Archive | juni, 2013

Geef de school terug aan de leraren

23 Jun

Beter werken 5

Dit is de vijfde aflevering van een reeks ‘posts’ die met enige vrijmoedigheid een blik werpt in de organisaties van de toekomst.

De kwaliteit van het voortgezet onderwijs is gediend met meer onderling contact tussen leraren over leerlingen. Er ontstaat dan een veel beter beeld van het gedrag en de voortgang van leerlingen en een op de persoon toegesneden aanpak komt binnen bereik[1].

Het gangbare organisatiemodel maakt het structureren van dit soort contacten vrijwel onmogelijk. De beschikbare lerarenuren worden op schoolniveau geroosterd, wat ertoe leidt dat elke klas een unieke combinatie van leraren heeft. Meer onderling contact tussen leraren op klasniveau is alleen mogelijk als dezelfde groep leraren verschillende klassen bediend.

AfbeeldingEen eenvoudig rekenvoorbeeld: Stel dat elke leraar 25 lesuren heeft en een klas 25 lesuren telt, verspreid over 10 vakken. In dat geval kan een team van 10 leraren 10 klassen bedienen. Als een klas gemiddeld 25 leerlingen heeft, is dit team verantwoordelijk voor 250 leerlingen. Ik spreek hierna van een deelschool. De taakuren voor mentoraat, schoolleiding, vernieuwing en decanaat worden zo veel mogelijk bij de docenten van een deelschool belegd, waardoor zij wat minder lesgeven dan nu. Een locatie bestaande uit 1000 leerlingen zal vier à vijf deelscholen bevatten. Denk daarbij aan de havo-stroom in de onderbouw of de havo- en vwo-groep in de bovenbouw.

Het bovenstaande is een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid: Niet alle vakken hebben evenveel uren, in de bovenbouw kiezen leerlingen verschillende combinaties van vakken  en de werktijden van leraren lopen uiteen. Hiervoor zijn oplossingen: Leraren die meer uren beschikbaar hebben dan hun deelschool nodig heeft, werken ook nog in een andere deelschool. Hier doen ze alleen mee aan het overleg als dat perse nodig is. Dit geldt ook voor leraren met een kleine aanstelling en voor zeer specialistische docenten.

Het docententeam van de deelschool kiest uit zijn midden een coördinator. De coördinatoren van de deelscholen vormen samen de formele leiding van de locatie. Deze coördinatoren waken samen over de goede balans tussen de eigen identiteit van elke deelschool en – waar nodig – de identiteit van de locatie als geheel. Bijvoorbeeld, de horizontale afstemming tussen parallelklassen als die verdeeld zijn over verschillende deelscholen. Uiteraard spelen hierbij ook de vaksecties een rol. De coördinatoren vervullen beurtelings en naar behoefte interne en externe taken op het niveau van de locatie; taken die nu bij de (overbodige) locatiedirectie belegd zijn.

Wat zo’n locatie verder nog nodig heeft, zijn vakmensen op het gebied van roosteren, administratie, beheer, financiën en communicatie. Een van hen kan de onderwijsorganisatie als geheel coördineren.

De deelschool is de kern van het geschetste model. Zij heeft een hoge mate van autonomie en het docententeam geeft inhoud aan de eigen identiteit op inhoudelijk, onderwijskundig en didactisch gebied. Elke deelschool heeft een eigen ouderraad en een leerlingenraad. Vertegenwoordigers van deze raden overleggen geregeld met de coördinator of – indien gewenst – met het team als geheel.

Aangenomen kan worden dat een aantal locaties samen een scholengemeenschap vormt. Hier is ruimte voor één laag boven-schools management. De inrichting hiervan kan plaatsvinden volgens principes van het stakeholdermodel (zie de vorige post). De rector van de scholengemeenschap reikt dan de kaders aan voor de autonomie van de locaties en ondersteunt de coördinatoren waar nodig bij de uitvoering van hun taken.

Het beschreven model voegt nieuwe dimensies toe aan de lerarencarrière. De omgang met leerlingen blijft uiteraard het belangrijkste, maar docenten kunnen doorgroeien naar de rol van coördinator. Ze kunnen ook voor een deel van hun tijd administratieve en beheersfuncties (roosteren!) vervullen. Ook ontstaat er ruimte om in teamverband de vruchten van pedagogisch-didactische trainingen te vertalen naar de onderwijsaanpak van de deelschool. De functie van leraar wordt interessanter. Het belangrijkste is dat de teamgerichte aanpak binnen deelscholen de kwaliteit van het onderwijs ten goede komt.


