Digitalisering. Autonoom of stuurbaar? En door wie?

Discussie over de vraag of de samenleving technologische ontwikkeling kan beïnvloeden. daarvoor is het nodig te weten wie de kracht is achter deze ontwikkeling. De auteurs van recent verschenen boeken die in deze post worden besproken verschillen hierover van mening.

Advertenties

shutterstock_434588023-e1481762757473

Een virtueel debat tussen Bas Boorsma en Adam Greenfield[1]

Dit vraag in de titel loopt als een rode draad door de twee pas verschenen boeken die de aanleiding waren voor deze post.

Het eerste boek is Radical Technologies, geschreven door Adam Greenfield (Verso, 2017). Het tweede is A New Digital Deal van Bas Boorsma (Rainmaking Publications, 2017). Beide auteurs zijn al vele jaren betrokken bij de ontwikkeling van smart cities.

Bas Boorsma onder andere in verschillende rollen binnen Cisco. Hij is nu managing director bij Rainmaking Urban.

Adam Greenfield – ook auteur van Against the Smart City[2] – heeft onder andere gewerkt als informatie-architect voor Nokia. Tegenwoordig doceert hij aan de London School of Economics.

Waar staan de auteurs voor?

Bas Boorsma is overtuigd van het – tot nu toe slechts gedeeltelijk gerealiseerde – potentieel van digitale technologie, maar vindt tegelijkertijd dat de samenleving voor een grote uitdaging staat om deze ten goede aan te wenden.

Adam Greenfield vindt het zinloos om de hypothetische waarde van digitale technologie te bespreken. Hij verwijst naar een uitspraak van Stafford Beer Het doel van een systeem is wat het doet. In het geval van digitale technologie is dat het dagelijks leven koloniseren. Dit gebeurt door technologiereuzen en bijna-monopolisten zoals Google, Apple en Amazon – ‘Stacks’ genaamd – en andere grote (technologie)bedrijven. De vraag is of de samenleving zich hieraan wil en kan onttrekken.

Digitalisering

De essentie van digitalisering is herstructurering van economie en samenleving met digitale technologie en bijbehorende infrastructuur. Wezenlijk daarbij is de vervanging van centralistische organisatie door het netwerkprincipe, waarbij de nadruk komt te liggen op onderling verbonden knooppunten (‘nodes’); zowel in de samenleving als in de digitale wereld.

hierarchies_evolution_networks-mseombprp1dptejlmxut4bft87ouxgviy4857o76dc

Many expected digitalization to facilitate the emergence of a ‘true’ free market, i.e. an economy based on peer-to-peer principles, collaboration, with small enterprises relying of the network effect and digital tools to conduct business in ways previously reserved for large corporations (New Digital Deal, p.52).

Dit is wat in eerste instantie inderdaad gebeurde, mede dankzij de ontwikkeling van platforms: The development of platforms empowered start-ups, small companies and professionals. Many network utopians believed the era of ‘creative commons’ had arrived and with it, a non-centralized and highly digital form of ‘free market egalitarianism’ (New Digital Deal, p.52). Sommigen voorspelden al de ondergang van het kapitalisme.

Daarvan is niets terecht gekomen: De ‘Stacks’ en andere grote bedrijven hebben zich het netwerkparadigma en de platformeconomie voor een groot deel toegeëigend. Als gevolg hiervan is het kapitalisme – monopolie en oligopolie in het bijzonder – aanzienlijk versterkt:

Digitalization-powered capitalism now possesses a speed, agility and rawness that is unprecedented (New Digital Deal, p.54)

In dit opzicht wijken de meningen van Bas Boorsma en Adam Greenfield niet veel van elkaar af.

Een ‘New Digital Deal’

Volgens Bas Boorsma kan digitalisering niet worden tegengegaan, maar bijsturen kan en moet.  Hij gebruikt de analogie van een vaardig bestuurde kano op een snelstromende rivier die stuwende kracht van het water ten volle benut.

Bas hi res 2014
Bas Boorsma

A New Digital deal must steer the further development and impact of digitalization to deliver on its promise in full, and we have to do this in a moral context… (New Digital Deal, p.42). In order to deploy digitalization and to manage platforms for the greater good of the individual and society as a whole, new regulatory approaches will be required… (New Digital Deal, p.46). This has to enable us to manage technological growth, regulate platforms, celebrate recalibrated free market principles, prepare for the emergence of new and better jobs, harvest digitalization generated wealth… and to tax wealth and platform rather than labor (New Digital Deal, p.65).

De New Digital Deal vereist dus een sterke regulerende macht om de spanning te overbruggen tussen enerzijds de komst van een postkapitalistische maatschappij, gedomineerd door een grote hoeveelheid fysiek en digitaal interacterende actoren en anderzijds de toe-eigening van de digitalisering en de platformeconomie door de ‘Stacks’ en andere bedrijven. De vraag is van wie deze regulering uitgaat en wat zij inhoudt.

Bas Boorsma gaat in op de maatschappelijke impact van digitalisering in domeinen zoals gezondheidszorg, onderwijs, transport en energie. In elk daarvan onderzoekt hij de inhoud van de New Digital Deal. Maar ik zocht tevergeefs naar het antwoord op de vraag naar de bescherming van de vrije markt en het doorbreken van het monopolie van de ‘Stacks’. Het antwoord op deze vraag is vooral daarom van belang omdat het deze ongelimiteerde groei van het monopoliekapitalisme is die Adam Greenfield’s pessimisme voedt. Adam Greenfield beantwoordt deze vraag ook niet, vermoedelijk omdat hij dit niet ziet gebeuren.

Toch denk ik dat er een antwoord is.

