Archive | mei, 2014

De bazen voorbij…..

28 Mei

Mijn laatste post ‘Ontbazen moet!’ ging over de ideologie van het managerialisme: De wijd verbreide opvatting dat het bedrijfsresultaat in de eerste plaats afhangt van de kwaliteit van het management. Ik stelde daar twee feiten tegenover:

  • Een groot aantal organisaties met duurbetaalde managers functioneert helemaal niet goed.
  • Het innovatieve vermogen van organisaties is gebaat bij meer autonomie en zeggenschap van medewerkers maar managers frustreren dit.
Managers; een klasse apart?

Om het verschijnsel management beter te begrijpen moeten we onze tijdshorizon verbreden. Door de eeuwen heeft de feitelijke macht in Europa gelegen bij de elite. Aanvankelijk bestond deze groep vooral uit de geestelijkheid en de adel, later voegde zich hierbij de dankzij de koloniale handel rijk geworden kooplieden. Hoge militairen en een enkele wetenschapper en kunstenaar vonden eveneens aansluiting. Deze groep verdeelde de belangrijkste bestuurlijke functies en lette er goed op dat geen van de leden iets tekort kwam.

De elite poseert

De elite poseert

De industriële revolutie vormde een belangrijke voedingsbodem voor de opkomst van het ondernemerschap. Opnieuw werd veel rijkdom geaccumuleerd, soms met het familiebezit als inzet, soms door hard te werken en meestal met een hoop geluk. Succesvolle ondernemers werden – zij het met de nodige aarzeling – toegelaten tot de elite en verwierven hierdoor invloed op wat er in het land gebeurde.

Geleidelijk droegen de eigenaren van de nieuwe industriële bedrijven de zeggenschap over aan professionele managers. In het begin was management een professie, maar naarmate het eigendom van bedrijven minder persoonsgebonden raakte, werd de rol van het management belangrijker. Topmanagers namen de posities van de ‘captains of industry’ in de elite over. Zij eisten – net als de eigenaren dat hadden gedaan – een aandeel in de opbrengst van die steeds groter en machtiger wordende bedrijven.

De elite is tot de dag van vandaag een informele groep gebleven die elkaar topposities toespeelt en ervoor zorgt dat het de leden aan niets ontbreekt. Zij oefent nog steeds een hoge mate van invloed uit op hetgeen op de wereld gebeurt.

Het managerialisme kent twee belangrijke uitgangspunten: winstmaximalisatie en ‘being in control’. Economie en bedrijfskunde hebben een verfijnd instrumentarium ontwikkeld om deze uitgangspunten te realiseren zonder de ideologische lading ervan te expliciteren of zich daar zelfs nog van bewust te zijn. Deze die uitgangspunten kunnen echter even goed worden omgekeerd: Winstmaximalisatie is dan het instrument waarmee de elite zich verrijkt en ‘controlling’ is het systeem waarmee managers hun aanwezigheid rechtvaardigen. Voor de plausibiliteit van deze zienswijzen is de nodige evidentie.

Het is economen en bedrijfskundigen die vanuit deze ‘alternatieve’ zienswijzen werken door de vakbroeders nooit makkelijk gemaakt. Daarom is er veel minder kennis van hoe economische ontwikkeling, rechtvaardige verdeling en duurzaamheid verenigd kunnen worden dan van de manier waarop bedrijven de fiscale wetgeving kunnen ontduiken of vermijden. We weten ook nog weinig over hoe werknemers persoonlijke ontplooiing en samenwerking binnen de besturing van organisaties kunnen verenigen. We weten daarentegen veel meer van competentiemanagement, prestatiemeting en variabele beloning en alle andere manieren waarmee het management ‘in control’ probeert te blijven.

Een nieuwe economie?

Het bovenstaande maakt duidelijk dat ‘ontbazen’ niet makkelijk zal gaan. Het hogere management en in zijn kielzog de lagere echelons zullen hun lucratieve posities in bedrijven en organisaties en hun informele lidmaatschap van de elite niet zo maar prijsgeven en de economische en bedrijfswetenschappen helpen hen daarbij. Ik zie echter andere krachten aan het werk.

all-is-an-illusion

all-is-an-illusion

In welvarende landen is een overduidelijke beweging die het gehad heeft met consumentisme, winstmaximalisatie en betutteling. Veel burgers hebben er genoeg van om voortdurend waakzaam te moeten zijn op de kwaliteit van het voedsel. Zij zien banen verdwijnen als sneeuw voor de zon, dankzij veelgeprezen innovaties. Werkomstandigheden verslechteren als gevolg van steeds hogere productiviteitseisen en aanhoudende reorganisaties. De CO2-uitstoot wordt voorlopig alleen maar groter, de congestie in het verkeer houdt aan en huisvesting is voor jongeren onbereikbaar. Maatschappelijke tegenstellingen in zowel economisch als sociaal opzicht nemen toe.

In reactie hierop stellen steeds meer (jonge) mensen de kwaliteit van het leven voorop en zij denken bij groei vooral aan welzijn.

Een groot deel van deze jongeren is ondernemend. Zij gaan niet in de eerste plaats voor de winst: De wens om een bedrijf op te bouwen dat goed is voor medemens en natuur op langere termijn komt vóór geldelijk gewin op korte termijn. Deze snel groeiende groep ondernemers zal samen met een groeiende groep consumenten de contouren van nieuwe werk- en consumptiepatronen uitvinden. Gelukkig is er ook een groeiende groep ‘gevestigde managers’ en eigenaren van familiebedrijven die in deze beweging meegaat.

Het perspectief is dat bedrijven maatschappelijke ondernemingen worden die ook zorgtaken van overheden overnemen, dat zelforganisatie de rol van management vermindert en verandert en dat afstemming in netwerken tot nieuwe marktplaatsen leidt voor goederen en diensten.

In deze ontwikkeling verliest de ‘oude economie’ haar betekenis. Dat geldt ook voor de wetenschap die de gedragsregels van de oude economie dicteerde. Het is verleidelijk om te spreken van nieuwe economische en bedrijfswetenschappen die uitgangspunten van winstmaximalisatie en ‘control’ verruilen voor premissen van kwaliteit, duurzaamheid, zelfbestuur en welbevinden. Beter is echter om wetenschappelijke reflectie van meet af aan te laten plaatsvinden in een breed interdisciplinair perspectief ver van de verkokerde structuren van de huidige wetenschappelijke disciplines.

In mijn laatste post in de reeks ‘ontbazen’ ga ik dieper in op wat de ‘nieuwe economie’ voor wetenschap en opleiding betekent met de titel “Van management- naar arbeidswetenschappen”

 

Ontbazen moet!

21 Mei

Mijn posts ‘Ontbazen’ en ‘Ontbazen. Hoe?’ waren een pleidooi voor vergroting van zeggenschap van werknemers. De rol van het management zou moeten verminderen en veranderen. Met de stelling ‘Ontbazen moet!’ kies ik een andere invalshoek: Managerialisme[1] verziekt de arbeidsverhoudingen, remt innovatie en kost steeds meer geld.

Kenmerkend voor managerialisme is dat de prestaties van bedrijven en organisaties afhankelijk worden beschouwd van de kwaliteit van het management[2]. Managers beschikken over strategisch inzicht, kennen de verschillende disciplines van de organisatie en weten hoe ze hun medewerkers moeten aansturen, ondersteunen en motiveren. De doorslaggevend geachte bijdrage aan het genereren van winst rechtvaardigt daarom de status en de hoogte van de salariëring van managers. Het is de vraag of werknemers dat ook zo zien.

In 2012 publiceerde Michelle McQuaid in haar “Boss Study” schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[3]:

  • fuck your manager64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
  • 46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
  • 60% van alle werknemers denkt beter te presteren bij een andere leidinggevende.
  • 70% van alle weknemers denkt gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
  • 70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de verhoudingen met de leidinggevende. Bij ouderen is dit 40%.

De meeste werknemers in de VS zijn niet echt onder de indruk zijn van de kwaliteiten van leidinggevenden. Bovendien heeft McQuaid becijferd dat de slechte relatie tussen werknemers en leidinggevenden per jaar leidt tot een productievermindering van ongeveer $360 miljard.

De Boss Study van McQuaid ging over de direct leidinggevenden. Dit roept de vraag op hoe het met de top van de piramide is gesteld. Daar zetelen de hoogst betaalde bazen en verwacht mag worden dat bij uitstek hun superieure kwaliteiten van doorslaggevend belang zijn voor de winstgevendheid van het bedrijfsleven.

boosted bailedout or bustedIn 2013 publiceerde het Institute for Policy Studies een rapport met de veelzeggende titel: Bailed Out, Boosted & Busted[4]. Dit onderzoek richtte zich op de 25 best betaalde CEO’s in 20 opeenvolgende jaren, in totaal 247 mannen en 4 vrouwen. Zij hebben samen $19 miljard aan inkomsten geïncasseerd. De bazen van Oracle ($1,8 miljard) , Citigroup (%1,5 miljard) en Disney ($1,4 miljard) waren het meest succesvol, althans als het om hun eigen beloning gaat.

