondheidszorg

Ik heb een aantal studies gevonden die de gevolgen van institutionalisering illustreren in ziekenhuizen en zorginstellingen.

Unknown-1

Deze post is gebaseerd op mijn toespraak bij het afscheid van Emile Curfs als hoogleraar maatschappelijk ondernemen door zorgverzekeraars aan de OU op 26 – 01- 2018

De eerste studie[2] gaat over het feit dat ernstige medische fouten vaak voorkomen hadden kunnen worden als meer aandacht was besteed aan soft signals: Vaak terloopse opmerkingen van patiënten of voorzichtige vragen van jongere medewerkers over ziekteverschijnselen. Dergelijke opmerkingen werden afgedaan met dit komt wel vaker voor of waar bemoei je je mee. Het handelen volgens protocollen is bij veel medewerkers in de plaats gekomen de eigen ogen open houden.

Uit de tweede studie[3] blijkt dat het vermogen om soft signals te coderen nog niet is verdwenen maar ook hoe het wordt onderdrukt. Soft signals worden vaak opgevangen tijdens terloopse gesprekken met patiënten. De onderzochte medewerkers gaven echter aan dat ze dit soort gesprekken steeds vaker uit de weg gaan omdat ze in de war raken en dat leidinggevenden er geen waarde aan hechten.

De derde studie[4] laat zien dat van medewerkers elkaar minder aanspreken op fouten als ze ervaren hebben dat dit niet effectief is of schadelijk voor hen zelf is. Dat laatste is weer een rechtstreeks gevolg van de ervaren sociale veiligheid en de invloed van hiërarchie.

Veel professionals in de gezondheidszorg willen niets liever dan hun werk goed doen en daarbij hoort ook open staan voor soft signals. Vergaande protocollering, sociale onveiligheid, werkdruk en hiërarchische verhoudingen zorgen ervoor dat dit laatste niet altijd vanzelfsprekend is. Bovenstaande studies kunnen makkelijk worden aangevuld met voorbeelden van buiten de gezondheidszorg.

De vraag rijst of het misschien de prijs is die we voor onze welvaart moeten betalen.

Op het eerste gezicht is dat inderdaad het geval. Welvaart komt neer op de mogelijkheid ook bij een modaal salaris veel producten en diensten te kunnen aanschaffen. Lage prijzen zijn het gevolg van massaproductie en die is op haar beurt het gevolg van schaalvergroting en strakke regulering van het werk. Managers zijn daarom blij met robots, maar voor sommige werkzaamheden zijn laagbetaalde werknemers goedkoper. Deze moeten dan wel werken volgens strakke voorschriften. Dat lukt niet altijd, want mensen zijn nu eenmaal slechte machines. Bedrijven zien dan ook uit naar de komst van een nieuwe generatie robots, gebaseerd op kunstmatige intelligentie, die nog meer werkzaamheden kunnen overnemen, ook van hoger opgeleiden.

Unknown-2

De ontwikkeling naar schaalvergroting is ook naar de gezondheidszorg overgeslagen. De verwachting was dat dit de kosten zou verlagen. Het is maar zeer de vraag of dat zo is.

Steeds meer mensen vinden dat als dit de prijs voor de welvaart is, ze liever wat minder welvaart hebben. Je moet er niet aan denken dat robots het werk van zorgverleners overnemen. Ambacht wordt daarom weer meer gewaardeerd en kleine klinieken schieten als paddenstoelen uit de grond.

Organisatie - Laloux reinventing organization

Voor velen van ons is zinvol werk onmisbaar. Daarbij hoort ook een voldoende mate van verantwoordelijkheid en autonomie. De laatste tijd groeit de belangstelling voor zelforganisatie en zelfbestuur binnen bedrijven en instellingen sterk. Dit houdt onder meer in

– Meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij uitvoerende medewerkers;

– Minder hiërarchie en minder managers;

– Zelfcontrole in teams als onderdeel van kwaliteitszorg.

Het aantal bedrijven met een of andere vorm van zelforganisatie en zelfbestuur neemt snel toe: Van 3% in 2012 tot 8 % in 2016. In zijn boek Reinventing organizations geeft auteur Frederic Laloux talloze voorbeelden.

screenshot 20.55.13Wie het boek van Laloux leest wordt enthousiast, maar vraagt zich tegelijkertijd af of het niet te mooi is om waar te zijn. Een in 2015 verschenen onderzoek, het HOW-report, bevat sterke aanwijzingen dat organisaties met zelforganisatie beter presteren[5].

Uit dit onderzoek blijkt dat beter functioneren van organisaties met zelforganisatie en -bestuur komt omdat werknemers ander gedrag tonen dan werknemers elders. De onderstaande tabel toont een aantal houdings- en gedragskenmerken. Deze komen in bedrijven met zelfbestuur voor bij 85 – 95% van de werknemers. Het gemiddelde van alle andere bedrijven is 60 – 70%.

screenshot 21.25.23Zelforganisatie doet een beroep op kwaliteiten die in veel bedrijven en instellingen eerder worden onderdrukt. Het gaat daarbij om initiatief nemen, zich verantwoordelijk voelen, intuïtie en ook open staan voor soft signals.

Uiteraard vereisen deze organisaties ook een heel ander soort leiderschap, afgezien van het feit dat er ook minder managers zijn en teams coördinerende taken onderling verdelen.

