Onderzoek heeft keer op keer aangetoond dat als de bevolking van een stad verdubbelt, innovatie en productiviteit per bewoner met 15% toeneemt. Daarentegen, als bedrijven groeien, daalt het innoverend vermogen en de productiviteit per werknemer. Tony Hsieh[1]
Wat voor een bedrijf geldt, geldt nog meer voor een universiteit. Universiteitsbestuurders op verschillende niveaus streven ernaar om vrijwel alle activiteiten tot in detail te regelen. Daartoe en daartoe wordt onwaarschijnlijk veel overlegd, vergaderd, gemaild en worden talloze nota’s geschreven[2]. Het onderwijsprogramma voor studenten is in beton gegoten, net als de regulering van de studie. Veel medewerkers klagen over het top-down karakter van het bestuur en het gebrek aan medezeggenschap. Studenten laken het schoolse en massale karakter van het onderwijs en het ontbreken van vrijheid en tijd om eigen interesse uit te diepen. In deze omgeving is zelfs de kleinste vernieuwing onuitvoerbaar.
In vergelijking met de meeste organisaties, waaronder onderwijsinstellingen, zijn steden één grote marktplaats. Duizenden actoren bieden uiteenlopende diensten aan van commerciële en niet-commerciële aard. De overheid probeert via wet- en regelgeving de activiteiten van de stedelingen in goede banen te leiden. De gemeenteraad heeft daarbij het laatste woord.
De idee van een universiteit als stad is honderden jaren oud[3]. In de late middeleeuwen hadden universiteiten het karakter van een ontmoetingsplaats, waar professoren kwamen en gingen en waar studenten – afkomstig uit vele landen – intellectuele geestelijke verrijking vonden. Het begrip curriculum bestond niet. Er was zowel vrijheid om te doceren als vrijheid om te studeren.
Projectie van deze praktijk op het heden roept een aanlokkelijke beeld op:
- Medewerkers die alleen of met anderen besluiten een grensverleggend onderzoek aan te pakken zonder daarvoor aan iemand toestemming te hoeven vragen.
- Studenten die dat horen en meedoen.
- Studenten die een verschijnsel willen onderzoeken of een project willen uitvoeren en medewerkers bereid vinden hen te begeleiden.
- Medewerkers die een collegecyclus, colloquium of ‘bootcamp’ aanbieden.
- Studenten die intekenen op het gebruik van laboratoria om zelf een onderzoek uit te voeren.
- Studenten die zelfstandig een stapel literatuur bestuderen en na enkele tussentijdse gesprekken daarover een tentamen doen, of gebruik maken van open educational resources (waaronder Moocs).
- Studenten die een half jaar naar het buitenland gaan een documentaire maken.
Het aanbod aan activiteiten is niet het resultaat van een doordacht ontwerp, maar sluit aan bij didactische en inhoudelijke voorkeuren van docenten en studenten en biedt daardoor overdaad, mogelijkheid tot kiezen, pluriformiteit, spanning en afwisseling. Een jaarindeling is er niet. Zowel docenten als studenten plannen hun eigen rooster en dus ook hun onderwijsvrije perioden.
Ongetwijfeld zal de massa van schijnbaar onsamenhangende activiteiten enige regulering kennen: Medewerkers hebben een thuisbasis in instituten die zij zelf beheren, inclusief budget. Ze toetsen of het aanbod aan activiteiten de inhoudelijke vereiste van de opleiding en de vraag van studenten dekt en ze spreken onderling af hoe ze de kwaliteit van alle initiatieven borgen. Studenten bouwen in de loop van de jaren een portfolio op dat in overeenstemming is met de vereisten van het gewenste diploma. Mentoren helpen studenten daarbij, indien nodig. Voor beginnende studenten zullen er ongetwijfeld een aantal vaste onderdelen zijn, maar deze kunnen kiezen uit naar vorm en/of inhoud verschillende activiteiten die docenten aanbieden of die ze desnoods zelf organiseren.
Eens in de zoveel tijd kiezen medewerkers en studenten een rector en een universiteitsraad. Raad en rector worden professioneel ondersteund. Het rectoraat, noch de decanaten zijn geen voltijdse functies. Er valt veel minder te regelen dan aan gewone universiteiten. Medewerkers zijn immers vrij om nieuwe initiatieven te starten na hierover advies te hebben ingewonnen bij ter zake deskundige collegae. Dit laatste zou een regel zijn die de universiteitsraad heeft opgesteld. Elk voornemen wordt openbaar gemaakt, inclusief de verstrekte adviezen. Bij grote projecten – bijvoorbeeld de bouw van een nieuwe bibliotheek – vinden grootschalige meerdaagse ontwerpsessies plaats waaraan medewerkers en studenten deel kunnen nemen. Het resulterende voorstel wordt bij de universiteitsraad bepleit. Deze kan aanvullende wensen formuleren en heeft het laatste woord, maar dat zal vrijwel altijd instemmend zijn.
Het is onnodig te zeggen dat de universiteiten van nu allesbehalve lijken op een stad. De meeste universiteitsbestuurders maar ook leden van de medezeggenschap én veel studenten zijn vergroeid met denken in termen van planning, regulering en control. De universiteit is als gevolg hiervan eerder een onderwijsfabriek dan een broedplaats van talent en studenten zijn eerder kritische consumenten dan ontluikende creatieve denkers.
Het kan anders. In een volgende blogpost bespreek ik het Amerikaanse Olin College of Engineering dat de utopie van deze post benadert.
[1] Citaat is afkomstig uit Holacracy van Brian Robertson, p.16.
[2] De organisatie is gekenmerkt door organisatorische complexiteit, groeiende onbestuurbaarheid, toenemende werkdruk, dalende productiviteit en innovatief vermogen. Zie mijn blogpost van vorige week: http://wp.me/p32hqY-AJ
[3] Op zoek naar artikelen die de universiteit naar het beeld van de stad (willen) zien kwam ik een column tegen van Rein de wilde, hoogleraar wijsbegeerte aan de Universiteit van Maastricht, die de teloorgang van dit beeld beschrijft en laat zien hoe universiteitsbestuurders tegenwoordig vooral de analogie met een bedrijf cultiveren: https://www.ziedaar.nl/article.php?id=342
Project 'De humane ruimte' 