Met de bedrijven waar deze grootverdieners werkten ging het aanzienlijk minder goed.

  • 22% is in de afgelopen 20 jaar failliet gegaan of kon overleven dankzij $258 miljard staatssteun. Grootverdiener Weill van de Citygroup heeft achteraf toegegeven dat zijn bank in de periode voor de crisis hoogst onverantwoord is omgegaan met investeringen
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO wegens slecht functioneren ontslagen en ontving daarbij een gouden handdruk van gemiddeld $48 miljoen (Eckhard Pfeiffer van Compaq wist zelfs 416 miljoen te bemachtigen).
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO niet alleen ontslagen, maar ook vervolgd wegens frauduleuze handelingen, hetgeen in veel gevallen tot gevolg had dat de betrokken bedrijven aanzienlijke schedevergoeding eisten van de betrokken CEO’s.

In 38% van alle bedrijven was dus sprake van evident wanbeleid. Daarmee is niet gezegd dat het in de andere bedrijven op rolletjes liep.

Beide aangehaalde rapporten geven aanleiding om te twijfelen aan de juistheid van de zienswijze dat bedrijven goede resultaten behalen dankzij hun vorstelijk beloonde managers. Je kunt je ook afvragen wat de exorbitante beloning van topmanagers met de psyche van deze mensen doet. En nog belangrijker, wat het effect is op alle onderliggende lagen van het personeel.

Management’goeroe’ Peter Drucker is van mening dat het schadelijk voor een bedrijf is als het topmanagement meer dan 10 maal het gemiddelde van de medewerkers van het bedrijf verdient. Als dit verschil groter wordt, dalen de motivatie, de productiviteit en de bereidheid zich in te zetten voor innovatie bij het overgrote deel van de medewerkers. De meest talentvolle werknemers kijken dan uit naar een andere baan of beginnen voor zichzelf[5]. Om een indruk te geven: In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Dit lijkt in de verste verten niet op de norm van 10:1.

Een groot aantal managers werkt hard en drukt in positieve zin een stempel op de prestaties van hun organisaties. Laat dat met klem gezegd zijn. Desondanks neemt het managerialisme ziekelijke vormen aan en is het inmiddels wijdverbreid. In mijn volgende post plaats ik de ontwikkeling ervan in een bredere maatschappelijke context. Tevens wijs ik op tekenen van kentering.

 

[1]Managerialism is the ideological principle that societies are equivalent to the sum of the transactions made by the managements of organizations. In: Enteman, Willard F. (1993). Managerialism : the emergence of a new ideology. Madison, Wisconsin: University of Wisconsin Press.

[2]Er is een wezenlijk verschil tussen managers en ondernemers. Managers zijn in loondienst; ondernemers opereren in de regel voor eigen risico. Deze post gaat over de eerste groep.

[3]http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[4]Institute for Policy Studies
1112 16th Street NW, Suite 600
Washington, DC 20036

[5] In de VS nemen elke maand 2 miljoen mensen ontslag (!) om een andere baan te zoeken. Gebrek aan ontplooïngsmogelijkheden en frustratie als gevolg van slecht management worden genoemmd als de voornaamste oorzaken http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2013/01/17/double-dare-why-more-than-2m-u-s-workers-per-month-leave-corporate-jobs/

 

Ontbazen. Hoe?

14 Mei

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas

Baas boven baas

Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

Ontbazen

7 Mei
“Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren.”  Ricardo Semler

Bedrijven en organisaties zijn een vat vol tegenstellingen. Om zich te handhaven moeten ze steeds efficiënter werken en innovatief zijn. Efficiënter werken gaat gepaard met meer werkdruk en control maar daarmee verdwijnen tevens de voorwaarden om te innoveren: Een klimaat dat medewerkers aanzet om te exploreren, tijd om nieuwe vindingen te laten uitkristalliseren en een platte organisatie met veel samenwerking en autonomie. Het gevolg is dat de meeste bedrijven en organisaties helemaal niet innovatief zijn en dat vroeg of laat in hun voortbestaan worden bedreigt als een ‘disruptor’ in hun vaarwater verschijnt.

De organisatie van bedrijven dateert uit de tijd waarin kostenvoordeel bereikt moest worden met massaproductie. Daarvoor moest arbeid in kleine stukjes worden geknipt en medewerkers leerden om hun taken snel en precies uit te voeren. Managers leidden alles in goede banen. De industriële revolutie heeft in korte tijd het ambacht weggevaagd: Voor het plezier van het maken van producten kwam het genot van het bezit daarvan in de plaats.

