ontbazen

Zelfsturende teams en zelfmanagement: werelden van verschil

De ervaringen met zelfsturende teams zijn niet onverdeeld gunstig. Maar zelfmanagement is iets heel anders en neemt snel toe

Zelfsturende teams komen al geruime tijd voor. Een bedrijf of instelling geeft een team veel verantwoordelijkheid en de teamleden moeten daar samen naar zien te handelen. Wat doorgaans niet gebeurt, is dat dit team ook vergaande bevoegdheden krijgt. Net als voorheen moet periodiek aan het management worden gerapporteerd. De impact van het lidmaatschap van zelfsturend team op de medewerkers is groot (stress!), die op het management veel minder.

Maar als er nu eens minder managers waren de teams hun eigen werk konden doen zonder daar aan een manager over te hoeven rapporteren? We spreken dan niet langer over zelfsturing maar over zelfmanagement.

Idee fix? Een snel groeiend aantal bedrijven en instellingen ontwikkelt zich richting zelfmanagement. In deze bedrijven daalt het aantal voltijdse managers aanzienlijk. De medewerkers zijn in bijna alle gevallen enthousiast en de organisaties worden er beter van. De resterende leidinggevenden beseffen dat zij niet meer worden overspoeld door zaken die net zo goed, zo niet beter, op de werkvloer zelf opgelost kunnen worden.

Eerst drie voorbeelden

FAVI (Frankrijk)

FAVI is een fabriek die koperen onderdelen maakt voor kranen, versnellingsbakken, elektrische motoren, en medische apparatuur. Er werken 600 mensen. Tot 1983 was het een traditioneel middenbedrijf met 80 werknemers en vijf management lagen. De arbeiders werkten in ploegendienst, er waren prikklokken, ze kregen stukloon en er golden talrijke ge- en verboden. In 1983 besloot de toen net benoemde CEO Jean-Francois Zobrist de organisatie drastisch te veranderen.

Organisatie - zelfbestuur Favi In enkele jaren tijd veranderde de fabriek in 21 minifabrieken waarvan de werknemers samen verantwoordelijk waren voor productie en verkoop. De voormalige stafmedewerkers en directieleden hadden zich bij zo’n eenheid kunnen aan te sluiten. De minifabrieken voerden na enige tijd vrijwel alle werkzaamheden uit die nodig waren om de productie draaiend te houden en te verbeteren. Dat wil zeggen dat de opdrachten rechtstreeks naar de eenheden gaan, dat deze zelf nieuwe medewerkers aannemen en machines aanschaffen wanneer dat nodig is. Medewerkers zijn autonoom in de uitoefening van hun taken, en wekelijks is er (informeel) overleg binnen de eigen minifabriek. Elke minifabriek wijst een afgevaardigde aan die geregeld informeel en formeel overleg heeft met collegae uit andere minifabrieken. Het gaat vaak over het oplossen van tijdelijke capaciteitsproblemen en om het samen aanschaffen van nieuwe apparatuur.

Het bedrijf is voortdurend gegroeid en is in Frankrijk marktleider in zijn segment. De CEO en enkele directieleden geven aan dat hun voornaamste taak is om ‘de cultuur’ te bewaken, medewerkers te coachen en discussies over de koers van het bedrijf te voeden.

Buurtzorg Nederland

Organisatie - zelfbestuur Buurtzorg 2 Deze instelling bestaat pas vanaf 2008, maar is inmiddels de grootste organisatie in Nederland op haar gebied. De oprichter Jos de Blok was manager in de thuiszorg en zag hoe dit werk totaal uit de hand liep. Thuiszorgorganisaties hadden bedacht om een aantal thuiszorgproducten te onderscheiden. Deze werden afhankelijk van de moeilijkheidsgraad toegewezen aan lager dan wel hoger gesalarieerde wijkverpleegkundigen. Deze haalden elke ochtend hun rooster op en reden langs cliënten, die ze niet kenden en ook nooit zouden leren kennen. Het gevolg was dat er makkelijk drie verschillende wijkverpleegkundigen op een dag bij een cliënt langskwamen om een exact voorgeschreven taak in exact voorgeschreven tijd uit te voeren.

Jos de Blok is in 2008 voor zichzelf begonnen en heeft een organisatie opgebouwd die inmiddels bestaat uit 600 teams van gemiddeld 12 wijkverpleegkundigen. Zij regelen zelf hoe ze cliënten het best kunnen helpen. Elk team gaat zelf op zoek naar huisvesting in de wijk en neemt nieuwe medewerkers aan. Op het hoofdkantoor werken maar 30 personen. Mocht een team onoplosbare problemen hebben, dan is er een coach die ze om hulp kunnen vragen. Onderzoek van KPMG heeft uitgewezen dat Buurtzorg de kwaliteit van de zorg heeft verbeterd, de kosten heeft verlaagd en de tevredenheid onder de cliënten en de medewerkers wezenlijk heeft vergroot.

Het Montessoricollege in Nijmegen

Onderwijs - Montessoricollege Nijmegen 2 Het Montessoricollege in Nijmegen is een school voor voortgezet onderwijs. Tot een aantal jaren geleden lag de autonomie vooral bij afzonderlijke leraren. De schoolleiding regelde klas-overstijgende zaken. Deze namen snel toe en het aantal buitenschoolse activiteiten steeg eveneens . Ook de aanpak van probleemleerlingen vroeg om de nodige afstemming.

De schoolleiding heeft toen samen met een aantal docenten het initiatief gekomen om de werkprocessen binnen de school opnieuw in te richten. Het resultaat was dat aan eenheden van 150 – 180 leerlingen een vaste groep van 6 à 7 docenten werd verbonden. Deze docententeams zijn bevoegd om alle maatregelen te nemen die ze nodig achten in het belang van de leerlingen in hun deelschool, bijvoorbeeld de onderbouw havo-vwo. Teams betrekken de leerlingen van hun klassen periodiek bij het overleg. Afgevaardigden van leerlingen uit de deelschool komen ook onderling geregeld bijeen. Elk team heeft een leider, wiens taak het in de eerste plaats is een bijdrage te leveren aan het functioneren van het team. De aanpak van het Montessoricollege in Nijmegen wordt thans landelijk uitgerold, mede door de inzet van zijn voormalige rector, Ben van der Hilst.

