Enige tijd geleden schreef ik dat menig leidinggevende wakker ligt van de vraag hoe te innoveren[1]. Probleem is dat veel bedrijven hier niet goed in zijn[2]. CEO’s spreken zelfs van een corporate disease[3]: Ze grijpen een of twee populaire boeken over innovatie en passen de conclusies daarvan toe zonder op de context en de condities te letten. De gevolgen zijn dramatisch. Alleen al in het Verenigd Koninkrijk wordt jaarlijks ruim 60 miljard pond afgeschreven op ‘mislukte innovaties’. 50% van alle bedrijven beschouwt zijn innovatieve activiteiten als mislukt[4].
Ik stelde toen dat veel bedrijven innovatie ten onrechte zien als de heilige graal. Ze zijn geobsedeerd door de vraag hoe ze moeten innoveren. In plaats daarvan moeten ze zich afvragen waarmee ze de komende jaren hun huidige en toekomstige klanten aan zich kunnen binden. Innoveren is dan lang niet altijd het passende antwoord.
Onlangs kwam ik een onderzoeksverslag tegen met dezelfde conclusie, maar dan gericht op innovatie in welzijns- en ontwikkelingsorganisaties[5]: Veel van deze organisaties halen bij lange na de gestelde doelen niet en ze verspillen daardoor miljoenen. Innovatie is dan een vlucht naar voren. Doorgaans zonder resultaat.
Uit dit onderzoek – gefinancierd door de Rockefeller Foundation – bleek dat in de praktijk vooral de volgende drie inzichten over het hoofd worden gezien.
- Met praat elkaar na dat innovatie de enige manier is om op termijn te overleven. Hierdoor raakt incrementele verbetering uit het zicht en wordt de betekenis ervan onderschat.
De Indiase oogkliniek Avarind is een voorbeeld van een organisatie die dankzij incrementele verbetering haar doel steeds beter realiseert[6]. Deze kliniek, die inmiddels een aantal vestigingen heeft, voert 300.000 staaroperaties per jaar uit. Medewerkers gaan in de minst ontwikkelde delen van India op zoek naar patiënten. Voor de armen – 2/3 van het aantal cliënten – zijn de operaties gratis. De kliniek is een factor 10(!) productiever dan vergelijkbare klinieken elders ter wereld. De hoge productiviteit heeft weinig te maken met innovatie. Ze is het gevolg van jaar in jaar uit verbeteren van de werkwijze. Hieraan dragen alle medewerkers bij. Tot dusver zijn pogingen van andere ziekenhuizen om dit resultaat te evenaren mislukt. De procedures konden worden gekopieerd, maar niet de tacit knowledge van de medewerkers van Avarind.
De conclusie is dat (welzijns)organisaties zich als onderdeel van de dagelijkse routine moeten afvragen hoe ze hun doelstelling beter en efficiënter kunnen realiseren.
- Lang niet iedereen is geholpen met de toepassing van ‘innovatieve’ methoden.
Gram Vikan is een Indiase ontwikkelingsorganisatie. De organisatie is opgericht door een aantal idealisten die het welvaartsniveau van achtergebleven delen van het land wilden verhogen. Aanvankelijk lag de nadruk op ‘uitrollen’ van nieuwe technieken die volgens de organisatie veelbelovend waren. Daarna ontstond het plan om bewoners van alle dorpen minstens één koe te laten verzorgen. Al deze goed bedoelde plannen mislukten omdat er te veel focus lag op het van buitenaf implementeren van vermeend kansrijke innovaties. Het ontbrak aan kennis van en belangstelling voor de lokale omstandigheden en wat er onder de bevolking leeft.
Pas toen Gram Vikas afzag van het doorzetten van eigen ideeën en in plaats daarvan met de lokale bevolking ging praten kwam men erachter dat er een breed scala van hulpvragen was en dat de organisatie een waardevolle bijdrage aan de beantwoording ervan kon leveren. Het bleek dat er vaak kleine en subtiele verschillen zijn in de manier waarop het ene dorp voor het andere een probleem wil aanpakken. Nu is Gram Vikas een toonaangevende ontwikkelingsorganisatie in India. Innovatie speelt hierbij een geringe rol, wel het zoeken naar de juiste middelen in samenspraak met de lokale bevolking en het streven deze zo goedkoop en efficiënt mogelijk te bereiken
- De oorzaak voor het falen van innovaties wordt onvoldoende gezocht in de organisatie zelf. Slecht leiderschap in het bijzonder.