Het is te hopen dat er op korte termijn meer onderzoek komt naar zelforganisatie en de effecten daarvan. Vooralsnog onbeantwoorde vragen zijn:

  • Gelden de positieve eigenschappen van zelforganisatie voor alle typen organisaties?
  • Is er een relatie tussen het vermogen tot zelforganisatie en opleiding van de medewerkers?
  • Welke invloed hebben aandeelhouders en toezichthouders op de ontwikkeling van zelforganisatie?
  • Welke eisen stelt zelforganisatie aan opleiding, coaching en training van medewerkers en leidinggevenden?
  • Welke invloed hebben persoonlijkheidseigenschappen van werknemers op hun waardering voor zelforganisatie?
  • Welke positieve en negatieve rol speelt informeel leiderschap?

In veel werkzaamheden leggen mensen het af tegen machines. Laten we die daar dan vooral inzetten. Andere werkzaamheden daarentegen hebben baat bij de combinatie van ratio en gevoel en die is uniek voor mensen. Maar dan moeten mensen wel de kans krijgen om daarin te excelleren, want als machine zijn ze niet geschikt. Meer autonomie op de werkplek en meer zelforganisatie zijn daarbij belangrijke voorwaarden.

[1] De schaarse kennis van verzamelaars is gebaseerd op rotstekeningen, archeologische vondsten en de studie van verzamelaars in een recent verleden.

[2] Graham P.Martin, Lorna McKee en Mary Dixon-Woods: Beyond metrics? Utilizing ‘soft intelligence’ for healthcare quality and safety in: Social Science & MedicineVolume 142, October 2015, Pages 19-26

[3] Laura Sheard, Claire Marsh, Jane O’Hara, Gerry Armitage, John Wright en Rebecca Lawton: Understanding why UK hospital staff find it difficult to make improvements based on patient feedback. In: Social Science & Medicine. In: Volume 178, April 2017, Pages 19-27

[4] Carolyn Tarrant, Myles Leslie, Julian Bion en MaryDixon-Woods: A qualitative study of speaking out about patient safety concerns in intensive care units van (Social Science & Medicine (Volume 193, November 2017, Pages 8-15)

[5] http://howmetrics.lrn.com/wp/wp-content/uploads/2016/05/HOW-REPORT-5-6-16.pdf

Bedrijfsleven en milieu: een moeizame relatie

Duurzaamheid - smelten ijskapBij het realiseren van de Parijse klimaatsdoelen kunnen bedrijven een sleutelrol spelen. Sommige grote ondernemingen zijn hiervan doordrongen en handelen navenant. Dat daarbij altijd verwezen wordt naar Unilever met ceo Paul Polman en Patagonia met ceo Yvon Chouinard geeft te denken[1]. De vraag dringt zich dan ook op hoe het met andere bedrijven zit.

Dankzij een 8 jaar durend onderzoek onder 60.000 leidinggevenden door MIT Sloan Management Review in samenwerking met de Boston Consulting group is het antwoord op deze vraag een stuk duidelijker geworden[2].

Onderzocht is welke omstandigheden bevorderlijk zijn voor duurzaamheid in bedrijven.

  1. De aanwezigheid van een expliciete strategie met betrekking tot duurzaamheid

60% van de bedrijven heeft het strategisch belang van duurzaamheid geformuleerd. De chemie en de energiesector lopen daarbij voorop. Een goed voorbeeld is BASF. Dit bedrijf heeft kansen en bedreigingen op het gebied van daarzaamheid onderzocht voor zijn hele product-portfolio. Producten met een relatief hoge milieubelasting worden opnieuw ontwikkeld.

screenshot 5

Australië, Europa en Zuid Amerika hebben de meeste bedrijven met een duurzamheids-strategie. Noord Amerika de minste. Hoe groter het bedrijf, hoe groter de kans op de aanwezigheid van zo’n strategie. Echter van de 15 grootste bedrijven ter wereld, samen berantwoordelijk voor 10% van alle broeikasgassen, hebben er maar enkele een expliciet strategisch plan om de uitstoot te verminderen[4].

Wereldwijd hebben 9000 bedrijven het UN Global Compact onderschreven om het belang van duurzaamheid te onderstrepen. Van alle grote bedrijven volgt 74% de richtlijnen van het Global Reporting Initiative om over prestaties op gebied van duurzaamheid te rapporteren.

  1. Rechtstreekse koppeling van een duurzaamheidsstrategie aan het primaire proces

Veel bedrijven vertalen een duurzaamheidsvisie in filantropische activiteiten, bijvoorbeeld sponsoring van natuur- en milieuorganisaties. Vooral bedrijven die duurzaamheid consequent doorvertalen naar het primaire proces rapporteren positieve effecten op omzet en winst. Patagonia heeft in de periode 2008 – 2015 een jaarlijkse omzetgroei van 14% gekend en over de totale periode een winststijging van 300%.

  1. Doelen op het gebied van duurzaamheid op dezelfde wijze formuleren andere doelstellingen (key performance indicators)

Doelen op het gebied van duurzaamheid gelijk stellen aan andere ‘targets’ is een goed middel om middenmanagement mee te krijgen. Slechts 31% van alle middenmanagers kende de duurzaamheidsdoelen van het bedrijf. Unilever dat duurzaamheidsdoelen al decennia heeft geïncorporeerd, geldt als het grote voorbeeld, Maar het aantal navolgers is vooralsnog gering.