Als gevolg van twee ontwikkelingen heeft deze organisatievorm zijn langste tijd gehad:

  • Het bedenken en leveren van producten en diensten vereist opnieuw een vorm van ambachtelijkheid, niet voortkomend uit handarbeid maar uit toepassing van kennis. Kennis die ook volop nodig is om te innoveren.
  • Een snel groeiende groep neemt geen genoegen meer met de consumptiemaatschappij en haar uitwassen. Deze groep vraagt naar zinvol werk, gezond voedsel, delen in plaats van hebben en om innovatie, alleen als deze tot een betere kwaliteit van het bestaan leidt.

Beide ontwikkelingen raken de essentie van de manier waarop onze samenleving, de economie in het bijzonder, is georganiseerd. In essentie is er sprake van een nieuwe democratiseringsbeweging die burgers zeggenschap wil geven over arbeidsorganisaties zowel in de rol van producent als die van consument.  Een van de personen die hier in de praktijk inhoud aan geeft is Ricardo Semler[1).

screenshot 4De auteurs van de nieuwe bestseller UNBOSS  treden in zijn voetsporen. Dit zijn Lars Kolind en Jacob Bötter[2] maar in wezen is dit boek het resultaat van ‘crowdsourcing’ en hebben 80 personen meegeschreven.

In de ogen van de auteurs worden bestaande organisaties links en rechts ingehaald door ‘disruptors’, die veel betere producten maken tegen een veel lagere prijs, maar die vooral dienstbaar zijn. Ze verwachten ook dat grote bedrijven zichzelf zullen hervormen. Voor hoe dat moet gebeuren, geven ze geen recepten. Terecht wordt volstaan met het formuleren van enkele uitgangspunten.

De drie belangrijkste uitgangspunten zijn:

  • Realiseren van een ambitie is belangrijker dan winst. Ambities zijn bijvoorbeeld voorzien in ‘gezonde voeding tegen betaalbare prijs’. ‘mobiliteit voor iedereen op het moment dat dit nodig is’ , ‘zorgeloos gebruik van een computer thuis’, ‘zorg als deze niet kan worden gemist’.
  • Mechanismen zijn belangrijker dan structuren. De inrichting van het werk is aangepast aan het realiseren van de ambitie en verandert mee als de ambitie tot nieuwe activiteiten leidt. Er zijn geen afdelingen, structuren en de mate van taakverdeling wordt voortdurend bezien
  • Alle medewerkers zijn geïnvolveerd en ze creëren deels hun eigen werk om hun betrokkenheid inhoud te geven.

In de nadere uitwerking van deze uitgangspunten blijkt verder dat de auteurs veel heil verwachten van samenwerking tussen bedrijven in netwerken en dat afnemers en klanten intensief bij de productie betrokken zijn. Onderzoek en ontwikkeling zijn sterk geïntegreerd en iedere medewerking levert hieraan op gezette tijden een passende bijdrage. Over beloning wordt in alle openheid gesproken.

Alle bedrijven – nieuwkomers en bestaand – zouden met deze ideeën aan de slag moeten. Hiervoor is alle aanleiding. Uit onderzoek is herhaaldelijk gebleken dat de meerderheid van de werknemers het management ziet als het voornaamste obstakel om zich in het werk te ontplooien en een bijdrage aan innovatie en ontwikkeling te leveren[3]. Zeker als managers zich in toenemende mate voorzien van exorbitante salarissen en de werkomstandigheden verslechteren door steeds verdergaande bezuinigingen.

In een volgende blogpost ga ik dieper in op het ontbazen van de samenleving, bedrijven en organisaties in het bijzonder.

 

[1] Bekijk hier een uitvoerig interview met Ricardo Semler: http://goo.gl/xRKylq. Op dinsdag 24 juni organiseert De Baak in het NBC Congrescentrum te Nieuwegein van 12.45 – 18.00 uur een bijeenkomst “Making people powerfull @ work” waar Ricardo Semler zal spreken. Zie voor meer informatie: http://www.debaak.nl/events/ricardo-semler.

[2]Een samenvatting van het boek van Kolind en Bötter kan hier worden gedownload: http://unboss.com/gaQEs4eZ.pdf. Op 15 mei aanstaande zijn beide auteurs samen met Henk Volberda, Daan Roosegaarde, Marga Hoek e.a. te gast op de Grote innovatie & veranderdag in het CineMec te Ede. Voor meer informatie: http://www.overmanagement.nl/innovatiedag

[3]Het management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar. Zie: http://www.prweb.com/releases/2012/10/prweb10013402.htm