[1] Er is weinig literatuur die een relatie legt tussen didactische principes, arbeidsorganisatie en schoolstructuur. Zeer lezenswaard is ‘Het Leren Organiseren’ uit 2010 van Ben van der Hilst (Centrum voor Nascholing Universiteit van Amsterdam)

Het stakeholder model: Wie heeft het voor het zeggen?

12 Jun

Beter werken 4

Dii is de vierde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik werpen in de organisaties van de toekomst.

Managementboeken gaan vooral over actuele problemen van organisaties. De meeste oplossingen blijven binnen de gegeven kaders. Bijvoorbeeld: de bedrijfsleiding moet beter communiceren. Ondertussen zit nog iedereen te wachten op uitsluitsel ‘van boven’. Literatuur die andere organisatiemodellen aanreikt, is veel schaarser. Deze reeks posts sluit aan bij deze literatuur. We lossen de huidige managementcrisis alleen op door buiten de bestaande (machts)verhoudingen te denken en handelen.

Bedrijfsraad ik actie

Bedrijfsraad ik actie

Deze post gaat over de vraag wie het in bedrijven en andere organisaties voor het zeggen zou moeten hebben. Vorige week schreef ik: “Een directie, bestaande uit ervaren managers, die steeds voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, van de vereniging van eigenaren en van de externe adviseurs.” Deze post gaat over de drie genoemde raden en de bedrijfsraad.

Personeelsraad

Bij de personeelsraad heb ik vorige week al stilgestaan. De medewerkers kiezen deze rechtstreeks en de leden komen maandelijks bijeen om te praten over wat er speelt in het bedrijf. Uiteraard worden de vergaderingen van de bedrijfsraad dan eveneens voorbereid en besproken. De personeelsraad kiest haar vertegenwoordiging binnen de bedrijfsraad.

Vereniging van eigenaren

De vereniging van eigenaren is de tweede groep personen die in de bedrijfsraad is vertegenwoordigd. Er zijn verschillende typen eigenaren: De oprichter van het bedrijf of diens nazaten, het personeel of een deel daarvan, de overheid, een stichting, een maatschap of de aandeelhouders. Vaak is er sprake van een mengvorm. De vereniging van eigenaren heeft een ledenvergadering waar de aanwezigen delibereren over de gang van zaken in het bedrijf en de plannen van de directie. Personeelsleden die mede-eigenaar zijn, maken uiteraard ook deel uit van de vereniging van eigenaren.

Externe adviseurs

De externe adviseurs zijn een derde groep die geregeld bijeenkomt om te praten over het bedrijf. Deze groep bestaat uit de overige stakeholders (naast personeel en eigenaren). Te denken valt aan vertegenwoordigers van de overheid, NGO’s, belangenorganisaties en niet te vergeten klanten. Ook deze groep wijst uit zijn midden een vertegenwoordiging aan in de bedrijfsraad.

Bedrijfsraad

De bedrijfsraad is het hoogste bestuursorgaan van het bedrijf. De bedrijfsraad stelt de plannen vast die de directie maakt en beoordeelt de uitvoering van de plannen. De bedrijfsraad benoemt en ontslaat de directie. De leden van de bedrijfsraad informeren hun achterban, maar zij functioneren zonder last en ruggespraak. Een externe voorzitter leidt de gezamenlijke vergaderingen van directie en raad. Inzet is voorkomen van stemmingen.

Alle stakeholders zijn belangrijk

Alle stakeholders zijn belangrijk

Alle stakeholder-belangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges. Het unieke van deze constructie is dat deze afwegingen plaats vinden in één orgaan, uiteraard zorgvuldig voorbereid door de directie. In tijden van tegenspoed kan de raad bepalen dat de eigenaren geen uitkering ontvangen en dat de salarissen omlaag gaan om ontslagen te vermijden.

De beschreven bestuurlijke constellatie heeft enige overeenkomsten met de klassieke radendemocratie, maar verschilt er ook wezenlijk van. Ik spreek van het ‘stakeholdermodel’. De beschreven raden maken bedrijven ongetwijfeld democratischer. Ze zijn echter vooral bedoeld om alle stakeholder-belangen een plaats in de besluitvorming te geven. Hierbij is rol van arbeid (kennis) en kapitaal (eigendom) wat prominenter aangezet dan die van de andere ‘stakes’. Ik hecht er sterk aan dat de directie géén direct financieel belang heeft, bij voorkeur geen mede-eigenaar is, een voldoende autonome positie heeft en uiteraard wordt aangesteld op basis van deskundigheid.