De ijdele hoop op een digitaal paradijs

Voordat ik terugkeer naar de New Digital Deal, ga ik dieper in op de grondslag van het pessimisme van Adam Greenfield. In opeenvolgende hoofdstukken van zijn boek onthult hij hoe grote bedrijven – soms is samenwerking met de staat – gebruik hebben gemaakt van digitale technologieën:

Adam_Greenfield
Adam Greenfield

Blockchain-technologie was bedoeld als de basis voor nieuw te ontwikkelen gedecentraliseerde peer-to-peer organisaties, maar is door grote bedrijven toegeëigend. Deze omarmen het als een fundamenteel verbeterd raamwerk voor de uitwisseling van identiteit en gegevens, zoals contracten en databases.

Where previously everything that transpired in the fold of the great city evaporated in the moment it happened, all of these rhythms and processes are captured by the network and retained for inspection (Radical Technologies, p.5). Dit vanwege het gecombineerde effect van smartphones, sensoren, beveiligingscamera’s, ‘wearables’ – zoals Hitatchi’s Business Microscope – en de snel toenemende mogelijkheden van de algoritmische productie van kennis.

Truly transformative circumstances will arise not from any one technology standing alone, but from multiple technical capabilities woven together in combination (Radical technologies, p.273). Opnieuw zullen de ‘Stacks’ daarvan het meest profiteren. Hun innovatiecapaciteit is groter dan die van een ander bedrijf en hun geld is onbeperkt.

They are turning the entire planetary-scale entrepreneurial community into a vast distributive R&D lab… At any given moment there are thousands of startups busily exploring the edges of technological possibility, and shouldering all the risk of involved in doing so. (Radical Technologies, p.281)

Door zich te concentreren op de ontwikkeling van minimal viable products, verwacht menig startup te worden overgenomen door een van de ‘Stacks’ of andere technologiebedrijven en de miljoenen die deze bedrijven bieden te verzilveren. De startup gemeenschap is vitaler dan ooit tevoren, maar ze lijkt in niets op de gedistribueerde actoren op de knooppunten van het netwerk aan de vooravond van een nieuwe geliberaliseerde orde. In plaats daarvan ondersteunen ze de dominantie van de ‘Stacks’.

Het falen van de politiek

De invloed van de politiek in de westerse landen met betrekking tot de groeiende macht van de ‘Stacks’ is verwaarloosbaar. Misschien met uitzondering van de Europese Unie die verwikkeld is in achterhoedegevechten door extreme vormen van monopolie te beboeten. Daarentegen slaagt de Chinese overheid er wel in om

9781784780432

digitale techniek in dienst te stellen van de eigen doelstellingen, zij het niet op een manier waaraan wij een voorbeeld zouden kunnen nemen. Ondersteund door China’s eigen ‘Stacks’ – waaronder Alibaba en Baihe – integreert de overheid smartphones, ‘wearables’ en sociale netwerkdiensten met als doel het ‘sociaal krediet’ van elk van haar burgers vast te stellen.

Ik verwacht dat Adam Greenfield de vraag of technologische ontwikkeling een autonome kracht is naar analogie van de snel stromende rivier van Bas Boorsma, negatief zal beantwoorden. Lange tijd regisseerden grootschalige programma’s onder toezicht van overheidsinstellingen, zoals de legendarische DARPA, de technologische ontwikkeling in de VS. Dit zorgvuldig geplande proces heeft niet alleen geresulteerd in de atoombom, maar ook in de ontwikkeling van alle componenten van de iPhone. Mariana Mazzocato heeft gedetailleerd beschreven hoe de assemblage van deze componenten door een klein bedrijf genaamd Apple aanvankelijk zelfs door de staat werd gesubsidieerd[3].

Tegenwoordig wordt de ontwikkeling van technologie en de impact ervan op de werkgelegenheid voornamelijk bepaald door strategische keuzes van de ‘Stacks’ en andere technologiebedrijven. Daarom zal elke ‘deal’ met betrekking tot de sturing van technologische ontwikkeling of het beschermen van de belangen van burgers en de samenleving als geheel, gericht moeten zijn op beteugeling van de ‘Stacks’.

Opnieuw: de New Digital Deal

Dit brengt ons terug naar de New Digital Deal. De beteugeling van de ‘Stacks’ moet worden voorafgegaan door een wetgeving op nationaal of supranationaal niveau. Hierin moeten de doelen en de voorwaarden voor digitalisering ten behoeve van de samenleving als geheel worden vastgelegd.

Het uiteindelijke doel van de toepassing van digitale technologie  is een ​​genetwerkte samenleving met bloeiende activiteit op alle knooppunten en een vrije markt daartussen, mede om meer welzijn mogelijk te maken.

Een – verre van complete – lijst van voorwaarden omvat:

  • Een krachtig en anti-trustbeleid.
  • Ontmoediging van acquisities ten gunste van samenwerking binnen netwerken.
  • Ontvlechting van heterogene conglomeraten van bedrijven (‘to big to fail’).
  • Governance-richtlijnen die kortetermijndenken ontmoedigen, inclusief daarmee vergelijkbare praktijken op de beurzen.
  • Aanzienlijke winstbelastingen, die deels worden teruggegeven als bedrijven deelnemen aan door de staat gecoördineerde onderzoeksprogramma’s, samen met universiteiten
  • Een basisinkomen gecombineerd met het recht op betaald werk voor volwassen burgers.