  1. Doelen op het gebied van duurzaamheid laten doorklinken in alle facetten van het business model

Bijna de helft van alle bedrijven heeft het business model vernieuwd als gevolg van activiteiten op gebied van duurzaamheid. Zij zien de grootste kansen op het gebied van verhoging van de doelmatigheid binnen de supply-chain en het gebruik van duurzame energie.

screenshot 3

  1. Ontwikkelen van een heldere business case

Slechts 25% van alle bedrijven heeft de duurzaamheidstratgie doorgerekend in business cases. Timberland (schoenen en kleding) heeft een green index ontwikkeld die de impact van alle producten op klimaat en grondstoffen (inclusief chemicaliën) zichtbaar maakt. Deze gegevens worden gerelateerd aan de prijs van artikelen en hun marge. Andere bedrijven, bijvoorbeeld Hilton hebben de implicaties van een duurzame bedrijfsvoering op de prijsstelling berekend en doen onderzoek naar de bereidheid van gasten om hieraan mee te betalen.

  1. Steun vanuit de Raad van Bestuur

Uit het onderzoek blijkt dat bijna de helft van alle CEO’s betrokken is de ontwikkeling van een beleid op het gebied van duurzaamheid, maar dat nog geen derde van de raden van bestuur een helder overzicht heeft daarvan.

Het grootste probleem is short termism: De leiding van de meeste bedrijven laat het oor hangen naar de wensen van aandeelhouders en investeerders. Deze willen doorgaans een zo hoog mogelijke waarde voor de aandeelhouders op zo kort mogelijke termijn[5].

Het Zweedse bedrijf Atlas Copco heeft een business code geformuleerd waarin staat dat er een significante relatie is tussen doelstellingen van het bedrijf en het welzijn van alle stakeholders.

  1. Aandeelhouders overtuigen van de kansen van duurzaamheid voor waarde-creatie

75% van leidinggevenden denkt dat overwegingen mbt duurzaamheid een rol kunnen spelen bij investeringsbeslissingen en dat 60% van de investeerders daar oor naar heeft. Maar in de praktijk nemen overwegingen op het gebied van duurzaamheid maar in 20% van alle gevallen deel uit van het overleg met investeerders

screenshot 2

  1. Samenwerken met uiteenlopende stakeholders

De meeste leidinggevenden zijn het erover eens dat steun vanuit vakbonden, consumentenorganisaties en overheden helpt bij de implementatie van een strategie op het gebied van duurzaamheid. In minder dan de helft van alle bedrijven wordt zo’n samenwerking actief opgezocht.

Volgens de auteurs van het rapport bevindt corporate sustainability zich op een kritiek punt. De realisering van de doelstellingen van het Bruntlandrapport (Our Common Future) moet grotendeels nog plaatsvinden en de urgentie daarvan wordt steeds groter. Dit vergt een actieve rol van bedrijfsleven. De meeste bedrijven vinden het echter in de eerste plaats een overheidstaak.

De meeste bedrijven en investeerders die doelen op het gebied van duurzaamheid omarmen doen dat vanwege hun bijdrage aan de winstgevendheid.

Het is evident dat het gebruik van duurzame energiebronnen op korte termijn tot belangrijke besparingen kan leiden; het zelfde geldt voor het hergebruik van veel grondstoffen.

Voor slechts een minderheid van de bedrijven is duurzaamheid een doel ook als dit op korte termijn géén extra rendement oplevert.

Pas als bedrijven werk maken van hun maatschappelijke taak (‘purpose’) en kapitaalverschaffers opnieuw oog krijgen voor het langetermijnperspectief kan er sprake zijn van een ‘duurzame’ relatie tussen bedrijfsleven en milieu.

Duurzaamheid - carbon pollution_1

[1] Beide waren betrokken bij het schrijven van het rapport Better Business, Better World onder auspiciën van de Business and Sustainable Development Commission, opgericht tijdens de WEF-bijeenkomst in Davos in 2016. Deze wil de actieve betrokkenheid van het bedrijfsleven bij de bestrijding van blobal warming vergroten.

[2] D. Kiron, G. Unruh, N. Kruschwitz, M. Reeves, H. Rubel, and A.M. zum Felde, “Corporate Sustainability ata Crossroads: Progress Toward Our Common Future in Uncertain Times,” MIT Sloan Management Review,May 2017.

[4] https://www.duurzaam-ondernemen.nl/top-250-firms-emit-third-co2-few-have-strong-goals-to-cut-study/

[5] Uit een recente blogpost blijkt dat er redenen zijn om aan te nemen dat aandeelhouders en financiers hun streven naar winstgevendgeid van bedrijven op de korte termijn alleen maar aanscherpen: https://wp.me/p32hqY-1hW

 

Zelforganisatie en –bestuur leiden tot betere prestaties

screenshot 2Krachtige pleidooien voor zelforganisatie en -bestuur zijn er volop, denk maar aan Frederic Laloux, wiens boek Reinventing Organizations nu al managementboek van de eeuw wordt genoemd[1]. Er waren vooralsnog weinig gegevens die deze pleidooien cijfermatig ondersteunen. Het recente HOW report heeft hierin verandering gebracht[2]

Het HOW-report onderscheidt drie typen organisaties op basis van hun governance, cultuur en leiderschap: informed acquiescence, blind obedience en self-governance.

Ongeveer 62% van alle organisaties behoort tot het eerste type. We treffen hier doorgaans een raad van bestuur met daaronder enkele managementlagen aan. Aansturing gebeurt overwegend op basis van strategische plannen en een hieraan gerelateerd systeem van planning en control. Centraal daarin staan prestatie-indicatoren (KPI’s) en kwartaalrapportages op basis vanvan een hogere managementlaag een lagere ‘afrekent’. Medewerkers worden ‘gemotiveerd’ door financiële prikkels en bonussen.