Werken in een welzijns- of ontwikkelingsorganisatie stelt hoge eisen aan doorzettingsvermogen, flexibiliteit en aanpassingsvermogen van de medewerkers. Dit komt door de gecompliceerde omgeving waarin zij werken en de weerstand die ze daarbij ontmoeten. Om hun werk goed te doen moeten medewerkers samen van fouten willen leren en de vrijheid hebben om ‘werkenderwijs’ de koers aan te passen. Maar de organisatie zelf moet ook ‘lerend’ zijn en bereid zijn om aanpassingen door te voeren op het niveau van zowel strategie als executie. Naarmate organisaties hiërarchischer zijn, de communicatie tussen bestuurders en ‘werkvloer’ gering of slecht is, er meer vastgestelde prestatie-eisen en – nog erger – protocollen zijn en de leiding medewerkers daar stipt op afrekent, blijft vernieuwing uit.
Samenvattend, een paar concrete aanwijzingen
- De belangrijkste vraag die een organisatie zich geregeld moet stellen is die naar haar waardenbod of met andere woorden wat is onze bijdrage aan mens en samenleving? Betrek alle betrokkenen bij de beantwoording van deze vraag.
- Als er eenmaal een breed gedragen waardenbod is, stel dan voortdurend de vraag welke operationele veranderingen tot verbetering van het resultaat kunnen leiden.
- Bedenk daarbij dat deze vraag alleen te beantwoorden is door te experimenteren. Een open oog voor de aanpak van andere organisaties is ook goed, maar kopieer deze nooit zonder na te gaan of de context en de condities overeenkomen.
- Durf bij tijd en wijlen daarbij ook ‘out of the box’ te denken om wellicht een wezenlijk andere aanpak ‘uit te vinden’. Deze kan op termijn tot innovatie leiden.
- Als je tot de conclusie bent gekomen dat een innovatieve aanpak tot een beter waardenbod leidt, bedenk dan dat deze aanpak talloze aspecten van je organisatie raakt en dat elk daarvan ook aangepast moet worden. Ga na of dit uitvoerbaar is en of er misschien ongewenste neveneffecten zijn.
- Documenteer de discussies over de verbetering van het waardenbod. Doe dat ook met experimenten om kleine of grote veranderingen te testen. Op deze manier leert de organisatie waarom en wanneer veranderingen werken of niet.
- Innovatie is een langdurig proces. Begin niet met bedenken van nieuwe producten en diensten. Onderzoek in plaats daarvan klantwensen en ga vervolgens na hoe die bevredigd kunnen worden. Ik vind de VOORT innovatiemethode daarvoor nog steeds de beste aanpak.[7]
[1] Niet innovatie, maar kwaliteit missie bepaalt of bedrijven overleven: https://wp.me/p32hqY-sA
[2] Zie hiervoor een compilatie door Paul Hobcraft van een aantal recent verschenen rapporten, getiteld: The state of innovation management in 2015:
[3] Innosight: “Leading Transformation: 2015 CEO Summit”
[4] PA consultants: Innovation As Unusual:
http://www.paconsulting.com/our-thinking/innovation-research/#form1
[5] Christian Seelos, Johanna Meir: Innovation is not the holy grail. in: Stanford Social Innovation Review, Fall 2012.
[6] Een van de vele lovende artikelen over de kliniek: http://aravind.org/content/aravindmediapdffiles/journalcasestudies/HowMcDonald.pdf
[7] Zie Van Wulfen’s nieuwste boek: Het innovatiedoolhof; vier routes naar een succesvolle new business case. Zie ook mijn blogpost: Innovatie is maakbaar https://wp.me/p32hqY-9Q
Betrokken wetenschap 