Een groeiende digitale gemeenschap

9789402235425Ik betwijfel ten zeerste of de tot op het bot verdeelde Europese landen in staat zijn om deze voorwaarden in de nabije toekomst te realiseren. Ik vestig mijn hoop eerder op lagere overheden, met name die van steden. Op dit niveau kunnen digitale hulpmiddelen worden toegepast in relatie tot beleidsterreinen als verkeer, gezonde lucht, duurzame energie en veiligheid. De 20 bouwstenen van community-digitalisering van Bas Boorsma zullen daarbij hun waarde bewijzen. Elk van deze bouwstenen stelt de behoeften en wensen van burgers centraal, een netwerk van stakeholders is bij de realisering betrokken.  De lokale overheid kan daarbij tevens de verantwoordelijkheid nemen voor robuuste connectiviteit en digitale veiligheid alsmede voor interoperabiliteit en het gebruik van niet-gepatenteerde protocollen.

Op enig moment in de toekomst kunnen globaal samenwerkende steden de staten waarvan ze onderdeel zijn dwingen hun verantwoordelijkheid te nemen en de wettelijke basis te leggen om een New Digital Deal volledig te maken.

Nieuwsgierig geworden?

Ga beide boeken lezen. Degenen die vooral zijn ingesteld op praktische oplossingen, kunnen het best beginnen met Adam Greenfield. Zijn doortimmerde benadering van technologie levert zeker nieuwe inzichten op. En wat schrijft hij mooi! Ik raad lezers met een meer academische instelling aan om als eerste met het boek van Bas Boorsma aan de slag te gaan. Zijn leven-lange ervaring en alle oplossingen die hij aandraagt, helpen bij de toepassing van theorie. En daar is het velen van ons toch om te doen!

[1] Zo’n debat is zou interessant zijn, maar het heeft vooralsnog niet plaatsgevonden.

[2] https://www.goodreads.com/book/show/18626431-against-the-smart-city

[3] https://wp.me/p32hqY-6p

Mensen zijn slechte machines

Het opvangen van soft signals wordt in de gezondheidszorg en veel andere bedrijfstakken niet altijd gewaardeerd. Managers baseren zich liever op hard controls en hard signals. Dat de kwaliteit daaronder leidt realiseren ze zich niet. Alleen met meer autonomie op de werkvloer krijgen soft signals weer een kans

Unknown

Openstaan voor soft signals wordt in de gezondheidszorg niet altijd gewaardeerd

shoppingHarari beschrijft in zijn boek Homo Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid onze verre voorvaders, de verzamelaars. Vooral twee eigenschappen stelden hen in staat om te overleven: Vermogen tot samenwerken en verfijnde waarneming. Elk lid van de groep moest over deze eigenschappen beschikken, want taakverdeling was beperkt. Dit kostte heel wat breinactiviteit en daarom was hun herseninhoud groter dan die van ons[1].

Vooral het vermogen om waar te nemen is vanaf de tijd dat mensen zich vestigden en al helemaal gedurende de industriële revolutie minder manifest geworden. Hoe komt dat?

De industriële revolutie bracht toenemende specialisatie met zich mee. Vooral in de werksituatie kwam en steeds meer hiërarchie en deze zorgde, samen met systemen voor planning & control voor uniforme voorschriften en toezicht daarop. Bij een vierde kenmerk sta ik wat langer stil: Institutionalisering.

Iimages 18.38.41nstitutionalisering is regulering van gedrag binnen uiteenlopende vormen van organisaties. Karl Weick spreekt van sense making. Organisaties zorgen ervoor dat hun leden op een vergelijkbare manier leren kijken naar, spreken over en duiden van de wereld. Zo’n gemeenschappelijke framing is uiterst effectief: Ze vermindert onzekerheid en ambiguïteit en ze verschaft een gedeeld oordeel over goed en slecht. Daar staat tegenover een vergaande bijziendheid voor zaken die buiten dit kader vallen en er blijft weinig ruimte over voor intuïtie en authentiek waarnemen en het opvangen van soft signals.

Institutionalisering in de gezondheidszorg

Ik heb een aantal studies gevonden die de gevolgen van institutionalisering illustreren in ziekenhuizen en zorginstellingen.

Unknown-1
Deze post is gebaseerd op mijn toespraak bij het afscheid van Emile Curfs als hoogleraar maatschappelijk ondernemen door zorgverzekeraars aan de OU op 26 – 01- 2018

De eerste studie[2] gaat over het feit dat ernstige medische fouten vaak voorkomen hadden kunnen worden als meer aandacht was besteed aan soft signals: Vaak terloopse opmerkingen van patiënten of voorzichtige vragen van jongere medewerkers over ziekteverschijnselen. Dergelijke opmerkingen werden afgedaan met dit komt wel vaker voor of waar bemoei je je mee. Het handelen volgens protocollen is bij veel medewerkers in de plaats gekomen de eigen ogen open houden.

Uit de tweede studie[3] blijkt dat het vermogen om soft signals te coderen nog niet is verdwenen maar ook hoe het wordt onderdrukt. Soft signals worden vaak opgevangen tijdens terloopse gesprekken met patiënten. De onderzochte medewerkers gaven echter aan dat ze dit soort gesprekken steeds vaker uit de weg gaan omdat ze in de war raken en dat leidinggevenden er geen waarde aan hechten.

De derde studie[4] laat zien dat van medewerkers elkaar minder aanspreken op fouten als ze ervaren hebben dat dit niet effectief is of schadelijk voor hen zelf is. Dat laatste is weer een rechtstreeks gevolg van de ervaren sociale veiligheid en de invloed van hiërarchie.

Veel professionals in de gezondheidszorg willen niets liever dan hun werk goed doen en daarbij hoort ook open staan voor soft signals. Vergaande protocollering, sociale onveiligheid, werkdruk en hiërarchische verhoudingen zorgen ervoor dat dit laatste niet altijd vanzelfsprekend is. Bovenstaande studies kunnen makkelijk worden aangevuld met voorbeelden van buiten de gezondheidszorg.

