De vorige blogpost ging over de opkomst van zelfmanagement in bedrijven en instellingen. Zelfmanagement kan het begin zijn van nieuwe arbeidsverhoudingen en van duurzame en sociaal verantwoorde organisaties, die tevens succesvol opereren. Maar die ontwikkeling zal niet zonder slag of stoot gaan.
Daarvoor heeft het huidige management te veel financiële en andere belangen bij de bestaande situatie. Maar ook voor werknemers kan de verandering te groot zijn. Er is niet veel bekend over initiatieven die in een pril stadium op niets uitlopen. Wel van bedrijven en instellingen waar zelfmanagement is gelukt (de meeste) of mislukt. Dit is bijna altijd het gevolg van de afwezigheid van enkele kritieke succesfactoren[1]. Hieronder volgen de belangrijkste.
- Onvoorwaardelijke steun van eigenaar of directie
De aap komt al meteen uit de mouw: De eigenaar, de ceo of de raad van bestuur moet sympathiseren met de idee van zelfmanagement. Dat is het geval bij FAVI, waar de directeur een belangrijke rol speelde bij de invoering van zelfmanagement. Bij Ideo was de oprichter enthousiast. Hetzelfde gold voor Buurtzorg Nederland. Er zijn ook de voorbeelden van beursgenoteerde bedrijven, maar in het geval van het Amerikaanse energieconcern AES (40.000 medewerkers) bleek ‘machtsgreep’ van een groep aandeelhouders fataal. Zij eisten naar aanleiding van enkele incidenten opnieuw ‘top down management’. Een klassiek voorbeeld van zelfmanagement uit Nederland – BSO/Origin, opgericht door Eckart Wintzen – raakte zijn identiteit kwijt na overname door Philips. Zelfmanagement is meer dan een ‘management tool’, zoals zelfsturende teams. Dit vanwege de ingrijpende gevolgen voor de omvang en de taak van het management. Zelfmanagement verandert niet alleen de rol van het management, maar ook de macht van gevestigde medezeggenschap. Daar zitten vakbonden niet op te wachten. Bij familiebedrijven, starters, onderwijsinstellingen en andere not-for-profit organisaties liggen de kansen het best.
- Geslaagde herpositionering van de leden van de raad van bestuur en het middenmanagement
De grootste weerstand tegen de invoering van zelfmanagement komt meestal van het hoger en het middenmanagement. Een missionaire ceo heeft er de handen mee vol om personen met managementtaken naar een voor hen passende plaats te begeleiden. Ook van managementfuncties die blijven bestaan, veranderen de bijbehorende bevoegdheden. Hun taak wordt begeleidend en dienend. Deze transitie is uiteindelijk vaak gelukt. Immers veel managers realiseren zich dat de keerzijde van hun macht en inkomen vaak eindeloze vergaderingen, besprekingen en conflicten zijn.
In een aantal gevallen bleven voormalige managers een aanhoudende stoorzender. Voor leden van het management die voortdurend obstructie plegen, is afscheid nemen de enige oplossing, al kost dat een paar centen. Overigens, bij FAVI is geen enkele manager vertrokken; zij zijn allen geïntegreerd in de minifabrieken en doen daar naar eigen leuker werk dan vroeger. Ze hebben wel hun oorspronkelijk salaris behouden en dat kan wringen.
- Afbreken symbolen van macht van het management
Meestal hebben ceo’s van bedrijven waar zelfmanagement is ingevoerd, een inkomen dat medewerkers als billijk ervaren. De ceo van FAVI[2] verdient vijf maal het salaris van de gemiddelde medewerker van dat bedrijf. Overigens verdienen medewerkers van bedrijven met zelfmanagement gemiddeld meer dan het cao-loon omdat het deze bedrijven vaak voor de wind gaat.
Uit den boze zijn speciale voorrechten voor het management als luxe bureaus, speciale eetgelegenheden en aparte parkeerplaatsen. Zuinigheid, kostenbewustzijn en een zekere mate van soberheid zijn wenselijk.
Omgekeerd, medewerkers hebben soms rechten waarvan collegae uit andere bedrijven versteld staan. Bij FAVI hebben alle medewerkers een creditkaart met een tegoed van €500 waarmee ze uitgaven mogen doen in het belang van het bedrijf. Hiertoe hoort ook een lunch onderweg. Er staan permanent enkele bedrijfsauto’s klaar waarvan ze de sleutel alleen maar hoeven te pakken. Vaak is het eten en drinken in de kantine gratis.
- Het gebouw
Voor welk type gebouw ook wordt gekozen, medewerkers dienen bij de inrichting ervan te zijn betrokken. Een kantoor heeft in dit opzicht meer mogelijkheden dan een fabriek, onderwijsinstelling of ziekenhuis. In de meeste gevallen is er sprake van een evolutionair proces waar een kale kantoortuin in een jaar tijd een spectaculair aanzien krijgt, inclusief faciliteiten die medewerkers zelf uitkiezen. Zelfmanagement vereist geregeld (informeel) overleg en dat stelt beperkingen aan thuiswerken, ondanks alle moderne communicatievoorzieningen. Om die reden is goede interne bereikbaarheid nodig. Zo werd een kantoorgebouw met traditionele etages en een losstaand trappenhuis grondig verbouwd door alle etages door te breken en er een atrium van de maken met inwendige trappen.
- Permanent onderhoud
De cultuur van zelfmanagement vergt permanent onderhoud. Dit gebeurt door participatie aan cursussen, trainingen, discussiebijeenkomsten. Bijna dagelijkse aanwezigheid, een plezierige werkomgeving, gezamenlijke uitstapjes, voordelen als gratis lunches, bedrijfsauto’s en niet in de laatste plaats goede bedrijfsresultaten zijn minstens zo belangrijk. Hierdoor blijven medewerkers de balans zoeken tussen het eigen belang, het belang van de eigen afdeling en dat van de organisatie als geheel. De zichtbare aanwezigheid bij van en deelname aan al deze activiteiten van ceo is van cruciaal belang, maar ook hun toegankelijke opstelling.
Het Deense bedrijf Opticon maakte onder leiding van ceo Lars Kolind – een van de auteurs van Unboss – een gigantische bloei door na de invoering van zelfmanagement. Geleidelijk kreeg Kolind het zo druk met het uitdragen van de ideeën achter zelfbestuur, dat hij Opticon wat uit het oog verloor. Het gevolg was dat het bedrijf weer steeds meer ging lijken op een hiërarchische organisatie. Kolind kon het tij niet keren en nam ontslag.
Voorstanders van zelfmanagement moeten zich door het bovenstaande niet laten afschrikken. Het heeft wel degelijk zin om op kleine schaal met experimenten te beginnen[3]. Zulke experimenten vinden bijvoorbeeld plaats bij de nationale politie en zijn van onderop gestart. De invoering van zelfsturende teams kan een eerste stap zijn. Vertegenwoordigers van zulke teams kunnen vervolgens bij hun directie en ondernemingsraad aandringen in te stemmen met uitbreiding van hun bevoegdheden, eventueel na een periode van experimenteren. Aan te raden is om een buitenstaander dit proces te laten coachen. Na enige tijd kunnen kan gesproken worden over de gevolgen voor de rol van het management. De bereidheid van werknemers om initiatieven te nemen en verantwoordelijkheid te dragen staat of valt met het feit dat ze daarvoor ook de ruimte krijgen. Tegelijkertijd spreken we hier ook van het onderscheid tussen bedrijven en instellingen die op termijn succesvol zijn en niet. Managers hebben geen keuze om in deze trend mee te gaan, ongeacht welke gevolgen dat op termijn voor hen heeft.
[1] Het navolgende is gebaseerd op de publicaties die in de vorige blogpost zijn vermeld: http://wp.me/p32hqY-GV
[2] Zie eveneens mijn vorige blogpost voor een beschrijving van het Franse bedrijf FAVI
[3] Het Rijnland Praktijkboekje (2012), J. Peters en M. Weggeman; Nieuwe Tijden, anders organiseren (2014) e-book, J. Peters en H. Janssen
In enkele jaren tijd veranderde de fabriek in 21 minifabrieken waarvan de werknemers samen verantwoordelijk waren voor productie en verkoop. De voormalige stafmedewerkers en directieleden hadden zich bij zo’n eenheid kunnen aan te sluiten. De minifabrieken voerden na enige tijd vrijwel alle werkzaamheden uit die nodig waren om de productie draaiend te houden en te verbeteren. Dat wil zeggen dat de opdrachten rechtstreeks naar de eenheden gaan, dat deze zelf nieuwe medewerkers aannemen en machines aanschaffen wanneer dat nodig is. Medewerkers zijn autonoom in de uitoefening van hun taken, en wekelijks is er (informeel) overleg binnen de eigen minifabriek. Elke minifabriek wijst een afgevaardigde aan die geregeld informeel en formeel overleg heeft met collegae uit andere minifabrieken. Het gaat vaak over het oplossen van tijdelijke capaciteitsproblemen en om het samen aanschaffen van nieuwe apparatuur.
