Tag Archives: Strategie

Wie vertrouwt het topmanagement van bedrijven nog?

17 Dec

In de laatste decennia van de 20ste eeuw is management als professie in een zware depressie geraakt. In de daaraan voorafgaande decennia was er juist sprake geweest van een veelbelovende ontwikkeling: Professionele managers  werden aangetrokken om namens de eigenaren het bedrijf te runnen en deden dat later ook voor zelfstandige bedrijven. Hun professie gebood hen  de belangen van alle stakeholders op de lange termijn in acht te nemen. Zij kregen hiervoor net als alle andere werknemers salaris.

MiltonFriedman3

Milton Friedman

Het neoliberalisme – in politiek en wetenschap – heeft bijgedragen aan een devaluatie van de professionele manager. De gedachte was dat het de markt is, die bepaalt hoe goed het met een bedrijf gaat en niet het management. Als voornaamste opgave voor het management gold vergroten van de aandeelhouderswaarde. Deze zienswijze is onverbrekelijk verbonden met Milton Friedman: “The sole purpose of the firm is to make money for its shareholders.” Hij en vele anderen zagen de aandeelhouders als de economische eigenaren van beursgenoteerde ondernemingen. Een zienswijze die overigens ingaat tegen de wetgeving in de meeste landen. Hele generaties studenten bedrijfskunde zijn met deze zienswijze opgegroeid.

Het is lofwaardig dat een prominente business school tegen deze zienswijze ten strijde trekt. Het betreft Cass Business School, onderdeel van de City University of London. Zij heeft het Purpose of the Corporation Project geïnitieerd, dat tijdens een manifestatie in Brussel op 28 september jl. is afgerond[1]. 250 wetenschappers, politici en topmanagers[2] uit Europa en de VS hebben zich achter het eindrapport gesteld dat aandeelhouderswaarde als hoogste doel van het management afwijst[3].screenshot

Inherent aan vergroting van de aandeelhouderswaarde is een korte termijnperspectief dat ernstige gevolgen heeft:

  • Afnemende investeringen in onderzoek en ontwikkeling
  • Nemen van onverantwoorde risico’s door het topmanagement
  • Gelijkschakeling van belangen van topmanagers met die van aandeelhouders door bonussen in de vorm van aandelen(opties)
  • Negatieve externe effecten, zoals steeds schevere inkomensgroei[4], afkalvend vertrouwen vanuit de samenleving, ondermijning van de monetaire stabiliteit (financiële crisis) en roofbouw op de omgeving
  • Eenzijdige nadruk op versterking van de positie op de financiële markten met als gevolg herstructurering en bijbehorende sluiting van bedrijfsvestigingen (fusies, acquisities, buyouts)
  • Belastingontwijking, met als gevolg vermindering van de bijdrage van bedrijven aan de instandhouding van een gezonde infrastructuur
  • Ondermijnen van het vertrouwen in aandelenbezit als rendabel beleggingsinstrument op de lange termijn

images-8In plaats van streven naar de hoogst mogelijke waarde voor de aandeelhouders zou het doel (‘the purpose’) van ondernemingen moeten zijn: Creëren van bestendige waarde voor alle stakeholders en bijdragen aan maatschappelijk welzijn en omgevingskwaliteit.

De basis van het eindrapport van het Purpose of the Corporation Project, waarover in een volgende post meer, zijn vijf Modern Governance Statements op het gebied van resp. bedrijfsrecht, management, verslaglegging, economie en overheidsbeleid. Deze statements zijn gebaseerd op omvangrijke literatuurstudie en ondertekend door een aanzienlijk aantal wetenschappers.