Wat hebben bedrijven en instellingen met zelfmanagement gemeen?

Decentralisatie van taken en bevoegdheden naar teams

Vrijwel alle bedrijven die zelfmanagement invoeren delegeren taken, verantwoordelijkheden en (een substantieel) deel van de bevoegdheden naar kleine eenheden. De omvang van die eenheden vatiëert van 6 – 20 personen, wat mede afhangt van de intensiteit van het vereiste overleg. Doorgaans zijn de organisaties waarvan deze eenheden deel uit maken groter, wat leidt tot parallelle of gekoppelde eenheden.

Taken van stafmedewerkers worden onderdeel van takenpakket van overige medewerkers

De laatste 40 jaar is het aantal staffunctionarissen in bedrijven en instellingen snel gegroeid. Staffuncties nemen zelden werk uit handen van medewerkers in de lijn. In tegendeel, ze creëren werkzaamheden, waarvan de toegevoegde waarde vaak ter discussie staat. In Buurtzorg worden specifieke disciplines (bijvoorbeeld ‘coaching’) ingehuurd mede om te voorkomen dat functionarissen hun eigen werk gaan maken. Veel werk dat eerst door specialisten werd gedaan wordt toevertrouwd aan lijnmedewerkers, die het als taak in hun pakket opnemen. FAVI heeft bij voorbeeld geen HRM-, inkoop- en verkoop afdeling. Productiemedewerkers die over de vereiste vaardigheden beschikken, nemen zelf onderhoud en reparaties voor hun rekening. In de praktijk leidt dit tot meer kennis van en betrokkenheid bij de processen in een minifabriek.

Werkoverleg – informeel en kort

Bij een teamgrootte van 20 of minder zal overleg overwegend informeel zijn. Bij dit overleg geldt meestal de regel dat iedereen die een beslissing neemt die buiten zijn of haar afgesproken taken of rol valt, overlegt met degenen die advies kunnen geven of die te maken krijgen met de gevolgen van die beslissing. Daarnaast is er meestal een keer in de week overleg, voor of tijdens de lunch.Grotere eenheden zullen meer gestructureerd overleg kennen. Het komt ook voor dat er in zo’n geval een besluitvormende vergadering is.

Leidinggevenden, teamleiders en coaches

Het aantal personen met de naam leidinggevende, manager of directeur in een bedrijf of instelling met zelforganisatie en -bestuur is beperkt en hun functioneren is wezenlijk anders dan elders. Ze sturen zelden medewerkers aan, maar ze hebben vooral ondersteunende, dienende en coachende taken. In een industriële omgeving zal het voorkomen dat een aantal ervaren medewerkers optreedt als ‘meewerkend voorman’, zeker als er veel nieuwe medewerkers worden opgeleid.

De taak van de CEO moet afzonderlijk worden vermeld. In veel voorbeelden is de groei van zelforganisatie en -bestuur het resultaat van missioneringswerk van een ‘verlichte’ topmanager. In de opbouwfase was hun autoriteit pregnant aanwezig; later namen ze vrijwel alle de rol van coach aan.

Trainingen: besluitvorming, omgaan met conflicten

Medewerkers van zelforganiserende en –besturende organisaties nemen geregeld deel aan trainingen, die hun professionele ontwikkeling aangaan, maar ook gaan over besluitvorming en conflictbeheersing. Daarnaast wordt zeker in bedrijven die bezig zijn aan een transitie naar zelforganisatie en-bestuur trainingen verzorgd om de achtergronden duidelijk te maken en de medewerkers te betrekken bij het ontwerp van hun eigen afdeling.

Financiën

Teams maken in de regel een maal per jaar een jaarplan en een begroting. In het jaarplan beschrijven ze hun voornemens, schatten ze de te realiseren inkomsten en doen zij een voorstel over de voorgenomen uitgaven, inclusief reserveringen voor onderhoud en vervanging. Ook kunnen er middelen voor salarisstijging worden gereserveerd. Bij FAVI worden alle deelplannen opgesteld en geconfronteerd met gegevens die op bedrijfsniveau aanwezig zijn. De CEO (of een financieel directeur) treeft vervolgens met de eenheden in overleg om knelpunten op te lossen. De besluitvormende vergadering keurt de begroting goed. In het geval van beursgenoteerde bedrijven verloopt deze procedure langs een meer formele weg.

Meer weten? Vijf boeken

Ik noem hier vijf boeken met veel meer voorbeelden van organisaties die zelfbestuur hebben ingevoerd, inclusief de problemen die daarvan het gevolg kunnen zijn. Een kort overzicht:

Organisatie - Semler 2 Als eerste het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven, waar wat hem betreft het geluk van de werknemers de doorslaggevende factor was voor het succes van de bedrijven[1].

Organisatie - Unboss Lars Kolind In 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden[2].

Organisatie - Laloux reinventing organization Het meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations[3]. Dit boek plaatst de ontwikkeling van zelfmanagement in een evolutionair perspectief. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn. Verder benadrukt hij, net als Semler, dat werknemers zich in dit soort bedrijven beter kunnen ontplooien en – niet onbelangrijk – dat duurzaamheid een gelijkwaardig uitgangspunt is naast rentabiliteit.

Organisatie - Holacracy Het boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd[4]. Tot de bedrijven die holacratie hebben ingevoerd hoort ook Zappos (onderdeel van Amazon.com), onder leiding van de legendarische CEO Tony Hsieh.

Organisatie - Freedom Inc. Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney[5]. Dit boek is gebaseerd op vijf jaar veldwerk in 25 bedrijven met een vergaande mate van zelforganisatie en –sturing. De auteurs geven een kritisch verslag van wat ze aantroffen en ze verschaffen daarmee veel inzicht in de kritieke succes- en faalfactoren.

De ontwikkeling naar zelfmanagement gaat niet vanzelf. Er moeten vaak de nodige problemen worden overwonnen voor het wel goed. Er zijn ook voorbeelden van bedrijven waar het eerst wel goed ging en later niet meer. Daar valt veel van te leren. Hierover gaat de volgende blogpost.

[1] Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013

[2] Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014

[3] Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015

[4] Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015

[5] Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

Democratisering van universiteiten kan niet zonder zelfbestuur

Problemen met het bestuur van instellingen voor hoger onderwijs zijn het gevolg van een discrepantie tussen de arbeidsorganisatie en de besturingsorganisatie. Voor het oplossen van deze problemen is meer medezeggenschap voor de raden niet voldoende. Invoering van zelfbestuur moet serieus worden overwogen.

Onderwijs - studentenprotest In februari 2015 kwam jarenlang sluimerende onvrede over het bestuur van de Universiteit van Amsterdam (UvA) tot uitbarsting. Buitenstaanders verbazen zich hierover: Nederlandse universiteiten doen het op het gebied van onderwijs en onderzoek immers goed. Insiders weten dat dit eerder ondanks dan dankzij het bestuur het geval is. De problemen zijn talrijk en gecompliceerd[1]. Onderzoek onder studenten en personeel van de UvA leverde 27 knelpunten op[2], zoals:

– Aanhoudende bezuinigingen, mede door schulden als gevolg van onroerend goed transacties.

– Gebrek aan transparantie bij de verdeling van middelen.

– Stijgend percentage tijdelijk personeel zonder enig uitzicht op een vaste aanstelling[3].

– Hoge werkdruk, mede door onrealistische normen voor onderwijsactiviteiten en onderzoekoutput.

– Centralisatie van de macht bij het College van bestuur en de decanen van faculteiten.

– Gecompliceerde organisatie met een versnipperde medezeggenschap.

– Verschraling van het onderwijs door overmatige nadruk op studierendement.

– Budgetteringssysteem vol perverse prikkels.

Deze knelpunten zijn zeker niet uniek voor de UvA[4].

Kamerlid Jasper van Dijk heeft de Tweede Kamer een initiatiefvoorstel voorgelegd met als doel het bestuur van universiteiten wezenlijk te verbeteren[5]. Dit voorstel omvat 40 beslispunten waarvan je hier een korte samenvatting kunt lezen[6].

Uitvoering van de voorstellen van Jasper van Dijk, die deels teruggrijpen op de in 1970 ingevoerde Wet Universitaire Bestuurshervorming (WUB), versterken zonder meer de medezeggenschap van studenten en medewerkers. Daarmee worden echter niet alle problemen opgelost. Dat komt omdat Jasper van Dijk vooral uitgaat van de principes van vertegenwoordigende democratie. Voor de versterking van het democratisch gehalte van organisaties is tevens invoering van zelfbestuur onmisbaar.

Om duidelijk te maken waarom bij democratisering van universiteiten meer komt kijken dan toekennen van meer bevoegdheden aan medezeggenschapsorganen, ga ik 50 jaar terug in de tijd en wel naar de eerste Maagdenhuisbezetting in 1969. Studenten keerden zich met succes tegen de almacht van de hoogleraren. De ongekend snel ingevoerde WUB leidde tot de invoering van min of meer paritair samengestelde universiteits- en faculteitsraden, die op een aantal gebieden medebeslissingsrecht hadden. Ook nieuw was de invoering van vakgroepen, ook wel gedemocratiseerde leerstoelen genaamd. In vakgroepen kon het wetenschappelijke personeel op basis van gelijkwaardigheid beslissen over de uitvoering van onderwijs en onderzoek. Studenten hadden in vakgroepen overigens geen stem van betekenis.

De waarde die medewerkers hechtten aan universiteiten- en faculteitsraden daalde met de jaren. Zij voelden zich niet in deze raden vertegenwoordigd en animo om in raden zitting te nemen ontbrak. Toen de Wet Modernisering Universitair Bestuursorganisatie (MUB) in 1997 de invloed van de raden verder inperkte, liet vrijwel geen lid van het wetenschappelijk personeel daar een traan om. Verzet kwam nog wel van studentenzijde.

Zo lang onderwijsprogramma’s uit losse vakken bestonden, functioneerde de vakgroepstructuur goed. Het inzicht groeide echter dat opleidingen méér zijn dan een optelsom van vakken. De MUB creëerde daarom voor onderwijs en onderzoek eigen organisaties. Er kwamen opleidingsdirecteuren die verantwoordelijk waren voor het onderwijs en die het budget beheerden. De vakgroepen ‘kantelden’ en werden afdelingen of capaciteitsgroepen[7]. Zij raakten – althans op papier – een groot deel van hun invloed kwijt.

De structuur die de MUB in het leven heeft geroepen, was van meet af aan gekenmerkt door conflicten tussen afdelingen en onderwijsdirecteuren. Veel plannen van onderwijsdirecteuren waren op zich niet slecht, maar deze werden meestal top-down doorgedrukt. Docenten pasten deze plannen overigens vaak naar eigen goeddunken aan en hun impact bleef daardoor beperkt.

Zoals uit het bovenstaande blijkt, zijn veel van de problemen waarmee universiteiten kampen het gevolg van discrepantie tussen wat in de sociotechniek heet ‘arbeidsorganisatiestructuur’ en ‘besturingsstructuur’. De arbeidsorganisatie heeft betrekking op de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers, zoals ontwikkelen van onderwijs, samen met collegae een project begeleiden, lidmaatschap van een curriculumcommissie et cetera. De besturingsorganisatie staat voor de manier waarop over de werkzaamheden van docenten wordt beslist. Arbeidsorganisatiestructuur en besturingsstructuur zijn ver uit elkaar gegroeid ook als de besturingsstructuur min of meer democratisch is. De leden van een faculteitsraad die beslissen over bijvoorbeeld een nieuw curriculum in een van de (vele) opleidingen van een faculteit, zijn meestal maar beperkt op de hoogte van wat er in die opleiding speelt. Zelfbestuur voorkomt dit.