Deze instelling bestaat pas vanaf 2008, maar is inmiddels de grootste organisatie in Nederland op haar gebied. De oprichter Jos de Blok was manager in de thuiszorg en zag hoe dit werk totaal uit de hand liep. Thuiszorgorganisaties hadden bedacht om een aantal thuiszorgproducten te onderscheiden. Deze werden afhankelijk van de moeilijkheidsgraad toegewezen aan lager dan wel hoger gesalarieerde wijkverpleegkundigen. Deze haalden elke ochtend hun rooster op en reden langs cliënten, die ze niet kenden en ook nooit zouden leren kennen. Het gevolg was dat er makkelijk drie verschillende wijkverpleegkundigen op een dag bij een cliënt langskwamen om een exact voorgeschreven taak in exact voorgeschreven tijd uit te voeren.
Het Montessoricollege in Nijmegen is een school voor voortgezet onderwijs. Tot een aantal jaren geleden lag de autonomie vooral bij afzonderlijke leraren. De schoolleiding regelde klas-overstijgende zaken. Deze namen snel toe en het aantal buitenschoolse activiteiten steeg eveneens . Ook de aanpak van probleemleerlingen vroeg om de nodige afstemming.
Als eerste het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven, waar wat hem betreft het geluk van de werknemers de doorslaggevende factor was voor het succes van de bedrijven
In 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden
Het meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations
Het boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd
Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney
“We zien ons zelf als tegelzetters” zo typeerde de voorzitter van één van de ondernemingsraden van de Universiteit van Amsterdam de rol van docenten. Ik sprak met hem als lid van de Commissie voor Democratisering en Decentralisering. De ‘inspraak’ van de ‘tegelzetters’ is gefragmenteerd of verloopt via de ‘wandelgangen.
Aangezien deze wet niet van toepassing was op universiteiten, kon daar een autocratisch gezag ontstaan waartegen in de jaren ’60 werd geprotesteerd. Dit geschiedde met de roep om meer democratie. Deze roep werd verrassend snel gehonoreerd via de WUB, een wet die het bestuur van universiteiten vormgaf naar analogie van het openbaar bestuur. Hiermee kregen medewerkers en studenten de zeggenschap over onderwijs en onderzoek.
Naarmate het centrale principe van principe van democratie ‘het volk beslist’ op een lager niveau wordt toegepast, ontstaan er ruimere mogelijkheden om hieraan inhoud te geven dan via vertegenwoordigende organen. De meest vergaande vorm is autonomie in de vorm van zelforganisatie en zelfbestuur. Het gaat daarbij om de mobilisatie van de capaciteit van individuen om zelf beslissingen te nemen, al dan niet samen met anderen. Een groeiende groep bedrijven en instellingen stapt over op zelfbestuur en –organisatie
Medezeggenschapsraden binnen universiteiten nemen een lastige positie in. Hun invloed is beperkt, wat tot aanhoudend gesteggel leidt over procedurele aangelegenheden. De ‘achterban’ herkent zich maar zeer ten dele in zijn vertegenwoordigers. Aan de andere kant voelen leden van medezeggenschapsraden zich maar al te vaak goed thuis aan de vergadertafel met de directie en ze stapelen zittingstermijn op zittingstermijn
– en besturing op het laagste niveau heeft gevolgen voor de manier waarop de besturing op hogere organisatieniveaus wordt ingericht. Holacratie is het verst uitgewerkte model hiervoor. In dit model bestaat elk bedrijf of instelling over een aantal zelfstandig functionerende basiseenheden (‘holos’), hierin heeft iedereen een taak die hij/zij zo veel mogelijk zelfstandig uitvoert. De basiseenheden beslissen zelf over de manier waarop zij de werkzaamheden intern afstemmen. Vertegenwoordigers van basiseenheden komen geregeld bijeen en in geval van grote organisaties is daarboven nog een coördinerend orgaan.
Project 'De humane ruimte' 