De vraag rijst of het misschien de prijs is die we voor onze welvaart moeten betalen.

Op het eerste gezicht is dat inderdaad het geval. Welvaart komt neer op de mogelijkheid ook bij een modaal salaris veel producten en diensten te kunnen aanschaffen. Lage prijzen zijn het gevolg van massaproductie en die is op haar beurt het gevolg van schaalvergroting en strakke regulering van het werk. Managers zijn daarom blij met robots, maar voor sommige werkzaamheden zijn laagbetaalde werknemers goedkoper. Deze moeten dan wel werken volgens strakke voorschriften. Dat lukt niet altijd, want mensen zijn nu eenmaal slechte machines. Bedrijven zien dan ook uit naar de komst van een nieuwe generatie robots, gebaseerd op kunstmatige intelligentie, die nog meer werkzaamheden kunnen overnemen, ook van hoger opgeleiden.

Unknown-2

De ontwikkeling naar schaalvergroting is ook naar de gezondheidszorg overgeslagen. De verwachting was dat dit de kosten zou verlagen. Het is maar zeer de vraag of dat zo is.

Steeds meer mensen vinden dat als dit de prijs voor de welvaart is, ze liever wat minder welvaart hebben. Je moet er niet aan denken dat robots het werk van zorgverleners overnemen. Ambacht wordt daarom weer meer gewaardeerd en kleine klinieken schieten als paddenstoelen uit de grond.

Organisatie - Laloux reinventing organization

Voor velen van ons is zinvol werk onmisbaar. Daarbij hoort ook een voldoende mate van verantwoordelijkheid en autonomie. De laatste tijd groeit de belangstelling voor zelforganisatie en zelfbestuur binnen bedrijven en instellingen sterk. Dit houdt onder meer in

– Meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij uitvoerende medewerkers;

– Minder hiërarchie en minder managers;

– Zelfcontrole in teams als onderdeel van kwaliteitszorg.

Het aantal bedrijven met een of andere vorm van zelforganisatie en zelfbestuur neemt snel toe: Van 3% in 2012 tot 8 % in 2016. In zijn boek Reinventing organizations geeft auteur Frederic Laloux talloze voorbeelden.

screenshot 20.55.13Wie het boek van Laloux leest wordt enthousiast, maar vraagt zich tegelijkertijd af of het niet te mooi is om waar te zijn. Een in 2015 verschenen onderzoek, het HOW-report, bevat sterke aanwijzingen dat organisaties met zelforganisatie beter presteren[5].

Uit dit onderzoek blijkt dat beter functioneren van organisaties met zelforganisatie en -bestuur komt omdat werknemers ander gedrag tonen dan werknemers elders. De onderstaande tabel toont een aantal houdings- en gedragskenmerken. Deze komen in bedrijven met zelfbestuur voor bij 85 – 95% van de werknemers. Het gemiddelde van alle andere bedrijven is 60 – 70%.

screenshot 21.25.23Zelforganisatie doet een beroep op kwaliteiten die in veel bedrijven en instellingen eerder worden onderdrukt. Het gaat daarbij om initiatief nemen, zich verantwoordelijk voelen, intuïtie en ook open staan voor soft signals.

Uiteraard vereisen deze organisaties ook een heel ander soort leiderschap, afgezien van het feit dat er ook minder managers zijn en teams coördinerende taken onderling verdelen.

Het is te hopen dat er op korte termijn meer onderzoek komt naar zelforganisatie en de effecten daarvan. Vooralsnog onbeantwoorde vragen zijn:

  • Gelden de positieve eigenschappen van zelforganisatie voor alle typen organisaties?
  • Is er een relatie tussen het vermogen tot zelforganisatie en opleiding van de medewerkers?
  • Welke invloed hebben aandeelhouders en toezichthouders op de ontwikkeling van zelforganisatie?
  • Welke eisen stelt zelforganisatie aan opleiding, coaching en training van medewerkers en leidinggevenden?
  • Welke invloed hebben persoonlijkheidseigenschappen van werknemers op hun waardering voor zelforganisatie?
  • Welke positieve en negatieve rol speelt informeel leiderschap?

In veel werkzaamheden leggen mensen het af tegen machines. Laten we die daar dan vooral inzetten. Andere werkzaamheden daarentegen hebben baat bij de combinatie van ratio en gevoel en die is uniek voor mensen. Maar dan moeten mensen wel de kans krijgen om daarin te excelleren, want als machine zijn ze niet geschikt. Meer autonomie op de werkplek en meer zelforganisatie zijn daarbij belangrijke voorwaarden.

[1] De schaarse kennis van verzamelaars is gebaseerd op rotstekeningen, archeologische vondsten en de studie van verzamelaars in een recent verleden.

[2] Graham P.Martin, Lorna McKee en Mary Dixon-Woods: Beyond metrics? Utilizing ‘soft intelligence’ for healthcare quality and safety in: Social Science & MedicineVolume 142, October 2015, Pages 19-26

[3] Laura Sheard, Claire Marsh, Jane O’Hara, Gerry Armitage, John Wright en Rebecca Lawton: Understanding why UK hospital staff find it difficult to make improvements based on patient feedback. In: Social Science & Medicine. In: Volume 178, April 2017, Pages 19-27

[4] Carolyn Tarrant, Myles Leslie, Julian Bion en MaryDixon-Woods: A qualitative study of speaking out about patient safety concerns in intensive care units van (Social Science & Medicine (Volume 193, November 2017, Pages 8-15)

[5] http://howmetrics.lrn.com/wp/wp-content/uploads/2016/05/HOW-REPORT-5-6-16.pdf

Smart cities: slim, slimmer en slimst

Alle smart cities beweren dat technologie kan helpen om stedelijke problemen op te lossen. In de manier waarop ze dat doen kan een drietal typen worden onderscheiden.

smart-cities-infrastructure-iot-wide

Technologie bedrijven hebben met succes de definitie van smart city gefocust op wired. Volgens IBM gaat het daarbij om drie ‘I’s: instrumental, interconnected en intelligent[1]. Corporate story telling[2] beschrijft een smart city verder als een technology-led urban utopia dat de oplossing is alle stedelijke problemen, zoals criminaliteit, verkeerscongestie, inefficiënte dienstverlening, armoede en overbevolking. Bovendien draagt technologie bij aan een gezonde levensstijl voor iedereen. Ik heb dit verhaal gelabeld als Smart City 1.0.