Volgens de principes van zelfbestuur, die in steeds meer organisaties met succes worden ingevoerd, moeten degenen die betrokken zijn bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs – wetenschappelijk personeel en studenten – tevens een doorslaggevende rol spelen bij het nemen van besluiten hierover. Dit kan op allerlei manieren. In mijn Nijmeegse tijd vormden docenten semesterteams, die verantwoordelijk waren voor het ontwerp en de uitvoering van het onderwijs in dat semester[8]. Studenten waren daar ook bij betrokken. Vertegenwoordigers van de verschillende teams bespraken geregeld de samenhang tussen de semesters en andere opleidingsaangelegenheden. Integratie van dit overleg met de opleidingscommissie was overigens een volgende stap geweest.

Essentieel in deze aanpak is dat de bevoegdheden op de hogere niveaus zijn afgeleid van wat op een lager niveau geregeld wordt en niet andersom. Gesteld dat de docenten en studenten voor de opleiding binnen een vorm van zelfbestuur organiseren, dan ligt het voor de hand dat er op ditzelfde niveau – afdeling of departement – een orgaan is dat aangelegenheden op het gebied van onderwijs- en onderzoek afstemt.

Het eerstvolgende niveau is het niveau van de faculteit. Hier overleggen vertegenwoordigers van de afdelingen (personeel en studenten) over zaken van gezamenlijk belang – bijvoorbeeld kwaliteitszorg – en zij buigen zich over budgettering, personeelsbeleid, gezamenlijke voorzieningen en huisvesting.

De taak van decaan wijzigt. Deze is deels een visionair die nieuwe impulsen geeft aan de beleidsontwikkeling en bijvoorbeeld aandacht vraagt voor samenwerking tussen de vakgebieden. Deels is er sprake van een dienstbare en coachende taak, mede gericht op voorkomen van (belangen)conflicten tussen afdelingen en hun vertegenwoordigers.

In mijn visie is de universiteit een complex van samenwerkende faculteiten. Het ligt voor de hand om op het universitaire niveau een Raad van Decanen te hebben, met een voorzitter, die oog heeft voor aangelegenheden die de universiteit als geheel betreffen en beschikt over voldoende bindend vermogen om de decanen samen op een lijn te krijgen en te houden. Daarnaast zie ik een universiteitsraad, bestaande uit vertegenwoordigers van de faculteiten[9]. Veel taken die thans op universitair niveau worden uitgevoerd kunnen worden gedecentraliseerd naar faculteiten en afdelingen. De ambtelijke organisatie op universiteitsterrein kan dan ook vrij klein zijn.

Universiteiten leggen eenmaal in de vier jaar aan de Minister een Instellingsplan voor. Idealiter keurt de minister zo’n plan goed nadat ze zich heeft vergewist of de voorwaarden voor goed onderwijs, onderzoek en democratisch bestuur aanwezig zijn. Vervolgens stemt ze in met de financieringsgrondslag voor de komende vier jaar. Een door de Minister ingesteld orgaan kan haar hierbij adviseren.

Utopie? Steeds meer grote bedrijven denken na de invoering van zelfbestuur en parallel hieraan vermindering van het aantal managers[10]. Waarom zouden de instellingen met zo veel knappe koppen aan boord – studenten en personeelsleden – dat dan niet kunnen?

[1] Veel van wat in deze blog staat over universiteiten is ook toepasbaar op hogescholen.

[2] Het betreft Rapport inventarisatie knelpunten medewerkers en studenten UvA. Dit rapport kan hier gelezen worden: https://www.dropbox.com/s/99jt8avnapous74/Rapport-Inventarisatie-Knelpunten-UvA.pdf?dl=0

[3] Uit een zeer recent gepubliceerd rapport blijkt dat 2/3 van alle medewerkers van de UvA een tijdelijke aanstelling heeft.

[4] Het navolgende artikel uit de Guardian geeft een levendige beschrijving van de baanonzekerheid aan universiteiten in het VK.

[5] Initiatiefnota Jasper van Dijk (SP): Op naar de nieuwe universiteit: Voorstellen voor hoogwaardig en democratisch onderwijs en onderzoek. Deze nota kan hier worden gedownload: http://www.tweedekamer.nl/vergaderingen/commissievergaderingen/details?id=2015A05007 Hier tref je ook de reactie van de Minister aan op deze initiatiefnota.

[6] de voorstellen op het gebied van onderzoek ben ik veel minder ingenomen met die op het terrein van onderwijs. Ik ga hier in een volgende blogpost op in. deze blogpost gaat over de besturing van het onderwijs.

[7] In feite bundelen capaciteitsgroepen vaak meer oude vakgroepen, die de facto bleven bestaan als ‘leerstoelgroepen

[8] Dit voorbeeld heeft betrekking op de invoering van nieuwe programma’s in zeven opleldingen van de Faculteit Beleidswetenschappen van de Katholieke Universiteit (thans Radboud Universiteit) in 1999.

[9] Ik laat vooralsnog in het midden of deze gekozen worden via verkiezingen of dat het om afgevaardigden van de universiteitsraden gaat.

[10] Veel denkbeelden over zelfbestuur en zijn varianten komen samen in het veelbesproken en alom geprezen boek van Frederic Laloux, Reinventing Organizations. Nelson Parker 2014.

Ontbazen moet je leren: Van manager-scholen naar medewerker-scholen

Vier voorafgaande posts gingen over ‘ontbazen’: Meer autonomie voor medewerkers van bedrijven en organisaties leidt tot meer innovatief vermogen, betere kwaliteit van de arbeidsverhoudingen, hoger democratisch gehalte van de samenleving en meer persoonlijke ontplooiing. Het management zal zijn positie als onderdeel van de elite echter niet makkelijk prijs geven. Toch zal dat gebeuren zodra de aandeelhouders inzien dat het management in zijn huidige vorm draagvlak kwijtraakt en er nieuwe bedrijven ontstaan met méér innovatief vermogen, ondernemerschap en elan.