30% van alle bedrijven en instellingen kent een bevelstructuur. Hierbij draait het om de uitvoering van (meestal gestandaardiseerde) opdrachten en niet om de levering van ‘afgesproken prestaties’.

Beide typen bedrijven en instellingen voldoen niet meer. Zij reageren veel te traag op technologische ontwikkelingen, veranderingen op de markten en ze houden onvoldoende rekening met het groeiend aandeel van hoog gekwalificeerde medewerkers. De C-suite loopt met zijn strategische plannen voortdurend achter de feiten aan.

Het antwoord is het derde type, organisaties waar medewerkers zelf in hoge mate verantwoordelijk zijn voor organisatie en bestuur. Het aandeel van dit type organisaties is toegenomen van 3% in 2012 tot 8% in 2016.

screenshot 7

Presteren bedrijven getypeerd door zelforganisatie en -bestuur ook beter?

Om deze vraag te beantwoorden is grootschalig onderzoek gedaan in bedrijven in 17 landen (waaronder Nederland, Duitsland, VS, India, Rusland, China, Japan). Daarbij is gekeken naar de prestaties van deze bedrijven en naar een aantal kenmerken op het gebied van arbeidsverhoudingen en governance.

De prestaties zijn gemeten aan de hand van onderstaande indicatoren.

Business performance

  • Groei marktaandeel
  • Groei bedrijfsresultaat
  • Klanttevredenheid

Innovatie

  • Systematische innovatie van producten en diensten
  • Externe erkenning als innovatief bedrijf
  • Bereidheid to adoptie van goede ideeën

Betrokkenheid van medewerkers

  • Loyaliteit
  • Bereidheid om inspanning te vergroten
  • Bereidheid om bedrijf aan te bevelen

Duurzaamheid

  • Duurzaamheid als onderdeel van bedrijfsstrategie
  • Commitment met samenleving en milieu
  • Reputatie

Ongewenst gedrag

  • Waargenomen wangedrag
  • Gerapporteerd wangedrag
  • Afwezigheid van pesten

Onderstaande afbeelding geeft voor elk de drie typen bedrijven de scores weer op bovenstaande indicatoren. Bedrijven met zelforganisatie en -bestuur scoren op alle indicatoren beter.

screenshot 4 kopie

Het human operating system

Maar waarom zijn de prestaties van bedrijven met zelforganisatie en –bestuur over de hele linie beter? Hiervoor is volgens het HOW rapport het human operating system verantwoordelijk. Het human operating system kan worden getypeerd door drie groepen met samen negen variabelen, de zogenaamde HOW-indices.

De HOW-indices

Karakter (Character)

De instelling van medewerkers van een organisatie ten opzichte van elkaar en de omgeving. Indices zijn:

  • Waarden, zoals respect, integriteit en nederigheid
  • Significantie, de impact op samenleving en natuur
  • Bewustzijn (consciousness), tot uitdrukking komend in empathie, compassie en zorgzaamheid

Vertrouwen (Trust)

De vanzelfsprekendheid waarmee medewerkers van een organisatie uitgaan van de bijdrage van anderen en de vrijheid men men elkaar hierbij toekent.

Gedrag (Key enabling behaviour)

Een reeks handelingsdisposities, die rechtstreeks de prestaties van de organisatie beïnvloeden, zoals:

  • Bereidheid om risico’s te nemen
  • Vieren van gezamenlijke successen en erkennen van ieders bijdrage daaraan
  • Samenwerken en hulpvaardigheid
  • Delen van informatie
  • Behoud van eigen oordeelsvermogen tegenover groepsdruk

Onderstaande figuur toont dat bedrijven met zelforganisatie en bestuur wezenlijk hoger scoren op bovenstaande indices en daarmee een superieur human operating system hebben. Uit het onderzoek kwam tevens naar voren dat bedrijven waarvan medewerkers elkaar in hoge mate vertrouwen veel innovatiever zijn.

screenshot 5 kopie

Leidinggevenden die het belang van bovenstaande indices uitdragen – karakter en vertrouwen in het bijzonder – blijken het sterkst vertegenwoordigd te zijn in bedrijven met zelfbestuur en -organisatie. Het is vermoedelijk gerechtvaardigd om te stellen dat de aanwezigheid van dit type leidinggevenden een kritieke succesfactor is voor de ontwikkeling van gedreven en ondernemende medewerkers en daarmee van dit type organisaties.

Het HOW-report bevat sterke aanwijzingen dat bedrijven die zijn gekenmerkt door zelforganisatie en –bestuur beter presteren en dat dit komt door de instelling, het vertrouwen en het gedrag van de medewerkers.

Het (consultance)bedrijf dat dit onderzoek uitvoert, LRN[3], ondersteunt al decennia bedrijven die ethische principes een centrale plaats toekennen[4]. Het bedrijf is in 1993 opgericht door Dov Seidman, een prominent voorvechter van ethisch leiderschap.

Wie meer wil weten over ethisch leiderschap zal geboeid kijken naar het bovenstaande interview met Dov Seidman (32 minuten) opgenomen tijdens het Fortune-Time Global Forum in 2016.

[1] Reinventing organizations van Frederic Laloux, Nelson Parker 2014.

[2] http://howmetrics.lrn.com/wp/wp-content/uploads/2016/05/HOW-REPORT-5-6-16.pdf Het rapport bevat tevens een methodologische verantwoording. Het woord HOW loopt als een rode draad door het rapport. De visie van de opstellers is namelijk dat de prestaties van een organbisatie niet afhangen van wat deze doet, maar hoe ze dat doet.

[3] LRN betekende oorspronkelijk Legal Research Network, maar het acroniem heeft later verschillende andere betekenissen gekregen, waaromder Legal Knowledge Company.

[4] http://lrn.com/about/people/

Hoe geld weer middel wordt in plaats van doel

Vooropgesteld, lang niet alles op deze wereld (en zeker niet in Nederland) is kommer en kwel. Wereldwijd is veel bereikt, onder andere op het gebied van onderwijs en gezondheidszorg (zie onderstaande grafiek) . De welvaart in een aantal landen is gestegen. De kwaliteit van veel producten en diensten is verbeterd, vaak op basis van aanzienlijke investeringen in onderzoek en ontwikkeling. Een groeiend aantal bedrijven kiest bewust voor de status van maatschappelijke onderneming om lange termijndoelen te realiseren die een positieve impact hebben op de samenleving.

Ctb3FtEWIAA3Tr8Niettemin kent de wereld kent een aantal chronische problemen. In een eerdere post heb ik een aantal daarvan herleid op het kapitalisme[1]. In essentie gaat het daarbij om het feit dat in de samenleving geld doel is geworden in plaats van middel. In deze post ga ik in op de vraag hoe dit kan veranderen. Zich socialistisch noemende landen zijn wat mij betreft geen lichtende voorbeelden. Zij hebben de meeste kenmerken van het kapitalisme inmiddels overgenomen en ze nemen het niet zo nauw met liberate vrijheden en de rechtstaat zoals wij die kennen.

images-1Maar ook programma’s van politieke partijen kunnen mij maar matig bekoren. Het grootste probleem met partijen aan de linker zijde is dat zij de kracht van het ondernemerschap onderschatten en de uitwassen daarvan willen bestrijden met steeds méér toezicht, wet- en regelgeving. Zij overschatten het effect van overheidsbemoeienis en zien de perverse effecten daarvan over het hoofd. De politieke partijen ter rechterzijde hebben hun ziel en zaligheid verbonden aan economische groei. Ze hebben weinig oog voor de verschillen tussen mensen in macht, rijkdom en ontplooïngskansen en de negatieve gevolgen daarvan.

Ik ga eerst in op de vraag wat er zoal zou moeten gebeuren en daarna hoe veranderingen tot stand kunnen komen. Mijn opsomming is allesbehalve volledig.

Bedrijven en organisaties[2]:

  1. Alle bedrijven en organisaties verwerven binnen tien jaar de status van (gecertificeerde) ‘benefit corporation’. Dat wil zeggen dat ze hun handelen baseren op een expliciete bijdrage aan de (wereld)samenleving als geheel (‘purpose’) en niet in de eerste plaats streven naar maximaliseren van de aandeelhouderswaarde.employee-benefits-header1
  2. Aandeelhouders verliezen directe invloed op het bedrijfsbeleid, bijvoorbeeld door aandelen onder te brengen in stichtingen. IKEA heeft dit al gedaan. Vijandige overnames worden ook met andere middelen voorkomen.
  3. Bedrijven en organisaties stimuleren zeggenschap en autonomie van werknemers. Leiderschap wordt gedeeld en verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedecentraliseerd.
  4. Alle inkomens zijn openbaar. De hoogste inkomens bedragen maximaal tien maal het modale inkomen. Minimuminkomens zijn voldoende voor een menswaardig bestaan.Unknown-3
  5. Beurzen stoppen met ‘high frequency trade’ (computergestuurde handel in aandelen) en aandelen dienen minimaal een jaar in iemands bezit te zijn, voordat ze kunnen worden verkocht.
  6. Banken zorgen ervoor dat bedrijven goedkoop geld kunnen lenen. Zij richten een onderling risicofonds op. Hoe meer geld rechtsstreeks van banken of via crowd funding kan worden verkregen, des te minder wordt de noodzaak van een beursgang.

Overheid

  1. De overheid baseert haar beleid op inclusieve groei in plaats van op vergroten van het bruto nationaal product. Uitgangspunt daarbij zijn de doelen voor duurzame ontwikkeling van de VN. [3screenshot-4
  2. Overheden beperken wet- en regelgeving tot essentiële zaken. Ze stimuleren zelfregulering en zien toe op stringente uitvoering daarvan.
  3. Wet- en regelgeving sluit aan op internationale verdragen (zoals het verdrag van Parijs). Waar deze verdragen tekortschieten gelden nationale wetten. Concurrentievoordeel voor buitenlandse goederen of diensten dat hieruit voortvloeit, wordt vereffend met belastingmaatregelen.
  4. De beschikbaarheid van nuts- en andere essentiële voorzieningen is gegarandeerd. Dit houdt niet in dat de overheid deze zelf exploiteert.
  5. Overheden ondersteunen burgers die zelf gemeenschappelijke voorzieningen willen beheren, bijvoorbeeld door ‘commoning’ of ‘sharing’.
  6. De overheid beijvert zich voor internationale afspraken die ertoe leiden dat bedrijven en personen belasting afdragen over de inkomsten die ze in het desbetreffende land verdienen.images-4
  7. Baanomvang (werktijd per week) en persioengerechtigde leeftijd worden verder geflexibiliseerd. Als de werkgelegenheid als gevolg van automatisering lager wordt dan de vraag naar arbeid, treedt de overheid regulerend op.
  8. Op termijn worden voorzieningen voor niet-arbeidgebonden inkomens ondergebacht in een basisinkomen.
  9. De invloed van burgers op de politiek wordt aanzienlijk vergroot, bijvoorbeeld door het stemmen op programma’s in plaats van op partijen[4]