Hoe zal een wired city uitzien?

In het recent gepubliceerde artikel[3] Complex Cyber Terrain in Hyper Connected Areas beschrijft Mike Matson de fysieke en virtuele componenten van de cyberruimte in stedelijke gebieden: Miljoenen kilometers glasvezelkabel verbinden datacenters en carrier hotels[4]. Tot voor kort waren zakelijke en thuiscomputers het einde van de lijn, maar hun aantal is inmiddels overtroffen door zogenaamde Ubiquitous Sensor Networks (USN), zoals slimme meters, CCTV, microfoons en sensoren. De functies van deze laatste zijn:

  • Detecteren (bijvoorbeeld: afwijkingen in systemen vaststellen, identificatie van indringers),
  • Tracking (bijvoorbeeld: pakketten, mensen en voertuigen) en
  • Monitoring (bijvoorbeeld: gezondheid, slijtage van bruggen en wegen).

Unknown-2

Sensornetwerken worden de kern van stedelijke systemen: Ze bewaken de omgeving (luchtkwaliteit, verkeersdichtheid, ongewenste bezoekers) en ze handelen zelfstandig en intelligent. Mike Matson berekent dat in 2050 een relatief kleine stad van 2 miljoen inwoners een miljard sensoren zal inzetten, alle verbonden door het Internet.

Ieder van ons is dan middelpunt van een persoonlijk netwerk dat ons steeds vergezelt: laptop, telefoon, bril, horloge, diagnostische gezondheid-waarnemingseenheid en wearables. De groei van persoonlijke netwerken begint kort na de geboorte. Al deze apparaten communiceren rechtstreeks via sensoren of via Internet. Ze leveren informatie waarop we kunnen reageren, maar de meeste informatie wordt verwerkt door middel van kunstmatige intelligentie. Deze stuurt processen aan zoals de verwarming in elke kamer in ons huis op elk moment van de dag. Als onderdeel van Internet of Things zullen huishoudelijke apparaten zijn verbonden met internet en kunstmatige intelligentie zal het gebruik ervan optimaliseren.

Unknown-6Persoonlijke netwerken communiceren met de onmiddellijke omgeving (huis, auto, familie, werk) en de buitenwereld. Bijvoorbeeld als het regent, wacht een autonome auto voor de deur. Het systeem ‘weet’ dat je bij droog weer lopend van huis gaat.

Netwerken van sensoren zijn hiërarchisch verbonden. Zo zullen sensoren in het huis de persoonlijke netwerken van alle gezinsleden voeden. Voor specifieke functies voeden ze tevens het controlecentrum van de buurt. Dit geeft gegevens met betrekking tot energieproductie en -verbruik, mobiliteit, water, riolering en veiligheid door naar hogere echelons, waar ze verzameld en geanalyseerd worden.

Misschien toch niet zo slim

Hoewel dit vanuit de technologie geïnspireerde verhaal nog vrijwel nergens in zijn volle omvang werkelijkheid is geworden, groeit de weerstand. Een alternatieve visie is in opkomst, uitgaande van onder andere de volgende denkbeelden:

  • Technologie is niet de belangrijkste oplossing voor de meeste stedelijke problemen.
  • De ontwikkeling van steden moet aansluiten bij initiatieven van burgers en leiden tot de ontwikkeling van sociaal kapitaal.
  • Vertrekpunt van het stedelijk beleid zijn sociale en milieuproblemen, in plaats van te starten met de keuze van technologie.
  • Het gebruik van informatietechnologie weerspiegelt en bestendigt de machtsverhoudingen tussen bedrijven, overheid, gemeenschappen en gewone burgers.
  • De keuze van technologische oplossingen om stedelijke problemen op te lossen moet resultante zijn van een democratisch besluitvormingsproces.
  • Technologie moet gekoppeld zijn aan een betere balans tussen economische groei en duurzaamheid.
  • Er is een groeiend bewustzijn van de privacyaspecten van verbondenheid binnen netwerken, wat leidt tot de wens om zelf te kiezen in welke mate je daarop aangesloten wil zijn.

Whatever we do, we know the world doesn’t need another plan that falls into the same trap as previous ones: treating the city as a high-tech island rather than a place that reflects the personality of its local population. Interview[5] met Daniel Doctoroff, CEO van Sidewalk Labs.

Naar een meer inclusieve visie op de smart city

Er zijn veel visies op smart cities. Sommige verwijzen naar de mate van gezondheid en opleidingsniveau van de bevolking. Naar mijn mening horen dit soort overwegingen eerder bij het streven naar humane, maar niet noodzakelijk ook slimme steden. Een visie op de eigenschappen van een smart city behoort in elk geval verwijzingen te bevatten naar technologie en naar de democratische legitimatie daarvan. Dit laatste betreft de mate waarin burgers betrokken zijn bij de besluitvorming over het gebruik van technologie en eigenaar van hun persoonlijke data blijven.