De weg naar ‘ontbazen’ is daarmee nog niet geëffend. Medewerkers zijn allesbehalve voorbereid op meer autonomie en zeggenschap. De praktijk is weliswaar een goede leerschool, maar dat is niet voldoende. Een vergaande verandering van het opleidingsstelsel is vereist. Daarover gaat deze post.

Zo’n verandering was toch al nodig. De op Amerikaanse leest geschoeide managersopleidingen (business schools en in het bijzonder hun vlaggenschip de MBA) staan al jaren bloot aan hevige kritiek[1]. De kritiek komt er in essentie op neer dat business schools – op enkele uitzonderingen na – geen professionele leidinggevenden opleiden, maar ‘zetbazen’ van de aandeelhouders met als voornaamste taak vergroten van de “shareholder value”[2]. Deze kritiek is overigens enigszins naïef: Dit is precies wat de maatschappelijke elite van ze verwacht.

Inhoudelijk hebben de critici volstrekt gelijk als ze stellen dat business schools niet de leidinggevenden opleiden die een antwoord hebben op de problemen van de ‘oude wereld’. Daarbij valt te denken aan omgaan met de opkomende economieën, met de toenemende schaarste van fossiele brand- en grondstoffen en met een nieuwe generatie ambitieuze en ondernemende jongeren. De huidige managementopleidingen zijn volgens de critici in minstens vier opzichten het vermogen kwijt geraakt om bedrijven en organisaties voor te bereiden op de toekomst. Ik noem deze kort en voeg daar een vijfde reden aan toe, die aansluit op het thema ‘ontbazen’.

Gebrek aan ondernemerschap

Business schools zijn overmatig gericht op financieel- en commercieel-analytische vaardigheden. Deze zijn ongetwijfeld handig om in de C-suite allerlei transacties en manoeuvres voor te bereiden. De basis van elke levensvatbare organisatie is echter ondernemerschap. Voor zover dit al geleerd kan worden, is daarvoor een ‘hands-on’ aanpak nodig waarbij het aankomt op het integreren en gebruiken van uiteenlopende typen kennis.

Gebrek aan vakmanschap

De idee is dat het niet veel uitmaakt om leiding te geven aan een universiteit, ambtelijke organisatie, maakindustrie of dienstverlenende instelling. Als alles op rolletjes loopt, misschien niet. Maar als het om marktinzicht, innovatie en omgaan met professionele medewerkers aankomt, is branchekennis essentieel.

Gebrek aan moreel bewustzijn

Dit gaat verder dan een vak ethiek. Moreel bewustzijn wordt versterkt met een business curriculum dat geworteld is in de sociale, cultuur- en geesteswetenschappen, dat veel aandacht besteedt aan duurzaamheid en waar ruimte is voor reflectie op het dominante paradigma van de economie en de bedrijfskunde[3].

Gebrek aan leiderschap en teamgevoel

In business schools leren studenten alles over planning en control in een sterk competitief milieu. Minder over samenwerking, motiveren en ondersteunen en het scheppen van voorwaarden om anderen hun werk te laten doen. ‘Soft skills’ hebben een marginale positiue in het curriculum.

Ik kom nu aan de vijfde en belangrijkste omissie.

Management is pas effectief als het verbonden is met alle andere werkzaamheden in een organisatie. In tegenstelling tot wat het managerialisme veronderstelt, staat of valt een organisatie met de competenties van de medewerkers. Deze competenties zijn drieledig:

Hun ‘vak’: verpleegkundige, landbouwkundig ingenieur, planoloog, controller et cetera;
Verbinden van vakmatige kennis aan een breder perspectief (bedrijf, organisatie én samenleving);
Samenwerken, leidinggeven en leidingnemen.

Elke medewerker dient over deze competenties te beschikken en moet die leren. Veel medewerkers zullen in de toekomst managementtaken náást hun andere werk verrichten. Ongetwijfeld zullen er – zeker voorlopig – ook ‘vrijgestelde’ managers blijven. De noodzaak vervalt echter om voor hen alleen een heel opleidingsstelsel in te richten. Als er al sprake zal zijn van business schools, dan pleit ik ervoor dat dit medewerker-scholen zijn in plaats van manager-scholen. Vakspecialisten leren daar bij voorbeeld hoe ze samen met vertegenwoordigers van andere disciplines innovatieprojecten kunnen opzetten, managers verdiepen er hun branchekennis en stafmedewerkers zetten samen een onderneming op.

De nieuwe business schools – ik praat liever over “Schools for Work” – zijn brede interdisciplinaire instituten waarin technische, sociale en managementdisciplines nauw samenwerken met een perspectief op sociale innovatie en duurzaamheid.

[1]Zie: Howard Thomas e.a. (2014) “Securing the Future of Management Education”, in opdracht van de European Foundation of Management Development. Veel denkbeelden sluiten aan bij het ‘klassieke’ boek van Mintzberg (2004) Managers not MBA’s. Uit beide publicaties blijkt dat business schools uitermate langzaam veranderen. Hun curricula bestaan overwegend uit klassiek gedoceerde vakken in silo’s. Het is echter een miljarden business en weinig universiteiten wagen deze opleidingen ter discussie te stellen. In plaats daarvan vinden er over de hele linie kleine en voorzichtige aanpassingen plaats. Er zijn uiteraard voorbeelden van zeer goede scholen zoals INSEAD (Parijs) en IMD (Genève) en – mijn favoriet – Mintzberg’s International Masters Programme in Practicing Management: http://www.impm.org. Dit laatste programma is volledig interdisciplinair, internationaal, praktijkgericht én academisch (geen MBA maar MSc).

[2]Toonaangevend is in dit opzicht het boek van Khurana (2007): From Higher Aims to Hired Hands.

[3]Ghoshal: (2005) Bad management theories are destroying good management practices.

De bazen voorbij…..