Onderwijs

  1. Onderwijs stelt ontplooing van aanwezige talenten voorop. Het biedt meer keuzemogelijkheden en vrijheidsgraden in tempo en duur dan thans. Onderwijs bereidt voor op alle aspecten van het leven.AAEAAQAAAAAAAAekAAAAJDk5OGIyMzdhLWIxMWYtNDI4Yi05MWQzLTYzN2ZmNWE4ZjZjNw
  2. Sectoren in de samenleving kunnen kwalificeringseisen stellen en zullen er opleidingen ontstaan die daarop anticiperen. Een logisch gevolg is ook dat vervolgonderwijs ingangseisen kan stellen.
  3. Het onderwijs draagt ertoe bij dat kinderen van jongs af aan minder op bezit en competitie ingesteld raken en er zo meer draagvlak ontstaat voor een economie waarin hergebruik en delen van goederen en diensten normaal is.

Hoe komt verandering tot stand?

  1. Verandering zal niet vanuit de bestaande partijen komen, tenzij er naar Frans voorbeeld een volksbeweging alle stemmen naar zich toetrekt. De kans daarop is minimaal door de verschillen tussen het Franse en Nederlandse kiesstelsel.Unknown-3
  2. Een werkend alternatief is massaal lid worden van een ‘volksbeweging’ geënt op een beperkt aantal waarden en daaruit voortvloeiende fundamentele veranderingen. ‘Nederland kantelt’ kan hiertoe een aanzet geven. Het beste is als gelijktijdig een aantal ‘bekende Nederlanders’ uit het bedrijfsleven en de wereld van politiek, kunst en wetenschap zich voor deze waarden uitspreken en andere Nederlanders zich hierbij aansluiten.
  3. Een aantal politieke partijen zou dat vervolgens ook kunnen doen en kunnen besluiten om een kabinet te vormen dat deze waarden als uitgangspunt neemt. Over allerlei andere kwesties kan de Kamer op basis van (wisselende) meerderheden besluiten.

Het zou mooi zijn als lezers bovenstaande opsomming zouden aanvullen en er over niet al te lange termijn een ‘charter’ geformuleerd zou kunnen worden, bestaande uit een aantal kernwaarden.

[1] Zie: http://wp.me/p32hqY-1jd

[2] De navolgende maatregelen zijn geinspireerd door de uitkomsten van het Purpose of the Corporation project van Cass Business School te London, waarover ik eerder heb geschreven: http://wp.me/p32hqY-Sv

[3] Over het verschil tussen inclusieve groei en bruto nationaal product heb ik geschreven in de volgende blogposts: Welvaart zonder bijsmaak http://wp.me/p32hqY-Va en Geen economische groei maar inclusieve ontwikkeling: http://wp.me/p32hqY-XB

[4] Zie voor een uitwerking van het principe stemmen op programma’s in plaats van op partijen: Nederland democratisch? Over beleid heeft de kiezer niets te zeggen http://wp.me/p32hqY-1dP

Hebben ethisch bewuste bedrijven hun langste tijd gehad?

Wat is het duurzaamste bedrijf ter wereld? Onlangs is de uitslag van de 20ste editie van de Sustainable Leaders Survey bekend gemaakt. Deelnemers aan dit onderzoek waren 1000 experts op het gebied van duurzaam ondernemen uit 79 landen.

screenshot 2

De figuur hierboven toont het resultaat[1]. Unilever staat overtuigend vooraaan, boven duurzaamheidsiconen als Patagonia en Interface (ook een Nederlands bedrijf trouwens).

De belangrijkste criiteria zijn:

  • De mate waarin de bedrijfsstrategie, innovatie inbegrepen, doordrenkt is van duurzaamheid.
  • De mate waarin duurzaamheid en welzijn een doorslaggevende rol spelen in supply-chain.

De tabel hieronder toont de criteria voor duurzaam ondernemen die volgens de deelnemers aan het onderzoek de komende jaren een doorslaggevende rol zullen spelen.

screenshot kopieOpvallend is dat het overgrote deel van de multinationale ondernemingen niet in de opsomming voorkomt. Dit komt aardig overeen met de uitkomst van een ronde tafel-gesprek, dat onlangs plaatsvond in Nyenrode Business University[2]. De aanwezigen waren unaniem van mening dat de meeste bedrijven zich niet of nauwelijks met de ethische aspecten van hun bedrijfsvoering bezighouden. De term ethisch handelen is bewust gekozen omdat veel bedrijven duurzaamheid inmidddels omarmen vanwege de financiële voordelen, ook op de korte termijn. Ethisch verantwoorde bedrijfsvoering gaat veel verder: Aan de orde zijn – behalve duurzaamheid – thema’s als de sociale gevolgen van de invoering van artificiële intelligentie en robotisering, betaling van eerlijke prijzen aan leveranciers, eerlijke beloning van werknemers, betalen van belasting, nemen van verantwoordelijkheid voor de hele supply chain en kiezen voor de productie van gezonde, kwalitatief hoogwaardige en duurzame producten. Zaken die in elk geval gedeeltelijk gelden voor de bedrijven op de bovenstaande lijst.

