Veel bedrijven streven naar ‘lean’: Volledige afstemming van het bedrijfsproces op de levering van een zo goed mogelijk product of dienst. Universiteiten kunnen hiervan nog wel wat leren. Ik bezoek in het kader van visitaties heel wat faculteiten en daarbij vallen steeds weer twee zaken op: De ingewikkelde organisatie en de versnippering van de taken van het personeel.
Wie is de baas?
Vraag een willekeurige universitaire docent wie de baas is. Sommigen – waarschijnlijk degenen met de meeste dienstjaren – halen hun schouders op, alsof het antwoord er iets toe doet. Anderen kunnen zo tien bazen noemen: de voorzitter van de leerstoelgroep, het hoofd van vakgroep of departement, de directeur beheer, de opleidingsdirecteuren, de directeur onderwijs, de directeur onderzoek, de voorzitter van de faculteitsraad en de decaan. Niet te vergeten de voorzitters van de opleidings- en de examencommissie. En dan is er ook nog het bestuursgebouw, de binnenstad, de bovenste verdieping of hoe het College van bestuur ook wordt genoemd.
In de jaren ’80 voerden veel faculteiten een matrixstructuur in. Organisatiekundigen waarschuwden toen al voor het complexe karakter daarvan. Inmiddels hebben we drie- of vierdimensionale matrixen nodig om het bestuur te visualiseren. Merkwaardig genoeg lijkt niemand veel last van te hebben van de ingewikkeldheid van het bestuur. Desgevraagd, antwoorden medewerkers steevast dat de lijnen kort zijn en dat geen van de managers ooit hard ingrijpt. Dat zou best waar kunnen zijn, gegeven doorzeurende problemen rond onderwijsevaluaties, klachten over werkdruk en lage rendementen.
De taken van de medewerkers
Vraag ook eens aan medewerkers op te schrijven wat ze allemaal doen. Daar zijn ze wel even mee bezig: lesgeven in drie tot vijf vakken in bachelor en master, ontwikkelen van nieuwe cursussen, bachelor- en masterscripties begeleiden, lidmaatschap van diverse commissies, begeleiden van promovendi, externe voorlichting geven, deelnemen aan docententrainingen, vergaderingen bijwonen en veel bilateraal overleg, overleggen met partijen in de regio, contacten onderhouden met buitenlandse universiteiten, de deur openzetten voor studenten en onderzoek doen. Medewerkers kunnen zich zelden gedurende langere tijd op één taak concentreren. Vanwege de hoge ‘omstelkosten’ betwijfel ik of deze werkwijze productief is. Bovendien valt mij altijd op hoe zeer men betrokken is bij de eigen vakken en hoe weinig met de opleiding als geheel.
Kan het anders?
Universiteiten kunnen leren van ‘lean’. In essentie betekent dit dat de hoofdprocessen worden benoemd en dat de medewerkers in principe gedurende een bepaalde tijd betrokken zijn bij slechts één hoofdproces, bijvoorbeeld de bacheloropleiding, de masteropleiding of de MBA.[1] Afgezien van het feit niet alle universiteiten researchuniversiteiten hoeven te zijn, vind ik dat medewerkers van een researchuniversiteit niet altijd onderzoek hoeven te doen. Een afwisseling van periodes van voltijds onderzoek en voltijdse onderwijs stelt hun in staat zich veel beter op hun taak te concentreren. Ik zou wel één ‘vrije’ dag in de week invoeren die medewerkers zelf kunnen invullen.
De medewerkers die voor een specifiek hoofdproces verantwoordelijk zijn, bijvoorbeeld de bacheloropleiding, krijgen wat mij betreft ook vergaande bevoegdheden bij de inrichting van de opleiding. Ook hierdoor kan het management worden vereenvoudigd.
Ik heb grote waardering voor het personeel van de faculteiten die ik vanuit mijn eigen ervaring ken en waarmee ik de afgelopen jaren kennis heb gemaakt. Met hun harde werken bereiken ze heel wat. De organisatie van universiteiten is echter ondoelmatig en vaak is er te weinig aandacht voor de opleidingen als geheel. Een wezenlijk andere organisatie, gekoppeld aan een hoge mate van zelfsturing kan hieraan veel verbeteren.
[1] Ik heb al eerder een in mijn ogen passende organisatie van faculteiten geschetst: http://wp.me/p32hqY-4B
Project 'De humane ruimte' 