Beter werken 3
Dit is de derde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid kijkt naar organisatie(s) van de toekomst.
Vorige week heb ik een schets gemaakt van hoe een middelgroot bedrijf zou kunnen uitzien. Vandaag komt een grotere organisatie (tot 1000 werknemers) aan de orde.
Afdelingen (of ‘productie-eenheden’) zijn de kern van de organisatie waarover het hier gaat. Elke afdeling is een afgerond onderdeel van het productieproces. Afdelingen zijn onderling verbonden in een netwerkstructuur. Ik volg de uitgangspunten van de sociotechniek van Ulbo de Sitter[1], maar pas die minder rigoureus toe. De experimenten met ‘gekantelde’ bedrijfsvoering leren dat samenbrengen van te veel verschillende onderdelen binnen een ‘hele taak’ niet in het belang is van de werknemers en ook niet de efficiency verbetert.
De zorg voor directe betrokkenheid bij het productieproces van alle medewerkers speelt een belangrijke rol bij het begrenzen van de werkzaamheden van een afdeling. Dit maakt dat 100 werknemers wel ongeveer de limiet is. Bij voorkeur minder. Een afdeling voert zo veel mogelijk haar eigen administratieve taken uit en verricht zelf ook onderhoud. Er is ook een team dat zich – in deeltijd – met productontwikkeling en -vernieuwing bezighoudt. De dagelijkse leiding is in handen van een afdelingshoofd. Hij of zij overlegt wekelijks met een niet al te grote gekozen ‘raad’ van medewerkers. Als de afdeling bestaat uit een aantal teams, kunnen het ook de (gekozen) teamleiders zijn waarmee het afdelingshoofd overlegt. Het personeel van de afdeling kiest de leden van de personeelsraad, die het medewerkersperspectief op organisatieniveau behartigt.
Voorkomen dat afdelingen silo’s worden heeft hoge prioriteit. Af en toe wisselen van afdeling of werken in twee afdelingen worden bevorderd. Dit verhoogt trouwens ook de flexibiliteit.
Stafafdelingen hebben een beperkte omvang. De meeste medewerkers van de Financiële en Personeelsadministratie (FPA) werken ook ‘op de vloer’ bij een van de afdelingen. Ze zoeken onderling uit welke verhouding tussen centrale en decentrale taken het beste resultaat oplevert. Een belangrijk onderdeel is het innovatielab. Dit heeft een wisselende samenstelling en wordt gevoed vanuit de decentrale teams productontwikkeling. Maar het kan ook gebeuren dat een paar veel belovende onderzoekers worden aangetrokken van buiten. De medewerkers van het lab hebben een open oog voor wat er in de rest van de wereld gebeurt en ze leggen ook verbindingen met concurrenten.
Een directie, bestaande uit ervaren managers die voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, de vereniging van eigenaren en de externe adviseurs. In de volgende post licht ik toe welk beeld ik bij de laatstgenoemde raden heb.
De personeelsraad bestaat uit gekozen vertegenwoordigers van de medewerkers. Ik vind rechtstreekse verkiezing te prefereren. Getrapte vertegenwoordiging vanuit de afdelingsraden verhoogt de kans dat belangenbehartiging van de eigen afdeling op de voorgrond treedt. Medewerkers voeren campagne om te worden gekozen. Hierbij worden ze vooral aangesproken op hun visie op de organisatie als geheel. De afdelingshoofden zijn de aangewezen personen om de belangen van de afdeling te vertegenwoordigen; zij hebben frequent contact met de directie.
In ‘work place innovation’ draait het vooral om drie waarden: (1) zinvol en uitdagend werk, (2) werknemersparticipatie in het bestuur en (3) dienend leiderschap. In het hiervoor geschetste model komt elk van deze uitgangspunten aan de orde. Uiteraard zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen en winstgevendheid even belangrijk, maar die blijven in deze reeks posts wat op de achtergrond.
[1] De Sitter, U. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer.
Betrokken wetenschap 