De vraag die zich nu voordoet is, gaat de meerderheid van de bedrijven op korte termijn een radicale ommekeer maken en gaan we ze op bovenstaande lijst tegenkomen of worden de ondernemingen die nu op deze lijst staan door de aandeelhouders teruggefloten.

Samenleving - greed-484x336 kopie 2

Veel wijst erop dat dit laatste aan het gebeuren is gebeuren. Ik deel dit pessimisme met niemand minder dan Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam[3].

Hij onderscheidt drie typen leidinggevenden.

  • De eerste uitstervende categorie – de CEO 1.0 – omvat visionaire leiders van bedrijven, waaruit ze meestal zelf voortkwamen. We vinden ze nog wel terug in familiebedrijven.
  • Het tweede type is opgekomen in de jaren ’80 van de vorige eeuw, parallel aan de versterking van het aandeelhouderskapitalisme. De CEO 2.0 is in vooral een verlengstuk van de aandeelhouder en ‘hopt’ voor veel geld van het ene naar het andere bedrijf. Wie tot deze groep behoort, is vooral gemotiveerd door geld en macht. Voor malversaties wordt niet teruggeschrokken als het erom gaat de aandeelhouders terwille te zijn.
  • De CEO 3.0 is een reflectieve bestuurder, die de belangen van alle stakeholders wil vertegenwoordigen en maatschappelijk engagement uitdraagt. De intentie is dat de onderneming bijdraagt aan oplossing van vraagstukken als armoede, sociale gelijkheid, voedselveiligheid en duurzaamheid. Doelen die veel verder gaan dan maximale aandeelhouderswaarde op korte termijn.
screenshot

Bron: Financieel Dagblad

Overal ter wereld leeft het aandeelhouderskapitalisme op. De crisis is vergeten en de tekenen wijzen op de herwaardering van CEO 2.0. Activistische aandeelhouders en Amerikaanse en Chinese bedrijven op overnamepad bedreigen de continuïteit van ethisch bewuste ondernemingen. Het is nu al overduidelijk dat deze ondernemingen in het defensief gaan. Een triest voorbeeld is de Amerikaanse supermarkt Whole Foods, toonaangevend op het gebied van gezonde voeding. Dit bedrijf liet zich opkopen door Amazone om te ontsnappen aan de greep van activistische aandeelhouders. Maar ook Nederlandse bedrijven zetten stappen terug.

screenshot 3

Bron: Financieel Dagblad

Unilever publiceert weer kwartaalcijfers en het bedrijf verkoopt net als DSM belangrijke onderdelen. Het aldus verkregen geld is bestemd voor verhoging van het divident en terugkoop van aandelen, waardoor de waarde van de resterende aandelen stijgt. Zoals bekend is AkzoNobel net aan een overname ontsnapt en het bedrijf trekt nu miljarden uit om aan de aandeelhouders te sussen.

screenshot 4

Bron: Management Team

Ik vraag me wel eens af, hoe de wereld zou uitzien, als we ervan konden uitgaan dat bedrijven en instellingen zich – naast hun eigen voortbestaan – als vanzelfsprekend lieten leiden door de belangen van mens, samenleving en milieu. Beter dan nu in elk geval. Maar het lijkt een onbereikbaar ideaal.

screenshot kopie 2

Financieel Dagblad

[1] http://www.duurzaam-ondernemen.nl/values-innovation-and-transparency-key-to-future-corporate-sustainability-leadership-new-survey-experts/

[2] http://pressreleases.responsesource.com/news/93461/if-robots-take-our-jobs-responsible-leadership-is-critical/

[3] https://fd.nl/opinie/1207612/hoe-lang-heeft-de-ceo-3-0-nog

Niemand kan twee heren dienen……het is God of de mammon (Of toch wel?)

(vrij naar) Matteüs 6:24

Vorige week las ik het rapport van de Business and Sustainable Development Commission, opgericht tijdens de WEF-bijeenkomst[1] in Davos in 2016. Deze ziet een vooraanstaande rol weggelegd voor het bedrijfsleven bij de aanpak van armoede en opwarming van de aarde. Een van de auteurs is Paul Polman, CEO van Unilever[2]. Ik vond het een goed onderbouwd rapport. Wel vroeg ik me af of bedrijven de verwoorde intenties kunnen waarmaken. Toen las ik het volgende bericht[3]:

screenshot-kopie

mammon

De mammon

Dit bericht raakt de kern van het probleem. Ik twijfel niet aan de goede bedoelingen van topmanagers als Paul Polman, maar ook zij kunnen er niet omheen dat de meeste geldschieters van multinationals (institutionele beleggers deels uitgezonderd) uit zijn op een zo hoog mogelijke aandeelhouderswaarde en wel op korte termijn[4]. Volgens Polman hebben ook de aandeelhouders er op lange termijn baat bij als bedrijven een op mens en milieu gerichte koers varen. Volgens hem gaan God en de mammon wel degelijk samen.