Hieronder een selectie van bewerkte quotes uit de vijf statements:

  • Vrijwel overal ter wereld kunnen bedrijven met de wettelijke status van rechtspersoon (bijvoorbeeld BV’s of NV’s) eigen activa (assets) bezitten en verplichtingen aangaan.
  • Bedrijven kunnen kapitaal verwerven, onder andere door uitgifte van aandelen. Sommige aandelen geven recht op dividend en om mee te praten over een beperkt aantal nauwkeurig omschreven onderwerpen.
  • In geen enkele wetgeving hebben aandeelhouders eigendomsrechten. Het enig correcte antwoord op de vraag van wie is een bedrijf met een status van rechtspersoon is, is ‘van zichzelf’.
  • In vrijwel alle wetgevingen ter wereld hebben de fiduciaire verplichtingen van het management uitsluitend betrekking op het bestaan en voortbestaan van het bedrijf[5].
  • Geen enkele wet verplicht het management om naar maximale winst voor de aandeelhouders te streven. Als deze dat toch doen, komt dat doordat ze bezwijken voor druk van activistische aandeelhouders of vanwege eigen profijt.
  • In de jaren ’90 is het toezicht op de verslaggeving van bedrijven overgegaan van nationale overheden/parlementen naar de International Accounting Standards Board. Hierdoor is de focus van de verslaglegging versmald naar het verschaffen van informatie aan investeerders en naar de berekening van de activa op basis van marktwaarde.
  • De idee van een sociale partnerschap tussen maatschappelijke instituties – waaronder ondernemingen – is teloor gegaan.

Het Purpose of the Corporation Project biedt een nieuwe benchmark voor corporate governance, voor professioneel management en voor managementopleidingen. Deze laatste hebben jarenlang hun verantwoordelijkheid naar de samenleving verzaakt door zetbazen (‘agents’) van de aandeelhouders op te leiden. Maar het is ook een nieuwe benchmark voor wat de samenleving van het topmanagement mag verwachten én een signaal naar aandeelhouders die met kortetermijndenken hun eigen positie ondergraven.

[1] Voor een kort overzicht van de achtergronden van het project: https://goo.gl/vNJQjr

[2] Hiertoe behoren onder andere Tim Cook van Apple en Paul Polman van Unilever.

[3] Het lezenswaardige eindrapport “Corporate Governance for a changing world: Final Report of a Global Roundtable Series” is hier te downloaden: https://goo.gl/bdEaQp

[4] CEO’s van de top 500 bedrijven in de VS verdienden in 2012 354 maal salaris van gemiddelde werknemer. Het gemiddelde inkomen van de 500 hoogst betaalde topmanagers in dat jaar was $30,3 miljoen, waarvan 82% uit aandelen kwam.

[5] Dit betekent dat alle stakeholders ervan kunnen uitgaan dat het management de belangen van de onderneming als geheel behartigt.

Herontwerpen van organisaties. Van bovenaf of van onderop?

16 Okt

Elk jaar publiceert Deloitte University een nieuwe editie van Human Capital Trends[1], waarvoor dit jaar 7000 leidinggevenden uit 140(!) landen een enquête invulden. Thema is de nieuwe organisatie. Norganisatie-leiderschap-3a jarenlang vruchteloos proberen om de betrokkenheid van het personeel te vergroten, leiderschap te versterken en te bouwen aan een nieuwe cultuur, is maar liefst 92% van de leidinggevenden overtuigd van de noodzaak om hun bedrijf of instelling zelf te
herontwerpen. De reden die ze daarvoor opgeven is dat millennials zich lastig zouden voegen in een traditionele functionele en hiërarchische organisatie (en zij niet alleen). Ook de nieuwe mogelijkheden van ICT en de noodzaak om veel sneller op externe veranderingen te reageren spelen een rol.

De nieuwe organisatie is gebaseerd op genetwerkte teams waarvan zowel het takenpakket als de samenstelling geregeld veranderen. Terecht benadrukt het rapport dat voor deze organisaties een ander soort leidinggevenden nodig is en het vertelt met instemming het verhaal van een bedrijf dat zijn 500 directeuren naar een intensieve training stuurde. Toen ik dat las, sloeg de twijfel toe.


Organisatie - Laloux reinventing organizationOver de noodzaak om de organisatie van instellingen te veranderen zijn talloze min of meer wetenschappelijke publicaties verschenen. Een kleine selectie: Als eerste noem ik het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven[2]. In 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden[3]. Het meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations[4]. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn. Het boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd[5]. Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney[6]. Dit boek is gebaseerd op vijf jaar veldwerk in 25 bedrijven met een vergaande mate van zelforganisatie en –sturing.

organisatie-zelfmanagement-2Alle genoemde boeken benadrukken de noodzaak van een ander soort leiderschap. Zij zoeken dit vooral in de vervanging van gepersonaliseerd door gedistribueerd leiderschap. Daarbij verdelen teamleden leidinggevende taken en iedereen doet waar hij of zij goed in is. Een van de medewerkers neemt bijvoorbeeld beheerstaken op zich, een ander treedt op als coach en weer iemand anders vertegenwoordigt het team extern[7]. Het zetten van deze stap vraagt uiteraard meer dan alle directeuren op cursus te sturen. Immers, de meeste zullen geen directeur meer zijn.

organisatie-zelfmanagement-1In het ontwerpen van organisaties zijn grofweg twee benaderingen mogelijk. De eerste start onderop vanuit de taken die geklaard moeten worden en bouwt daarop verder. Uitgangspunt is dat medewerkers zo veel mogelijk zelf kunnen beslissen. De tweede start vanuit het (top)management en gaat na hoe de ‘bestuurbaarheid’ van de organisatie kan worden verbeterd. Ook deze aanpak heeft gevolgen; het middenmanagement wordt vaak weggestreept, en daarvoor in de plaats komen nieuwe leidinggevenden die – zoals dat heet – de teams moeten mobiliseren, organiseren, motiveren en coachen.

Beide benaderingen vertegenwoordigen verschillende vormen van denken. Het lijkt erop dat Deloitte ze gelijktijdig toepast. Design thinking wordt gebruikt om nieuwe teams in te richten en tegelijkertijd wordt daar overheen een leiderschapsstructuur geprojecteerd uitgaande van het ‘oude’ planning & control denken. Taken en verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd; bevoegdheden veel minder.

Mogelijk kan Deloitte ook niet veel anders. Het geven van organisatieadviezen is voor deze organisatie spitsroeden lopen. Het zijn immers de directeuren die Deloite opdrachten geven en je kunt deze groep daarom niet zo maar wegdefiniëren. Toch hoop ik dat Deloite’s adviezen weerklank krijgen in bedrijven en instellingen waar zelfmanagement een stap te ver is.

In essentie is het herontwerp dat Deloitte voorlegt is gebaseerd op onderstaande principes:

  • Groepen van medewerkers vormen klant-, product-, markt- of missie-georiënteerde teams, geleid door experts in plaats van professionele managers.
  • Teams formuleren eigen doelen en ze nemen eigen beslissingen binnen de context van een overkoepelend plan of strategie
  • Aan functiegroepen gekoppelde informatie wordt vervangen door integrale informatie.
  • Werken in teamverband wordt intensief begeleid en getraind; tussen teams worden liason officers benoemd
  • Functiebeschrijvingen vermelden geen takenpakket maar competenties
  • Boventallige managers verrichten taken op het gebied van planning, strategie en communicatie

organisatie-intrepreneurship-2

Deze aanpak kan een stap zijn richting zelfmanagement, maar er schuilen minstens vier gevaren in:

  • De nadruk op teamleiders met veel inhoudelijke ervaring kan er toe leiden dat medewerkers altijd naar ‘Het Grote Voorbeeld’ kijken en initiatieven achterwege laten. Als gezegd, leiderschap heeft vele facetten en die hoeven niet door een persoon te worden vervuld.
  • Ontwikkeling van ‘ondernemende’ en initiatiefrijke teams veronderstelt een ruime mate van bewegingsvrijheid. Zij moeten zelf hun doelen stellen en daarover overeenstemming bereiken met de leiding van de organisatie. Nog beter is als zij zelf invloed hebben op de strategie van het bedrijf of de instelling.
  • Voorkomen moet worden dat ‘boventallige’ leidinggevenden een vijfde colonne vormen en – net als voorheen – de strategie van een bedrijf of instelling bepalen. Beter is als zij taken zoeken binnen de teams en daar hun expertise inbrengen.
  • De keuze voor een organisatie met teams die zelfs maar ten dele autonoom zijn, heeft grote gevolgen voor de rest van de organisatie. CEO’s die 50 tot 100 maal meer verdienen dan de gemiddelde werknemer zijn uit den boze.

In een volgende blogpost ga ik in op de gevolgen voor de leiderschapsindustrie en om het nog één keer zo te noemen, het human resource management.