Mijn laatste post ‘Ontbazen moet!’ ging over de ideologie van het managerialisme: De wijd verbreide opvatting dat het bedrijfsresultaat in de eerste plaats afhangt van de kwaliteit van het management. Ik stelde daar twee feiten tegenover:

Een groot aantal organisaties met duurbetaalde managers functioneert helemaal niet goed.
Het innovatieve vermogen van organisaties is gebaat bij meer autonomie en zeggenschap van medewerkers maar managers frustreren dit.

Managers; een klasse apart?

Om het verschijnsel management beter te begrijpen moeten we onze tijdshorizon verbreden. Door de eeuwen heeft de feitelijke macht in Europa gelegen bij de elite. Aanvankelijk bestond deze groep vooral uit de geestelijkheid en de adel, later voegde zich hierbij de dankzij de koloniale handel rijk geworden kooplieden. Hoge militairen en een enkele wetenschapper en kunstenaar vonden eveneens aansluiting. Deze groep verdeelde de belangrijkste bestuurlijke functies en lette er goed op dat geen van de leden iets tekort kwam.

De industriële revolutie vormde een belangrijke voedingsbodem voor de opkomst van het ondernemerschap. Opnieuw werd veel rijkdom geaccumuleerd, soms met het familiebezit als inzet, soms door hard te werken en meestal met een hoop geluk. Succesvolle ondernemers werden – zij het met de nodige aarzeling – toegelaten tot de elite en verwierven hierdoor invloed op wat er in het land gebeurde.

Geleidelijk droegen de eigenaren van de nieuwe industriële bedrijven de zeggenschap over aan professionele managers. In het begin was management een professie, maar naarmate het eigendom van bedrijven minder persoonsgebonden raakte, werd de rol van het management belangrijker. Topmanagers namen de posities van de ‘captains of industry’ in de elite over. Zij eisten – net als de eigenaren dat hadden gedaan – een aandeel in de opbrengst van die steeds groter en machtiger wordende bedrijven.

De elite is tot de dag van vandaag een informele groep gebleven die elkaar topposities toespeelt en ervoor zorgt dat het de leden aan niets ontbreekt. Zij oefent nog steeds een hoge mate van invloed uit op hetgeen op de wereld gebeurt.

Het managerialisme kent twee belangrijke uitgangspunten: winstmaximalisatie en ‘being in control’. Economie en bedrijfskunde hebben een verfijnd instrumentarium ontwikkeld om deze uitgangspunten te realiseren zonder de ideologische lading ervan te expliciteren of zich daar zelfs nog van bewust te zijn. Deze die uitgangspunten kunnen echter even goed worden omgekeerd: Winstmaximalisatie is dan het instrument waarmee de elite zich verrijkt en ‘controlling’ is het systeem waarmee managers hun aanwezigheid rechtvaardigen. Voor de plausibiliteit van deze zienswijzen is de nodige evidentie.

Het is economen en bedrijfskundigen die vanuit deze ‘alternatieve’ zienswijzen werken door de vakbroeders nooit makkelijk gemaakt. Daarom is er veel minder kennis van hoe economische ontwikkeling, rechtvaardige verdeling en duurzaamheid verenigd kunnen worden dan van de manier waarop bedrijven de fiscale wetgeving kunnen ontduiken of vermijden. We weten ook nog weinig over hoe werknemers persoonlijke ontplooiing en samenwerking binnen de besturing van organisaties kunnen verenigen. We weten daarentegen veel meer van competentiemanagement, prestatiemeting en variabele beloning en alle andere manieren waarmee het management ‘in control’ probeert te blijven.

Een nieuwe economie?

Het bovenstaande maakt duidelijk dat ‘ontbazen’ niet makkelijk zal gaan. Het hogere management en in zijn kielzog de lagere echelons zullen hun lucratieve posities in bedrijven en organisaties en hun informele lidmaatschap van de elite niet zo maar prijsgeven en de economische en bedrijfswetenschappen helpen hen daarbij. Ik zie echter andere krachten aan het werk.

In welvarende landen is een overduidelijke beweging die het gehad heeft met consumentisme, winstmaximalisatie en betutteling. Veel burgers hebben er genoeg van om voortdurend waakzaam te moeten zijn op de kwaliteit van het voedsel. Zij zien banen verdwijnen als sneeuw voor de zon, dankzij veelgeprezen innovaties. Werkomstandigheden verslechteren als gevolg van steeds hogere productiviteitseisen en aanhoudende reorganisaties. De CO2-uitstoot wordt voorlopig alleen maar groter, de congestie in het verkeer houdt aan en huisvesting is voor jongeren onbereikbaar. Maatschappelijke tegenstellingen in zowel economisch als sociaal opzicht nemen toe.

In reactie hierop stellen steeds meer (jonge) mensen de kwaliteit van het leven voorop en zij denken bij groei vooral aan welzijn.

Een groot deel van deze jongeren is ondernemend. Zij gaan niet in de eerste plaats voor de winst: De wens om een bedrijf op te bouwen dat goed is voor medemens en natuur op langere termijn komt vóór geldelijk gewin op korte termijn. Deze snel groeiende groep ondernemers zal samen met een groeiende groep consumenten de contouren van nieuwe werk- en consumptiepatronen uitvinden. Gelukkig is er ook een groeiende groep ‘gevestigde managers’ en eigenaren van familiebedrijven die in deze beweging meegaat.

Het perspectief is dat bedrijven maatschappelijke ondernemingen worden die ook zorgtaken van overheden overnemen, dat zelforganisatie de rol van management vermindert en verandert en dat afstemming in netwerken tot nieuwe marktplaatsen leidt voor goederen en diensten.

In deze ontwikkeling verliest de ‘oude economie’ haar betekenis. Dat geldt ook voor de wetenschap die de gedragsregels van de oude economie dicteerde. Het is verleidelijk om te spreken van nieuwe economische en bedrijfswetenschappen die uitgangspunten van winstmaximalisatie en ‘control’ verruilen voor premissen van kwaliteit, duurzaamheid, zelfbestuur en welbevinden. Beter is echter om wetenschappelijke reflectie van meet af aan te laten plaatsvinden in een breed interdisciplinair perspectief ver van de verkokerde structuren van de huidige wetenschappelijke disciplines.

In mijn laatste post in de reeks ‘ontbazen’ ga ik dieper in op wat de ‘nieuwe economie’ voor wetenschap en opleiding betekent met de titel “Van management- naar arbeidswetenschappen”

Ontbazen moet!

Mijn posts ‘Ontbazen’ en ‘Ontbazen. Hoe?’ waren een pleidooi voor vergroting van zeggenschap van werknemers. De rol van het management zou moeten verminderen en veranderen. Met de stelling ‘Ontbazen moet!’ kies ik een andere invalshoek: Managerialisme[1] verziekt de arbeidsverhoudingen, remt innovatie en kost steeds meer geld.

Kenmerkend voor managerialisme is dat de prestaties van bedrijven en organisaties afhankelijk worden beschouwd van de kwaliteit van het management[2]. Managers beschikken over strategisch inzicht, kennen de verschillende disciplines van de organisatie en weten hoe ze hun medewerkers moeten aansturen, ondersteunen en motiveren. De doorslaggevend geachte bijdrage aan het genereren van winst rechtvaardigt daarom de status en de hoogte van de salariëring van managers. Het is de vraag of werknemers dat ook zo zien.

In 2012 publiceerde Michelle McQuaid in haar “Boss Study” schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[3]:

64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
60% van alle werknemers denkt beter te presteren bij een andere leidinggevende.
70% van alle weknemers denkt gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de verhoudingen met de leidinggevende. Bij ouderen is dit 40%.

De meeste werknemers in de VS zijn niet echt onder de indruk zijn van de kwaliteiten van leidinggevenden. Bovendien heeft McQuaid becijferd dat de slechte relatie tussen werknemers en leidinggevenden per jaar leidt tot een productievermindering van ongeveer $360 miljard.

De Boss Study van McQuaid ging over de direct leidinggevenden. Dit roept de vraag op hoe het met de top van de piramide is gesteld. Daar zetelen de hoogst betaalde bazen en verwacht mag worden dat bij uitstek hun superieure kwaliteiten van doorslaggevend belang zijn voor de winstgevendheid van het bedrijfsleven.

In 2013 publiceerde het Institute for Policy Studies een rapport met de veelzeggende titel: Bailed Out, Boosted & Busted[4]. Dit onderzoek richtte zich op de 25 best betaalde CEO’s in 20 opeenvolgende jaren, in totaal 247 mannen en 4 vrouwen. Zij hebben samen $19 miljard aan inkomsten geïncasseerd. De bazen van Oracle ($1,8 miljard) , Citigroup (%1,5 miljard) en Disney ($1,4 miljard) waren het meest succesvol, althans als het om hun eigen beloning gaat.

Met de bedrijven waar deze grootverdieners werkten ging het aanzienlijk minder goed.

22% is in de afgelopen 20 jaar failliet gegaan of kon overleven dankzij $258 miljard staatssteun. Grootverdiener Weill van de Citygroup heeft achteraf toegegeven dat zijn bank in de periode voor de crisis hoogst onverantwoord is omgegaan met investeringen
In 8% van de bedrijven werd de CEO wegens slecht functioneren ontslagen en ontving daarbij een gouden handdruk van gemiddeld $48 miljoen (Eckhard Pfeiffer van Compaq wist zelfs 416 miljoen te bemachtigen).
In 8% van de bedrijven werd de CEO niet alleen ontslagen, maar ook vervolgd wegens frauduleuze handelingen, hetgeen in veel gevallen tot gevolg had dat de betrokken bedrijven aanzienlijke schedevergoeding eisten van de betrokken CEO’s.

In 38% van alle bedrijven was dus sprake van evident wanbeleid. Daarmee is niet gezegd dat het in de andere bedrijven op rolletjes liep.

Beide aangehaalde rapporten geven aanleiding om te twijfelen aan de juistheid van de zienswijze dat bedrijven goede resultaten behalen dankzij hun vorstelijk beloonde managers. Je kunt je ook afvragen wat de exorbitante beloning van topmanagers met de psyche van deze mensen doet. En nog belangrijker, wat het effect is op alle onderliggende lagen van het personeel.

Management’goeroe’ Peter Drucker is van mening dat het schadelijk voor een bedrijf is als het topmanagement meer dan 10 maal het gemiddelde van de medewerkers van het bedrijf verdient. Als dit verschil groter wordt, dalen de motivatie, de productiviteit en de bereidheid zich in te zetten voor innovatie bij het overgrote deel van de medewerkers. De meest talentvolle werknemers kijken dan uit naar een andere baan of beginnen voor zichzelf[5]. Om een indruk te geven: In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Dit lijkt in de verste verten niet op de norm van 10:1.

Een groot aantal managers werkt hard en drukt in positieve zin een stempel op de prestaties van hun organisaties. Laat dat met klem gezegd zijn. Desondanks neemt het managerialisme ziekelijke vormen aan en is het inmiddels wijdverbreid. In mijn volgende post plaats ik de ontwikkeling ervan in een bredere maatschappelijke context. Tevens wijs ik op tekenen van kentering.

[1]Managerialism is the ideological principle that societies are equivalent to the sum of the transactions made by the managements of organizations. In: Enteman, Willard F. (1993). Managerialism : the emergence of a new ideology. Madison, Wisconsin: University of Wisconsin Press.

[2]Er is een wezenlijk verschil tussen managers en ondernemers. Managers zijn in loondienst; ondernemers opereren in de regel voor eigen risico. Deze post gaat over de eerste groep.

