Categorie: Sociale innovatie

Het stakeholder model: Wie heeft het voor het zeggen?

Beter werken 4

Dii is de vierde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik werpen in de organisaties van de toekomst.

Managementboeken gaan vooral over actuele problemen van organisaties. De meeste oplossingen blijven binnen de gegeven kaders. Bijvoorbeeld: de bedrijfsleiding moet beter communiceren. Ondertussen zit nog iedereen te wachten op uitsluitsel ‘van boven’. Literatuur die andere organisatiemodellen aanreikt, is veel schaarser. Deze reeks posts sluit aan bij deze literatuur. We lossen de huidige managementcrisis alleen op door buiten de bestaande (machts)verhoudingen te denken en handelen.

Bedrijfsraad ik actie
Bedrijfsraad ik actie

Deze post gaat over de vraag wie het in bedrijven en andere organisaties voor het zeggen zou moeten hebben. Vorige week schreef ik: “Een directie, bestaande uit ervaren managers, die steeds voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, van de vereniging van eigenaren en van de externe adviseurs.” Deze post gaat over de drie genoemde raden en de bedrijfsraad.

Personeelsraad

Bij de personeelsraad heb ik vorige week al stilgestaan. De medewerkers kiezen deze rechtstreeks en de leden komen maandelijks bijeen om te praten over wat er speelt in het bedrijf. Uiteraard worden de vergaderingen van de bedrijfsraad dan eveneens voorbereid en besproken. De personeelsraad kiest haar vertegenwoordiging binnen de bedrijfsraad.

Vereniging van eigenaren

De vereniging van eigenaren is de tweede groep personen die in de bedrijfsraad is vertegenwoordigd. Er zijn verschillende typen eigenaren: De oprichter van het bedrijf of diens nazaten, het personeel of een deel daarvan, de overheid, een stichting, een maatschap of de aandeelhouders. Vaak is er sprake van een mengvorm. De vereniging van eigenaren heeft een ledenvergadering waar de aanwezigen delibereren over de gang van zaken in het bedrijf en de plannen van de directie. Personeelsleden die mede-eigenaar zijn, maken uiteraard ook deel uit van de vereniging van eigenaren.

Externe adviseurs

De externe adviseurs zijn een derde groep die geregeld bijeenkomt om te praten over het bedrijf. Deze groep bestaat uit de overige stakeholders (naast personeel en eigenaren). Te denken valt aan vertegenwoordigers van de overheid, NGO’s, belangenorganisaties en niet te vergeten klanten. Ook deze groep wijst uit zijn midden een vertegenwoordiging aan in de bedrijfsraad.

Bedrijfsraad

De bedrijfsraad is het hoogste bestuursorgaan van het bedrijf. De bedrijfsraad stelt de plannen vast die de directie maakt en beoordeelt de uitvoering van de plannen. De bedrijfsraad benoemt en ontslaat de directie. De leden van de bedrijfsraad informeren hun achterban, maar zij functioneren zonder last en ruggespraak. Een externe voorzitter leidt de gezamenlijke vergaderingen van directie en raad. Inzet is voorkomen van stemmingen.

Alle stakeholders zijn belangrijk
Alle stakeholders zijn belangrijk

Alle stakeholder-belangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges. Het unieke van deze constructie is dat deze afwegingen plaats vinden in één orgaan, uiteraard zorgvuldig voorbereid door de directie. In tijden van tegenspoed kan de raad bepalen dat de eigenaren geen uitkering ontvangen en dat de salarissen omlaag gaan om ontslagen te vermijden.

De beschreven bestuurlijke constellatie heeft enige overeenkomsten met de klassieke radendemocratie, maar verschilt er ook wezenlijk van. Ik spreek van het ‘stakeholdermodel’. De beschreven raden maken bedrijven ongetwijfeld democratischer. Ze zijn echter vooral bedoeld om alle stakeholder-belangen een plaats in de besluitvorming te geven. Hierbij is rol van arbeid (kennis) en kapitaal (eigendom) wat prominenter aangezet dan die van de andere ‘stakes’. Ik hecht er sterk aan dat de directie géén direct financieel belang heeft, bij voorkeur geen mede-eigenaar is, een voldoende autonome positie heeft en uiteraard wordt aangesteld op basis van deskundigheid.

