Zelfsturende teams komen al geruime tijd voor. Een bedrijf of instelling geeft een team veel verantwoordelijkheid en de teamleden moeten daar samen naar zien te handelen. Wat doorgaans niet gebeurt, is dat dit team ook vergaande bevoegdheden krijgt. Net als voorheen moet periodiek aan het management worden gerapporteerd. De impact van het lidmaatschap van zelfsturend team op de medewerkers is groot (stress!), die op het management veel minder.
Maar als er nu eens minder managers waren de teams hun eigen werk konden doen zonder daar aan een manager over te hoeven rapporteren? We spreken dan niet langer over zelfsturing maar over zelfmanagement.
Idee fix? Een snel groeiend aantal bedrijven en instellingen ontwikkelt zich richting zelfmanagement. In deze bedrijven daalt het aantal voltijdse managers aanzienlijk. De medewerkers zijn in bijna alle gevallen enthousiast en de organisaties worden er beter van. De resterende leidinggevenden beseffen dat zij niet meer worden overspoeld door zaken die net zo goed, zo niet beter, op de werkvloer zelf opgelost kunnen worden.
Eerst drie voorbeelden
FAVI (Frankrijk)
FAVI is een fabriek die koperen onderdelen maakt voor kranen, versnellingsbakken, elektrische motoren, en medische apparatuur. Er werken 600 mensen. Tot 1983 was het een traditioneel middenbedrijf met 80 werknemers en vijf management lagen. De arbeiders werkten in ploegendienst, er waren prikklokken, ze kregen stukloon en er golden talrijke ge- en verboden. In 1983 besloot de toen net benoemde CEO Jean-Francois Zobrist de organisatie drastisch te veranderen.
In enkele jaren tijd veranderde de fabriek in 21 minifabrieken waarvan de werknemers samen verantwoordelijk waren voor productie en verkoop. De voormalige stafmedewerkers en directieleden hadden zich bij zo’n eenheid kunnen aan te sluiten. De minifabrieken voerden na enige tijd vrijwel alle werkzaamheden uit die nodig waren om de productie draaiend te houden en te verbeteren. Dat wil zeggen dat de opdrachten rechtstreeks naar de eenheden gaan, dat deze zelf nieuwe medewerkers aannemen en machines aanschaffen wanneer dat nodig is. Medewerkers zijn autonoom in de uitoefening van hun taken, en wekelijks is er (informeel) overleg binnen de eigen minifabriek. Elke minifabriek wijst een afgevaardigde aan die geregeld informeel en formeel overleg heeft met collegae uit andere minifabrieken. Het gaat vaak over het oplossen van tijdelijke capaciteitsproblemen en om het samen aanschaffen van nieuwe apparatuur.
Het bedrijf is voortdurend gegroeid en is in Frankrijk marktleider in zijn segment. De CEO en enkele directieleden geven aan dat hun voornaamste taak is om ‘de cultuur’ te bewaken, medewerkers te coachen en discussies over de koers van het bedrijf te voeden.
Buurtzorg Nederland
Deze instelling bestaat pas vanaf 2008, maar is inmiddels de grootste organisatie in Nederland op haar gebied. De oprichter Jos de Blok was manager in de thuiszorg en zag hoe dit werk totaal uit de hand liep. Thuiszorgorganisaties hadden bedacht om een aantal thuiszorgproducten te onderscheiden. Deze werden afhankelijk van de moeilijkheidsgraad toegewezen aan lager dan wel hoger gesalarieerde wijkverpleegkundigen. Deze haalden elke ochtend hun rooster op en reden langs cliënten, die ze niet kenden en ook nooit zouden leren kennen. Het gevolg was dat er makkelijk drie verschillende wijkverpleegkundigen op een dag bij een cliënt langskwamen om een exact voorgeschreven taak in exact voorgeschreven tijd uit te voeren.
Jos de Blok is in 2008 voor zichzelf begonnen en heeft een organisatie opgebouwd die inmiddels bestaat uit 600 teams van gemiddeld 12 wijkverpleegkundigen. Zij regelen zelf hoe ze cliënten het best kunnen helpen. Elk team gaat zelf op zoek naar huisvesting in de wijk en neemt nieuwe medewerkers aan. Op het hoofdkantoor werken maar 30 personen. Mocht een team onoplosbare problemen hebben, dan is er een coach die ze om hulp kunnen vragen. Onderzoek van KPMG heeft uitgewezen dat Buurtzorg de kwaliteit van de zorg heeft verbeterd, de kosten heeft verlaagd en de tevredenheid onder de cliënten en de medewerkers wezenlijk heeft vergroot.
Het Montessoricollege in Nijmegen
Het Montessoricollege in Nijmegen is een school voor voortgezet onderwijs. Tot een aantal jaren geleden lag de autonomie vooral bij afzonderlijke leraren. De schoolleiding regelde klas-overstijgende zaken. Deze namen snel toe en het aantal buitenschoolse activiteiten steeg eveneens . Ook de aanpak van probleemleerlingen vroeg om de nodige afstemming.
De schoolleiding heeft toen samen met een aantal docenten het initiatief gekomen om de werkprocessen binnen de school opnieuw in te richten. Het resultaat was dat aan eenheden van 150 – 180 leerlingen een vaste groep van 6 à 7 docenten werd verbonden. Deze docententeams zijn bevoegd om alle maatregelen te nemen die ze nodig achten in het belang van de leerlingen in hun deelschool, bijvoorbeeld de onderbouw havo-vwo. Teams betrekken de leerlingen van hun klassen periodiek bij het overleg. Afgevaardigden van leerlingen uit de deelschool komen ook onderling geregeld bijeen. Elk team heeft een leider, wiens taak het in de eerste plaats is een bijdrage te leveren aan het functioneren van het team. De aanpak van het Montessoricollege in Nijmegen wordt thans landelijk uitgerold, mede door de inzet van zijn voormalige rector, Ben van der Hilst.
Wat hebben bedrijven en instellingen met zelfmanagement gemeen?
-
Decentralisatie van taken en bevoegdheden naar teams
Vrijwel alle bedrijven die zelfmanagement invoeren delegeren taken, verantwoordelijkheden en (een substantieel) deel van de bevoegdheden naar kleine eenheden. De omvang van die eenheden vatiëert van 6 – 20 personen, wat mede afhangt van de intensiteit van het vereiste overleg. Doorgaans zijn de organisaties waarvan deze eenheden deel uit maken groter, wat leidt tot parallelle of gekoppelde eenheden.
-
Taken van stafmedewerkers worden onderdeel van takenpakket van overige medewerkers
De laatste 40 jaar is het aantal staffunctionarissen in bedrijven en instellingen snel gegroeid. Staffuncties nemen zelden werk uit handen van medewerkers in de lijn. In tegendeel, ze creëren werkzaamheden, waarvan de toegevoegde waarde vaak ter discussie staat. In Buurtzorg worden specifieke disciplines (bijvoorbeeld ‘coaching’) ingehuurd mede om te voorkomen dat functionarissen hun eigen werk gaan maken. Veel werk dat eerst door specialisten werd gedaan wordt toevertrouwd aan lijnmedewerkers, die het als taak in hun pakket opnemen. FAVI heeft bij voorbeeld geen HRM-, inkoop- en verkoop afdeling. Productiemedewerkers die over de vereiste vaardigheden beschikken, nemen zelf onderhoud en reparaties voor hun rekening. In de praktijk leidt dit tot meer kennis van en betrokkenheid bij de processen in een minifabriek.
-
Werkoverleg – informeel en kort
Bij een teamgrootte van 20 of minder zal overleg overwegend informeel zijn. Bij dit overleg geldt meestal de regel dat iedereen die een beslissing neemt die buiten zijn of haar afgesproken taken of rol valt, overlegt met degenen die advies kunnen geven of die te maken krijgen met de gevolgen van die beslissing. Daarnaast is er meestal een keer in de week overleg, voor of tijdens de lunch.Grotere eenheden zullen meer gestructureerd overleg kennen. Het komt ook voor dat er in zo’n geval een besluitvormende vergadering is.
-
Leidinggevenden, teamleiders en coaches
Het aantal personen met de naam leidinggevende, manager of directeur in een bedrijf of instelling met zelforganisatie en -bestuur is beperkt en hun functioneren is wezenlijk anders dan elders. Ze sturen zelden medewerkers aan, maar ze hebben vooral ondersteunende, dienende en coachende taken. In een industriële omgeving zal het voorkomen dat een aantal ervaren medewerkers optreedt als ‘meewerkend voorman’, zeker als er veel nieuwe medewerkers worden opgeleid.
De taak van de CEO moet afzonderlijk worden vermeld. In veel voorbeelden is de groei van zelforganisatie en -bestuur het resultaat van missioneringswerk van een ‘verlichte’ topmanager. In de opbouwfase was hun autoriteit pregnant aanwezig; later namen ze vrijwel alle de rol van coach aan.
-
Trainingen: besluitvorming, omgaan met conflicten
Medewerkers van zelforganiserende en –besturende organisaties nemen geregeld deel aan trainingen, die hun professionele ontwikkeling aangaan, maar ook gaan over besluitvorming en conflictbeheersing. Daarnaast wordt zeker in bedrijven die bezig zijn aan een transitie naar zelforganisatie en-bestuur trainingen verzorgd om de achtergronden duidelijk te maken en de medewerkers te betrekken bij het ontwerp van hun eigen afdeling.
-
Financiën
Teams maken in de regel een maal per jaar een jaarplan en een begroting. In het jaarplan beschrijven ze hun voornemens, schatten ze de te realiseren inkomsten en doen zij een voorstel over de voorgenomen uitgaven, inclusief reserveringen voor onderhoud en vervanging. Ook kunnen er middelen voor salarisstijging worden gereserveerd. Bij FAVI worden alle deelplannen opgesteld en geconfronteerd met gegevens die op bedrijfsniveau aanwezig zijn. De CEO (of een financieel directeur) treeft vervolgens met de eenheden in overleg om knelpunten op te lossen. De besluitvormende vergadering keurt de begroting goed. In het geval van beursgenoteerde bedrijven verloopt deze procedure langs een meer formele weg.
Meer weten? Vijf boeken
Ik noem hier vijf boeken met veel meer voorbeelden van organisaties die zelfbestuur hebben ingevoerd, inclusief de problemen die daarvan het gevolg kunnen zijn. Een kort overzicht:
Als eerste het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven, waar wat hem betreft het geluk van de werknemers de doorslaggevende factor was voor het succes van de bedrijven[1].
In 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden[2].
Het meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations[3]. Dit boek plaatst de ontwikkeling van zelfmanagement in een evolutionair perspectief. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn. Verder benadrukt hij, net als Semler, dat werknemers zich in dit soort bedrijven beter kunnen ontplooien en – niet onbelangrijk – dat duurzaamheid een gelijkwaardig uitgangspunt is naast rentabiliteit.
Het boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd[4]. Tot de bedrijven die holacratie hebben ingevoerd hoort ook Zappos (onderdeel van Amazon.com), onder leiding van de legendarische CEO Tony Hsieh.
Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney[5]. Dit boek is gebaseerd op vijf jaar veldwerk in 25 bedrijven met een vergaande mate van zelforganisatie en –sturing. De auteurs geven een kritisch verslag van wat ze aantroffen en ze verschaffen daarmee veel inzicht in de kritieke succes- en faalfactoren.
De ontwikkeling naar zelfmanagement gaat niet vanzelf. Er moeten vaak de nodige problemen worden overwonnen voor het wel goed. Er zijn ook voorbeelden van bedrijven waar het eerst wel goed ging en later niet meer. Daar valt veel van te leren. Hierover gaat de volgende blogpost.
[1] Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013
[2] Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014
[3] Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015
[4] Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015
[5] Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.
Betrokken wetenschap 