[3]http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[4]Institute for Policy Studies 1112 16th Street NW, Suite 600 Washington, DC 20036

[5] In de VS nemen elke maand 2 miljoen mensen ontslag (!) om een andere baan te zoeken. Gebrek aan ontplooïngsmogelijkheden en frustratie als gevolg van slecht management worden genoemmd als de voornaamste oorzaken http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2013/01/17/double-dare-why-more-than-2m-u-s-workers-per-month-leave-corporate-jobs/

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

“Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren.” Ricardo Semler

Bedrijven en organisaties zijn een vat vol tegenstellingen. Om zich te handhaven moeten ze steeds efficiënter werken en innovatief zijn. Efficiënter werken gaat gepaard met meer werkdruk en control maar daarmee verdwijnen tevens de voorwaarden om te innoveren: Een klimaat dat medewerkers aanzet om te exploreren, tijd om nieuwe vindingen te laten uitkristalliseren en een platte organisatie met veel samenwerking en autonomie. Het gevolg is dat de meeste bedrijven en organisaties helemaal niet innovatief zijn en dat vroeg of laat in hun voortbestaan worden bedreigt als een ‘disruptor’ in hun vaarwater verschijnt.

De organisatie van bedrijven dateert uit de tijd waarin kostenvoordeel bereikt moest worden met massaproductie. Daarvoor moest arbeid in kleine stukjes worden geknipt en medewerkers leerden om hun taken snel en precies uit te voeren. Managers leidden alles in goede banen. De industriële revolutie heeft in korte tijd het ambacht weggevaagd: Voor het plezier van het maken van producten kwam het genot van het bezit daarvan in de plaats.

Als gevolg van twee ontwikkelingen heeft deze organisatievorm zijn langste tijd gehad:

Het bedenken en leveren van producten en diensten vereist opnieuw een vorm van ambachtelijkheid, niet voortkomend uit handarbeid maar uit toepassing van kennis. Kennis die ook volop nodig is om te innoveren.
Een snel groeiende groep neemt geen genoegen meer met de consumptiemaatschappij en haar uitwassen. Deze groep vraagt naar zinvol werk, gezond voedsel, delen in plaats van hebben en om innovatie, alleen als deze tot een betere kwaliteit van het bestaan leidt.

Beide ontwikkelingen raken de essentie van de manier waarop onze samenleving, de economie in het bijzonder, is georganiseerd. In essentie is er sprake van een nieuwe democratiseringsbeweging die burgers zeggenschap wil geven over arbeidsorganisaties zowel in de rol van producent als die van consument. Een van de personen die hier in de praktijk inhoud aan geeft is Ricardo Semler[1).

De auteurs van de nieuwe bestseller UNBOSS treden in zijn voetsporen. Dit zijn Lars Kolind en Jacob Bötter[2] maar in wezen is dit boek het resultaat van ‘crowdsourcing’ en hebben 80 personen meegeschreven.

In de ogen van de auteurs worden bestaande organisaties links en rechts ingehaald door ‘disruptors’, die veel betere producten maken tegen een veel lagere prijs, maar die vooral dienstbaar zijn. Ze verwachten ook dat grote bedrijven zichzelf zullen hervormen. Voor hoe dat moet gebeuren, geven ze geen recepten. Terecht wordt volstaan met het formuleren van enkele uitgangspunten.

De drie belangrijkste uitgangspunten zijn:

Realiseren van een ambitie is belangrijker dan winst. Ambities zijn bijvoorbeeld voorzien in ‘gezonde voeding tegen betaalbare prijs’. ‘mobiliteit voor iedereen op het moment dat dit nodig is’ , ‘zorgeloos gebruik van een computer thuis’, ‘zorg als deze niet kan worden gemist’.
Mechanismen zijn belangrijker dan structuren. De inrichting van het werk is aangepast aan het realiseren van de ambitie en verandert mee als de ambitie tot nieuwe activiteiten leidt. Er zijn geen afdelingen, structuren en de mate van taakverdeling wordt voortdurend bezien
Alle medewerkers zijn geïnvolveerd en ze creëren deels hun eigen werk om hun betrokkenheid inhoud te geven.

In de nadere uitwerking van deze uitgangspunten blijkt verder dat de auteurs veel heil verwachten van samenwerking tussen bedrijven in netwerken en dat afnemers en klanten intensief bij de productie betrokken zijn. Onderzoek en ontwikkeling zijn sterk geïntegreerd en iedere medewerking levert hieraan op gezette tijden een passende bijdrage. Over beloning wordt in alle openheid gesproken.

Alle bedrijven – nieuwkomers en bestaand – zouden met deze ideeën aan de slag moeten. Hiervoor is alle aanleiding. Uit onderzoek is herhaaldelijk gebleken dat de meerderheid van de werknemers het management ziet als het voornaamste obstakel om zich in het werk te ontplooien en een bijdrage aan innovatie en ontwikkeling te leveren[3]. Zeker als managers zich in toenemende mate voorzien van exorbitante salarissen en de werkomstandigheden verslechteren door steeds verdergaande bezuinigingen.

In een volgende blogpost ga ik dieper in op het ontbazen van de samenleving, bedrijven en organisaties in het bijzonder.

[1] Bekijk hier een uitvoerig interview met Ricardo Semler: http://goo.gl/xRKylq. Op dinsdag 24 juni organiseert De Baak in het NBC Congrescentrum te Nieuwegein van 12.45 – 18.00 uur een bijeenkomst “Making people powerfull @ work” waar Ricardo Semler zal spreken. Zie voor meer informatie: http://www.debaak.nl/events/ricardo-semler.

[2]Een samenvatting van het boek van Kolind en Bötter kan hier worden gedownload: http://unboss.com/gaQEs4eZ.pdf. Op 15 mei aanstaande zijn beide auteurs samen met Henk Volberda, Daan Roosegaarde, Marga Hoek e.a. te gast op de Grote innovatie & veranderdag in het CineMec te Ede. Voor meer informatie: http://www.overmanagement.nl/innovatiedag

[3]Het management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar. Zie: http://www.prweb.com/releases/2012/10/prweb10013402.htm

	Kan een gemeente bij… op Ik wens mijn lezers een gelukk…
	Is er wel belang voo… op Hoe krijgen burgers het weer v…
	Verjaag het monster… op Geen kleinere maar een sterker…
	Laat kinderen meedel… op De stad van de commons
	Laat kinderen meedel… op Bouwen aan duurzame steden (3)…