Er zijn al verschillende kleinere bedrijven die ongeveer volgens dit model werken. Welk groter bedrijf durft de sprong te maken?

Van directeur naar dienaar

Beter werken 2

De komende weken verschijnt onder het kopje ‘Beter werken’ een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik in de organisaties van de toekomst werpen.

 

Het aantal boeken, artikelen en niet te vergeten scripties en blogposts dat voorbeelden geeft van de ineffectiviteit van het management van bedrijven en andere organisaties is bijna niet te tellen. Uit onderzoek van de Amerikaanse arbeidspsychologe Michelle McQuaid blijkt dat 65% van de werknemers in de VS zich gedemotiveerd voelt door dun leidinggevende. Bedrijven derven hierdoor 360 miljard(!) dollar aan inkomsten per jaar (http://goo.gl/TtnHC)[1].

De huidige manager heeft zijn tijd gehad. Kennisintensieve bedrijven nemen nu al het voortouw bij het uitdenken van nieuwe vormen van leiderschap en management; andere volgen. Ook is er hernieuwde belangstelling voor al langer bekende vormen van coöperatieve bedrijfsvoering.

Queen of the Road

Ik voer een denkbeeldig bedrijf ten tonele. Met zijn ongeveer 50 medewerkers ontwikkelt en maakt Queen of the Road  (QR) instrumenten die de  veiligheid van auto’s vergroten en die in de nabije toekomst de gehele besturing kunnen overnemen. Medewerkers voeren hun werkzaamheden uit in taakgroepen met een wisselende samenstelling, afhankelijk van de werkvoorraad. Verder zijn er taakgroepen op het gebied van productontwikkeling en innovatie, maar ook op het gebied van bedrijfsvoering. Medewerkers kunnen trouwens lid zijn van verschillende taakgroepen. Het feit dat het verkoopteam ook door de wol geverfde onderzoekers bevat, komt bij klanten goed over. Een aantal medewerkers van de taakgroep beheer is van huis uit technicus en werkt nog steeds twee dagen per week mee aan de productie. Termen als overhead en ondersteunend personeel komen niet voor. Het managementteam bestaat uit vertegenwoordigers van de zes belangrijkste taakgroepen en komt elke week een uur bijeen. Een keer per jaar wordt de samenstelling van de taakgroepen en het managementteam opnieuw bekeken. Dan kunnen ook nieuwe taakgroepen worden ingesteld.

Het managementteam bestaat uit personen die het bedrijf en zijn producten door en door kennen; maar het zijn geen ervaren leidinggevenden. Daarom zijn er twee directeuren aangetrokken: een van buiten en een uit de eigen organisatie. De algemeen directeur (CEO) heeft een fijne neus voor de markt, de andere is vooral intern gericht. Deze laatste houdt zich in de eerste plaats bezig met het individuele welzijn van de medewerkers; zij zijn immers het werkkapitaal van het bedrijf. Beide directeuren hebben op een aantal terreinen mandaten maar binnen het managementteam hebben ze een adviserende stem. Niet dat dit veel uitmaakt, want er wordt altijd naar consensus gezocht. Eens in de zoveel tijd organiseert het managementteam een plenaire vergadering. Een externe voorzitter zorgt ervoor dat iedereen aan zijn trekken komt en dat de sfeer goed en ontspannen blijft.

Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie
Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie

Het komt wel vaker voor dat bedrijven geleid worden door een ‘vertegenwoordigend lichaam’. Het gevaar van een overwegend interne gerichtheid ligt in zulke gevallen op de loer en dat is fnuikend voor voor een innovatief bedrijf. In het geval van QR jagen de beide directeuren de dynamiek aan, intern en extern. Het feit dat zij géén persoonlijk belang in het bedrijf hebben en dat hun macht beperkt is, maakt dat zij zich volledig dienstbaar kunnen opstellen. Dat ze daarvoor passend worden beloond, betreurt niemand.

Er zijn veel vormen denkbaar van ‘dienend leiderschap’. Essentieel is dat de leidinggevenden geen persoonlijke belangen behartigen, maar ook niet verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor alles wat er gebeurt. Of het bedrijf ‘in control’ is, is een zaak van de medewerkers zelf.

[1] Zie ook de inaugurale rede van prof. Steven Dhont, getiteld Sociale innovatie. Voorwaarde voor duurzame economie, Leuven 2012