3586027703

Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee fundamenteel verschillende manieren waarop de democratische legitimatie van het gebruik van technologie plaatsvindt.

Systeemdenken versus complexiteitstheorie

Hoe de wereld om ons heen uitziet is het resultaat van mentale constructies, over wier geldigheid en betekenis we voortdurend delibereren. Deze mentale constructies zijn afhankelijk van een aantal vooronderstellingen.

Aan de ene kant is er de overtuiging dat de realiteit wordt gevormd door een stabiele reeks van acties en reacties. Niemand zal dit betwisten met betrekking tot de natuur (denk aan de zwaartekracht). In de sociale wereld geloven de meeste mensen dat dit ten hoogste gedeeltelijk van toepassing is. Bijvoorbeeld, stijgende huurprijzen in steden ertoe leiden dat mensen verhuizen en dat rijkere mensen hun plaatsen innemen (gentrification). Een keten van gerelateerde acties en reacties kan als een systeem worden beschouwd.

IBM

Aan de andere kant is de overtuiging dat resultaten van interacties tussen mensen voor een deel onvoorspelbaar zijn. Hogere huren kunnen in plaats van dat de betrokkenen vertrekken, leiden tot creatieve oplossingen (verhuren via Airbnb, het opzetten van een huiskamerrestaurant). Hierop kunnen weer andere onverwachte gebeurtenissen volgen, bijvoorbeeld collectieve weerstand tegen de huurverhoging. De ‘realiteit’ wordt beschouwd als een complex adaptief proces. Zo’n proces is iets wezenlijk anders dan een gecompliceerd proces. Het laatste is vanwege zijn herhaalbaarheid op te vatten als een systeem, het eerste vanwege zijn onvoorspelbaarheid niet.

Beide benaderingen hebben beleidsimplicaties

Sociale systemen kunnen worden beïnvloed door het veranderen van elementen in de keten van acties en reacties. Op deze manier kunnen alternatieve scenario’s worden onderscheiden met elk zijn eigen uitkomsten. Democratie is dan besluitvorming daarover door een vertegenwoordigende lichaam.

Maar in een complex adaptief proces is het veranderen van interacties om gewenste resultaten te bewerkstelligen onmogelijk. In dit geval is democratie het overlaten van beslissingen aan de direct betrokkenen (zelfbestuur).

Deze benaderingen zijn complementair. Tegenwoordig zijn ze echter uit balans. Stedelijk beleid is gericht op een gedetailleerde systematische aanpak die resulteert in generieke maatregelen om het gecompliceerde stedelijke systeem te beheersen. Zelfs als er uitgebreide beraadslagingen aan de besluitvorming door de gemeenteraad voorafgaan, komt het voor dat niemand tevreden is met de uitkomst. Kiezen voor een gebiedsgerichte benadering en belanghebbenden zelf keuzen laten maken waar dat mogelijk is, had kunnen leiden tot betere democratische legitimering.

Smart City 2.0

Smart City 2.0 kent een zorgvuldig voorbereide en democratisch gecontroleerde keuze van technologische oplossingen voor de problemen van een de stad. De voor- en nadelen van alternatieve scenario’s zijn breed gecommuniceerd. Uiteindelijk neemt de gemeenteraad een beslissing en kunnen technologie bedrijven bieden. De raadpleging van burgers die betrokken of geïnteresseerd zijn, gaat ook door tijdens de uitvoerende fase.

De herontwikkeling van de oude haven in Toronto met de hulp van Sidewalks Labs (een bedrijf uit Alphabet) is een uitstekend voorbeeld van deze aanpak[6].

De_Boleniusmoestuin

Smart City 3.0

Een stad kan ook besluiten om democratische, maar gecentraliseerde besluitvorming over infrastructuurprojecten tot het hoognodige te beperken. In plaats daarvan worden initiatieven van buurten of uit netwerken gestimuleerd en ondersteund[7]. Een paar voorbeelden:

  • De implementatie van smart-grid-oplossingen in een wijk.
  • De organisatie van een systeem van IT-faciliteiten voor onderlinge samenwerking voor ouderen.
  • Co-ontwikkeling van vervoersoplossingen binnen een regio-breed systeem van mobiliteit-als-een-dienst.

In deze voorbeelden verschilt de rol van ICT, maar ze is altijd ondersteunend.

Naar mijn mening zijn Amsterdam en Rotterdam op weg om een ​​Smart City 3.0 te worden, hoewel er nog een lange weg te gaan is. Ik kom hier later op terug.

 

[1] http://smartcityhub.com/governance-economy/smart-city-smart-story/

[2] http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13604813.2014.906716

[3] http://smallwarsjournal.com/jrnl/art/complex-cyber-terrain-in-hyper-connected-urban-areas

[4] Dit zijn knooppunten waar particuliere netwerken samenkomen om een ​​groter netwerk (het Internet) te vormen

[5] http://smartcityhub.com/technology-innnovation/google-connects-smart-city-movement/

[6] http://smartcityhub.com/governance-economy/googles-sidewalk-labs-takes-the-lead-in-smart-city-development-in-toronto/

[7] Het schitterende boek Peter Camp, Wonen in de 21ste eeuw, staat vol van voorbeelden waartoe burgerinitiatieven in het algemeen kunnen leiden.

 

Innovatie: Vlucht vooruit?

Je voortdurend afvragen wat het waardebod is van je organisatie en de manier waarop je dat realiseert verbeteren is minstens zo belangrijk als innoveren

Unknown-3

Enige tijd geleden schreef ik dat menig leidinggevende wakker ligt van de vraag hoe te innoveren[1]. Probleem is dat veel bedrijven hier niet goed in zijn[2]. CEO’s spreken zelfs van een corporate disease[3]: Ze grijpen een of twee populaire boeken over innovatie en passen de conclusies daarvan toe zonder op de context en de condities te letten. De gevolgen zijn dramatisch. Alleen al in het Verenigd Koninkrijk wordt jaarlijks ruim 60 miljard pond afgeschreven op ‘mislukte innovaties’. 50% van alle bedrijven beschouwt zijn innovatieve activiteiten als mislukt[4].

Ik stelde toen dat veel bedrijven innovatie ten onrechte zien als de heilige graal. Ze zijn geobsedeerd door de vraag hoe ze moeten innoveren. In plaats daarvan moeten ze zich afvragen waarmee ze de komende jaren hun huidige en toekomstige klanten aan zich kunnen binden. Innoveren is dan lang niet altijd het passende antwoord.

Onlangs kwam ik een onderzoeksverslag tegen met dezelfde conclusie, maar dan gericht op innovatie in welzijns- en ontwikkelingsorganisaties[5]: Veel van deze organisaties halen bij lange na de gestelde doelen niet en ze verspillen daardoor miljoenen. Innovatie is dan een vlucht naar voren. Doorgaans zonder resultaat.

Uit dit onderzoek – gefinancierd door de Rockefeller Foundation – bleek dat in de praktijk vooral de volgende drie inzichten over het hoofd worden gezien.

  1. Met praat elkaar na dat innovatie de enige manier is om op termijn te overleven. Hierdoor raakt incrementele verbetering uit het zicht en wordt de betekenis ervan onderschat.

De Indiase oogkliniek Avarind is een voorbeeld van een organisatie die dankzij incrementele verbetering haar doel steeds beter realiseert[6]. Deze kliniek, die inmiddels een aantal vestigingen heeft, voert 300.000 staaroperaties per jaar uit. Medewerkers gaan in de minst ontwikkelde delen van India op zoek naar patiënten. Voor de armen – 2/3 van het aantal cliënten – zijn de operaties gratis. De kliniek is een factor 10(!) productiever dan vergelijkbare klinieken elders ter wereld. De hoge productiviteit heeft weinig te maken met innovatie. Ze is het gevolg van jaar in jaar uit verbeteren van de werkwijze. Hieraan dragen alle medewerkers bij. Tot dusver zijn pogingen van andere ziekenhuizen om dit resultaat te evenaren mislukt. De procedures konden worden gekopieerd, maar niet de tacit knowledge van de medewerkers van Avarind.

Soolibeli-avarind

De conclusie is dat (welzijns)organisaties zich als onderdeel van de dagelijkse routine moeten afvragen hoe ze hun doelstelling beter en efficiënter kunnen realiseren.

  1. Lang niet iedereen is geholpen met de toepassing van ‘innovatieve’ methoden.

Gram Vikan is een Indiase ontwikkelingsorganisatie. De organisatie is opgericht door een aantal idealisten die het welvaartsniveau van achtergebleven delen van het land wilden verhogen. Aanvankelijk lag de nadruk op ‘uitrollen’ van nieuwe technieken die volgens de organisatie veelbelovend waren. Daarna ontstond het plan om bewoners van alle dorpen minstens één koe te laten verzorgen. Al deze goed bedoelde plannen mislukten omdat er te veel focus lag op het van buitenaf implementeren van vermeend kansrijke innovaties. Het ontbrak aan kennis van en belangstelling voor de lokale omstandigheden en wat er onder de bevolking leeft.

images

Pas toen Gram Vikas afzag van het doorzetten van eigen ideeën en in plaats daarvan met de lokale bevolking ging praten kwam men erachter dat er een breed scala van hulpvragen was en dat de organisatie een waardevolle bijdrage aan de beantwoording ervan kon leveren. Het bleek dat er vaak kleine en subtiele verschillen zijn in de manier waarop het ene dorp voor het andere een probleem wil aanpakken. Nu is Gram Vikas een toonaangevende ontwikkelingsorganisatie in India. Innovatie speelt hierbij een geringe rol, wel het zoeken naar de juiste middelen in samenspraak met de lokale bevolking en het streven deze zo goedkoop en efficiënt mogelijk te bereiken

  1. De oorzaak voor het falen van innovaties wordt onvoldoende gezocht in de organisatie zelf. Slecht leiderschap in het bijzonder.

Werken in een welzijns- of ontwikkelingsorganisatie stelt hoge eisen aan doorzettingsvermogen, flexibiliteit en aanpassingsvermogen van de medewerkers. Dit komt door de gecompliceerde omgeving waarin zij werken en de weerstand die ze daarbij ontmoeten. Om hun werk goed te doen moeten medewerkers samen van fouten willen  leren en de vrijheid hebben om ‘werkenderwijs’ de koers aan te passen. Maar de organisatie zelf moet ook ‘lerend’ zijn en bereid zijn om aanpassingen door te voeren op het niveau van zowel strategie als executie. Naarmate organisaties hiërarchischer zijn, de communicatie tussen bestuurders en ‘werkvloer’ gering of slecht is, er meer vastgestelde prestatie-eisen en – nog erger – protocollen zijn en de leiding medewerkers daar stipt op afrekent, blijft vernieuwing uit.