[1] Je kunt het rapport hier lezen of downloaden: https://goo.gl/Lp2gVF. Deze site bevat tevens verschillende korte filmpjes. Het rapport bevat veel meer facetten dan hier worden besproken.

[2] Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013

[3] Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014

[4] Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015

[5] Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015

[6] Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

[7] Zie het recente boek van de TUe-hoogleraar Sjoerd Romme: The Quest for Professionalism; the case of management and entrepreneurship, Oxford University Press 2016.

Geen strategie maar theorie

12 Jun

Strategie is de visie van een organisatie op haar ‘waardenbod’ (producten en/of diensten) en vormt de basis voor doelen voor de langere en de kortere termijn (Chandler). Met goede strategische keuzen kan een organisatie concurrentievoordeel behalen ten opzichte van zijn concurrenten (Porter).

De vraag of een strategie wérkt, hangt echter af van de vaak onuitgesproken aannamen die eraan ten grondslag liggen. Die aannames kunnen worden beschouwd als een theorie. Een theorie is een samenhangende reeks vooronderstellingen over de werkelijkheid, die ons helpt bepaalde verschijnselen te begrijpen en deze eventueel te voorspellen. De samenhang tussen de veronderstellingen moet voldoen aan de regels van de logica en de vooronderstellingen moeten op de een of andere manier zijn getoetst[1].

Strategie 3De theorie achter de strategische keuzen van een organisatie wordt zelden expliciet gemaakt. Stel, een onderwijsorganisatie maakt een strategische keuze voor hoogwaardig onderwijs aan volwassenen dat uitval voorkomt dankzij intensieve begeleiding. Deze instelling neemt dan aan dat gebrek aan begeleiding de voornaamste reden is dat veel volwassenen hun opleiding niet afmaken. De cruciale vraag, of de gekozen strategie tot concurrentievoordeel zal leiden, hangt dan niet af van de keuze van de strategie als zodanig, maar van de geldigheid van deze aanname. Het is schrikbarend om vast te stellen hoe weinig dit soort aannames wordt onderzocht. Soms vindt er marktonderzoek plaats, maar de zin daarvan kan worden betwijfeld als het gaat om innovatieve producten en diensten te toetsen. Er zijn twee wegen om meer grip te krijgen op geldigheid van de (impliciete) theorie achter een strategie.

  • De eerste weg is raadplegen van bestaand onderzoek om zo het ‘evidence base’ te versterken van de nieuwe producten of diensten. Onderzoek naar de effectiviteit van leren door volwassenen wijst bijvoorbeeld uit dat het rendement van onderwijs aan werkende volwassenen afhangt van de relatie met de (beroeps)praktijk en dat een schoolse ‘setting’ de kans op uitval versterkt. Begeleiding heeft daarbij vooral een mediërende rol.
  • De tweede weg is het creëren van ‘evidence’. Vooral in het geval van nieuwe producten en diensten zal de bestaande literatuur weinig houvast geven. In dat geval is maken van prototypen samen met gebruikers (co-design) een optie.

Strategie 4De twee hiervoor genoemde alternatieven zijn géén pleidooi vóór incrementeel en tégen radicaal innoveren. In tegendeel, hoe radicaler de innovatie, des te noodzakelijker is onderzoek naar de onderliggende theorie. Maar ook van de wenselijkheid om het product werkenderwijs vorm te geven.

Vermijden van risico is één van de redenen dat organisaties huiverig zijn om gebruikers te betrekken bij het ontwikkelen hun producten of diensten. De belangrijkste reden is echter dat binnen die organisaties vaak ‘champions’ opstaan die ‘onvoorwaardelijk geloven’ in hún geesteskind. Met het uitbrengen ervan willen ze bijgezet worden in de ‘gallery of fame’. In de praktijk verdwijnen zij vaak samen met geesteskind en al via de achterdeur. De organisatie wonden-likkend achterlatend.

 

[1]Deze blogpost is geïnspireerd door een artikel van Todd Zenger, getiteld What is the theory of your firm”. Zie voor een samenvatting: http://hbr.org/2013/06/what-is-the-theory-of-your-firm/ar/3