De aanvaarding van de sustainable development goals (kort samengevat Global Goals – zie onder) door de VN en ook de totstandkoming van het Parijse klimaatverdrag – beide in 2015 – gaven aanleiding tot enig optimisme over een meer sociale en duurzame toekomst. De grote vraag bleef echter wie zet de volgende stap. Overheden hebben beperkte mogelijkheden of werken tegen[5]. Consumenten? NGO’s? volksbewegingen?

screenshot-4De Business and Sustainable Development Commission zag – zoals gezegd – een stuwende rol weggelegd voor het bedrijfsleven. Vorige maand, opnieuw tijdens de bijeenkomst van het WEF te Davos, heeft zij haar eerste rapport gepresenteerd: Better Business, Better World. Het rapport bevat een alomvattende strategie om de Global Goals van de VN in 15 jaar te realiseren[6] en het geeft voorbeelden van bedrijven die reeds hoge ESG-standaarden hebben[7]. Deze strategie kan wereldwijd 380 miljoen nieuwe banen opleveren en minstens $ 12.000 miljard additionele inkomsten voor het bedrijfsleven.

De gedetailleerde uitwerking van de winstkansen voor het bedrijfsleven roept soms irritatie op, maar deze dient ongetwijfeld om het draagvlak binnen de eigen achterban te vergroten. Daar staat tegenover dat de maatschappelijke en milieueffecten eveneens in detail zijn uitgewerkt. De koers wekt al met al vertrouwen, maar ik denk dat bedrijven meer moeten doen om hun morele licence to operate terug te winnen. Bijvoorbeeld door overtuigende beschermingsconstructies tegen activistische aandeelhouders te maken, door de status van maatschappelijke onderneming aan te nemen, door matiging van de hoge inkomens van het topmanagement en door geen relatie meer te leggen tussen inkomens van het management en de koers van het aandeel.

De commissie heeft de marktkansen van een nieuwe duurzame groeistrategie in vier sectoren laten onderzoeken: Voeding en landbouw, stedelijke gebieden, energie en materialen en gezondheid en welzijn. Hieruit zijn 60 ‘hotspots’ voor actie voortgekomen (zie afbeelding).

screenshot-3

De leden van de Commissie zien voor zichzelf de volgende taken weggelegd:

  • Steun verwerven voor de Global Goals binnen eigen en andere bedrijven.
  • De Global Goals als hoeksteen maken van de groeistrategie van het eigen bedrijf.
  • Ontwikkelen van zinvolle, betaalbare en duurzame producten en diensten in het bijzonder op het gebied van watervoorziening en energie, voeding, gezondheidszorg en huisvesting.
  • Samen met de politiek werken aan reële grondstoffenprijzen, die alle ‘externe kosten’ insluiten.
  • Investeren in een duurzaam transport- en vervoersysteem.
  • Nieuw sociaal contract: transparante betaling van belastingen, fatsoenlijke lonen voor alle werknemers in de hele supply chain[8].

Per jaar is $2400 miljard nodig om de Global Goals (voor) te financieren. Op de kapitaalmarkt gaat $290.000 miljard om, waarvan ongeveer $100.000 miljard in bezit is van pensioenfondsen. Geld is er genoeg, het grootste obstakel is volgens het rapport het kortetermijndenken van de meeste geldschieters. Meer dan 50% van CEO’s voelt zich onder druk gezet om de aandeelhouderswaarde op korte termijn te vergroten[9]. Hoe waar dat is blijkt uit het bovenstaande bericht.

Het werk van de Business and Sustainable Development Commission verdient kritische volgers maar vooral navolging. Goedwillende CEO’s verdienen steun van de groeiende groep aandeelhouders die opkomt voor hoge ESG-standaarden. Verder is het wenselijk dat bedrijven die dankzij afdoende beschermingsconstructies voor hun aandelen onbedreigd een langetermijn koers kunnen varen, het gelijk van de Business and Sustainable Development Commission aantonen[10].

[1] World Economic Forum; de jaarlijkse ontmoeting van topmanagers, regeringsleiders en vertegenwoordigers van NGO’s en pers. Het WEF vertolkt een gematigd progressieve koers met betrekking tot sociaaleconomische ontwikkeling en milieubeleid.

[2] Verder zijn onder andere lid: Lord Mark Malloch-Brown (voormalig plaatsvervangend secretaris-generaal UN, voorzitter), Peter Bakker (World Business Council on Sustainable Development), Jack Ma (voorzitter Alibaba group), en Elaine Weidman Grunewald (CEO, Ericson).

[3] In Management Team 26 februari 2017.

[4] Het Purpose of the Corporate project toont aan na een uitvoerige analyse van de wetgeving in een aantal landen dat aandeelhouders geen enkel juridisch, laat staan moreel recht hebben om een korte-termijn beleid gericht op maximalisering van de aandeelhouderswaarde te eisen: http://wp.me/p32hqY-Sv

[5] Zie mijn post: Het vertrouwen is weg onder andere gebaseerd op de 2017 edutie van de edemnan trust ˜Barometer: http://wp.me/p32hqY-Zd

[6] Het rapport is te downloaden vanaf de website van de commissie: http://report.businesscommission.org Hier staat ook een korte inleidende video en andere relevante informatie, bijvoorbeeld over de leden van de commissie.

[7] Doelstellingen met betrekking tot E(nvironment), S(ociaal beleid) en G(overnance).

[8] Dit houdt onder andere in volledige implementatie van ‘UN Guiding Principles on Business and Human Rights’.

[9] Her rapport verwijst onder andere naar de volgende studie waarop ik spoedig hoop terug te komen: Barton, D., Bailey, J., and Zoffer, J., 2016. Rising to the challenge of short-termism. FCLT Global. http://www.fcltglobal.org/docs/default-source/default-document-library/fclt-global-rising-to-the-challenge. pdf?sfvrsn=0.

[10] Zie de aanbevelingen van het Purpose of the Corporation Project: http://wp.me/p32hqY-U6