Er zijn al verschillende kleinere bedrijven die ongeveer volgens dit model werken. Welk groter bedrijf durft de sprong te maken?

Van company naar coöperatie

6 Jun
Beter werken 3

Dit is de derde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid kijkt naar organisatie(s) van de toekomst.

Vorige week heb ik een schets gemaakt van hoe een middelgroot bedrijf zou kunnen uitzien. Vandaag komt een grotere organisatie (tot 1000 werknemers) aan de orde.

Afdelingen (of  ‘productie-eenheden’) zijn de kern van de organisatie waarover het hier gaat. Elke afdeling is een afgerond onderdeel van het productieproces. Afdelingen zijn onderling verbonden in een netwerkstructuur. Ik volg de uitgangspunten van de sociotechniek van Ulbo de Sitter[1], maar pas die minder rigoureus toe. De experimenten met ‘gekantelde’ bedrijfsvoering leren dat samenbrengen van te veel verschillende onderdelen binnen een ‘hele taak’ niet in het belang is van de werknemers en ook niet de efficiency verbetert.

Voorbeeld van een Raad: de OCMW-raad

Voorbeeld van een Raad: de OCMW-raad

De zorg voor directe betrokkenheid bij het productieproces van alle medewerkers speelt een belangrijke rol bij het begrenzen van de werkzaamheden van een afdeling. Dit maakt dat 100 werknemers wel ongeveer de limiet is. Bij voorkeur minder. Een afdeling voert zo veel mogelijk haar eigen administratieve taken uit en verricht zelf ook onderhoud. Er is ook een team dat zich – in deeltijd – met productontwikkeling en -vernieuwing bezighoudt. De dagelijkse leiding is in handen van een afdelingshoofd. Hij of zij overlegt wekelijks met een niet al te grote gekozen ‘raad’ van medewerkers. Als de afdeling bestaat uit een aantal teams, kunnen het ook de (gekozen) teamleiders zijn waarmee het afdelingshoofd overlegt. Het personeel van de afdeling kiest de leden van de personeelsraad, die het medewerkersperspectief op organisatieniveau behartigt.

Voorkomen dat afdelingen silo’s worden heeft hoge prioriteit. Af en toe wisselen van afdeling of werken in twee afdelingen worden bevorderd. Dit verhoogt trouwens ook de flexibiliteit.

Stafafdelingen hebben een beperkte omvang. De meeste medewerkers van de Financiële en Personeelsadministratie (FPA) werken ook ‘op de vloer’ bij een van de afdelingen. Ze zoeken onderling uit welke verhouding tussen centrale en decentrale taken het beste resultaat oplevert. Een belangrijk onderdeel is het innovatielab. Dit heeft een wisselende samenstelling en wordt gevoed vanuit de decentrale teams productontwikkeling. Maar het kan ook gebeuren dat een paar veel belovende onderzoekers worden aangetrokken van buiten. De medewerkers van het lab hebben een open oog voor wat er in de rest van de wereld gebeurt en ze leggen ook verbindingen met concurrenten.

Een directie, bestaande uit ervaren managers die voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, de vereniging van eigenaren en de externe adviseurs. In de volgende post licht ik toe welk beeld ik bij de laatstgenoemde raden heb.

De personeelsraad bestaat uit gekozen vertegenwoordigers van de medewerkers. Ik vind rechtstreekse verkiezing te prefereren. Getrapte vertegenwoordiging vanuit de afdelingsraden verhoogt de kans dat belangenbehartiging van de eigen afdeling op de voorgrond treedt. Medewerkers voeren campagne om te worden gekozen. Hierbij worden ze vooral aangesproken op hun visie op de organisatie als geheel. De afdelingshoofden zijn de aangewezen personen om de belangen van de afdeling te vertegenwoordigen; zij hebben frequent contact met de directie.

In ‘work place innovation’ draait het vooral om drie waarden: (1) zinvol en uitdagend werk, (2) werknemersparticipatie in het bestuur en (3) dienend leiderschap. In het hiervoor geschetste model komt elk van deze uitgangspunten aan de orde. Uiteraard zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen en winstgevendheid even belangrijk, maar die blijven in deze reeks posts wat op de achtergrond.


[1] De Sitter, U. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer.