Elk jaar publiceert Deloitte University een nieuwe editie van Human Capital Trends[1], waarvoor dit jaar 7000 leidinggevenden uit 140(!) landen een enquête invulden. Thema is de nieuwe organisatie. N
a jarenlang vruchteloos proberen om de betrokkenheid van het personeel te vergroten, leiderschap te versterken en te bouwen aan een nieuwe cultuur, is maar liefst 92% van de leidinggevenden overtuigd van de noodzaak om hun bedrijf of instelling zelf te
herontwerpen. De reden die ze daarvoor opgeven is dat millennials zich lastig zouden voegen in een traditionele functionele en hiërarchische organisatie (en zij niet alleen). Ook de nieuwe mogelijkheden van ICT en de noodzaak om veel sneller op externe veranderingen te reageren spelen een rol.
De nieuwe organisatie is gebaseerd op genetwerkte teams waarvan zowel het takenpakket als de samenstelling geregeld veranderen. Terecht benadrukt het rapport dat voor deze organisaties een ander soort leidinggevenden nodig is en het vertelt met instemming het verhaal van een bedrijf dat zijn 500 directeuren naar een intensieve training stuurde. Toen ik dat las, sloeg de twijfel toe.
Over de noodzaak om de organisatie van instellingen te veranderen zijn talloze min of meer wetenschappelijke publicaties verschenen. Een kleine selectie: Als eerste noem ik het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven[2]. In 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden[3]. Het meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations[4]. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn. Het boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd[5]. Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney[6]. Dit boek is gebaseerd op vijf jaar veldwerk in 25 bedrijven met een vergaande mate van zelforganisatie en –sturing.
Alle genoemde boeken benadrukken de noodzaak van een ander soort leiderschap. Zij zoeken dit vooral in de vervanging van gepersonaliseerd door gedistribueerd leiderschap. Daarbij verdelen teamleden leidinggevende taken en iedereen doet waar hij of zij goed in is. Een van de medewerkers neemt bijvoorbeeld beheerstaken op zich, een ander treedt op als coach en weer iemand anders vertegenwoordigt het team extern[7]. Het zetten van deze stap vraagt uiteraard meer dan alle directeuren op cursus te sturen. Immers, de meeste zullen geen directeur meer zijn.
In het ontwerpen van organisaties zijn grofweg twee benaderingen mogelijk. De eerste start onderop vanuit de taken die geklaard moeten worden en bouwt daarop verder. Uitgangspunt is dat medewerkers zo veel mogelijk zelf kunnen beslissen. De tweede start vanuit het (top)management en gaat na hoe de ‘bestuurbaarheid’ van de organisatie kan worden verbeterd. Ook deze aanpak heeft gevolgen; het middenmanagement wordt vaak weggestreept, en daarvoor in de plaats komen nieuwe leidinggevenden die – zoals dat heet – de teams moeten mobiliseren, organiseren, motiveren en coachen.
Beide benaderingen vertegenwoordigen verschillende vormen van denken. Het lijkt erop dat Deloitte ze gelijktijdig toepast. Design thinking wordt gebruikt om nieuwe teams in te richten en tegelijkertijd wordt daar overheen een leiderschapsstructuur geprojecteerd uitgaande van het ‘oude’ planning & control denken. Taken en verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd; bevoegdheden veel minder.
Mogelijk kan Deloitte ook niet veel anders. Het geven van organisatieadviezen is voor deze organisatie spitsroeden lopen. Het zijn immers de directeuren die Deloite opdrachten geven en je kunt deze groep daarom niet zo maar wegdefiniëren. Toch hoop ik dat Deloite’s adviezen weerklank krijgen in bedrijven en instellingen waar zelfmanagement een stap te ver is.
In essentie is het herontwerp dat Deloitte voorlegt is gebaseerd op onderstaande principes:
- Groepen van medewerkers vormen klant-, product-, markt- of missie-georiënteerde teams, geleid door experts in plaats van professionele managers.
- Teams formuleren eigen doelen en ze nemen eigen beslissingen binnen de context van een overkoepelend plan of strategie
- Aan functiegroepen gekoppelde informatie wordt vervangen door integrale informatie.
- Werken in teamverband wordt intensief begeleid en getraind; tussen teams worden liason officers benoemd
- Functiebeschrijvingen vermelden geen takenpakket maar competenties
- Boventallige managers verrichten taken op het gebied van planning, strategie en communicatie
Deze aanpak kan een stap zijn richting zelfmanagement, maar er schuilen minstens vier gevaren in:
- De nadruk op teamleiders met veel inhoudelijke ervaring kan er toe leiden dat medewerkers altijd naar ‘Het Grote Voorbeeld’ kijken en initiatieven achterwege laten. Als gezegd, leiderschap heeft vele facetten en die hoeven niet door een persoon te worden vervuld.
- Ontwikkeling van ‘ondernemende’ en initiatiefrijke teams veronderstelt een ruime mate van bewegingsvrijheid. Zij moeten zelf hun doelen stellen en daarover overeenstemming bereiken met de leiding van de organisatie. Nog beter is als zij zelf invloed hebben op de strategie van het bedrijf of de instelling.
- Voorkomen moet worden dat ‘boventallige’ leidinggevenden een vijfde colonne vormen en – net als voorheen – de strategie van een bedrijf of instelling bepalen. Beter is als zij taken zoeken binnen de teams en daar hun expertise inbrengen.
- De keuze voor een organisatie met teams die zelfs maar ten dele autonoom zijn, heeft grote gevolgen voor de rest van de organisatie. CEO’s die 50 tot 100 maal meer verdienen dan de gemiddelde werknemer zijn uit den boze.
In een volgende blogpost ga ik in op de gevolgen voor de leiderschapsindustrie en om het nog één keer zo te noemen, het human resource management.
[1] Je kunt het rapport hier lezen of downloaden: https://goo.gl/Lp2gVF. Deze site bevat tevens verschillende korte filmpjes. Het rapport bevat veel meer facetten dan hier worden besproken.
[2] Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013
[3] Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014
[4] Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015
[5] Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015
[6] Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.
[7] Zie het recente boek van de TUe-hoogleraar Sjoerd Romme: The Quest for Professionalism; the case of management and entrepreneurship, Oxford University Press 2016.
Project 'De humane ruimte' 