header_8

Samenvattend, een paar concrete aanwijzingen

  1. De belangrijkste vraag die een organisatie zich geregeld moet stellen is die naar haar waardenbod of met andere woorden wat is onze bijdrage aan mens en samenleving? Betrek alle betrokkenen bij de beantwoording van deze vraag.
  2. Als er eenmaal een breed gedragen waardenbod is, stel dan voortdurend de vraag welke operationele veranderingen tot verbetering van het resultaat kunnen leiden.
  3. Bedenk daarbij dat deze vraag alleen te beantwoorden is door te experimenteren. Een open oog voor de aanpak van andere organisaties is ook goed, maar kopieer deze nooit zonder na te gaan of de context en de condities overeenkomen.
  4. Durf bij tijd en wijlen daarbij ook ‘out of the box’ te denken om wellicht een wezenlijk andere aanpak ‘uit te vinden’. Deze kan op termijn tot innovatie leiden.
  5. Als je tot de conclusie bent gekomen dat een innovatieve aanpak tot een beter waardenbod leidt, bedenk dan dat deze aanpak talloze aspecten van je organisatie raakt en dat elk daarvan ook aangepast moet worden. Ga na of dit uitvoerbaar is en of er misschien ongewenste neveneffecten zijn.
  6. Documenteer de discussies over de verbetering van het waardenbod. Doe dat ook met experimenten om kleine of grote veranderingen te testen. Op deze manier leert de organisatie waarom en wanneer veranderingen werken of niet.
  7. Innovatie is een langdurig proces. Begin niet met bedenken van nieuwe producten en diensten. Onderzoek in plaats daarvan klantwensen en ga vervolgens na hoe die bevredigd kunnen worden. Ik vind de VOORT innovatiemethode daarvoor nog steeds de beste aanpak.[7]

[1] Niet innovatie, maar kwaliteit missie bepaalt of bedrijven overleven: https://wp.me/p32hqY-sA

[2] Zie hiervoor een compilatie door Paul Hobcraft van een aantal recent verschenen rapporten, getiteld: The state of innovation management in 2015:

https://cdn2.hubspot.net/hubfs/314186/Collateral/Papers_Reports_Booklets/Hobcraft_State_of_Innovation_White_Paper/Hobcraft_The_State_of_Innovation_Management_in_2015_webversion.pdf

[3] Innosight: “Leading Transformation: 2015 CEO Summit”

http://www.innosight.com/innovation-resources/strategy-innovation/upload/2015-CEO- Summit-Highlights-Discussion.pdf

[4] PA consultants: Innovation As Unusual:

http://www.paconsulting.com/our-thinking/innovation-research/#form1

[5] Christian Seelos, Johanna Meir: Innovation is not the holy grail. in: Stanford Social Innovation Review, Fall 2012.

[6] Een van de vele lovende artikelen over de kliniek: http://aravind.org/content/aravindmediapdffiles/journalcasestudies/HowMcDonald.pdf

[7] Zie Van Wulfen’s nieuwste boek: Het innovatiedoolhof; vier routes naar een succesvolle new business case. Zie ook mijn blogpost: Innovatie is maakbaar https://wp.me/p32hqY-9Q

 

Zelforganisatie en –bestuur leiden tot betere prestaties

Het recente HOW-report geeft sterke aanwijzingen dat bedrijven en instellingen met zelforganisatie en -bestuur het best presteren.

screenshot 2Krachtige pleidooien voor zelforganisatie en -bestuur zijn er volop, denk maar aan Frederic Laloux, wiens boek Reinventing Organizations nu al managementboek van de eeuw wordt genoemd[1]. Er waren vooralsnog weinig gegevens die deze pleidooien cijfermatig ondersteunen. Het recente HOW report heeft hierin verandering gebracht[2]

Het HOW-report onderscheidt drie typen organisaties op basis van hun governance, cultuur en leiderschap: informed acquiescence, blind obedience en self-governance.

Ongeveer 62% van alle organisaties behoort tot het eerste type. We treffen hier doorgaans een raad van bestuur met daaronder enkele managementlagen aan. Aansturing gebeurt overwegend op basis van strategische plannen en een hieraan gerelateerd systeem van planning en control. Centraal daarin staan prestatie-indicatoren (KPI’s) en kwartaalrapportages op basis vanvan een hogere managementlaag een lagere ‘afrekent’. Medewerkers worden ‘gemotiveerd’ door financiële prikkels en bonussen.

30% van alle bedrijven en instellingen kent een bevelstructuur. Hierbij draait het om de uitvoering van (meestal gestandaardiseerde) opdrachten en niet om de levering van ‘afgesproken prestaties’.

Beide typen bedrijven en instellingen voldoen niet meer. Zij reageren veel te traag op technologische ontwikkelingen, veranderingen op de markten en ze houden onvoldoende rekening met het groeiend aandeel van hoog gekwalificeerde medewerkers. De C-suite loopt met zijn strategische plannen voortdurend achter de feiten aan.

Het antwoord is het derde type, organisaties waar medewerkers zelf in hoge mate verantwoordelijk zijn voor organisatie en bestuur. Het aandeel van dit type organisaties is toegenomen van 3% in 2012 tot 8% in 2016.

screenshot 7

Presteren bedrijven getypeerd door zelforganisatie en -bestuur ook beter?

Om deze vraag te beantwoorden is grootschalig onderzoek gedaan in bedrijven in 17 landen (waaronder Nederland, Duitsland, VS, India, Rusland, China, Japan). Daarbij is gekeken naar de prestaties van deze bedrijven en naar een aantal kenmerken op het gebied van arbeidsverhoudingen en governance.

De prestaties zijn gemeten aan de hand van onderstaande indicatoren.

Business performance

  • Groei marktaandeel
  • Groei bedrijfsresultaat
  • Klanttevredenheid

Innovatie

  • Systematische innovatie van producten en diensten
  • Externe erkenning als innovatief bedrijf
  • Bereidheid to adoptie van goede ideeën

Betrokkenheid van medewerkers

  • Loyaliteit
  • Bereidheid om inspanning te vergroten
  • Bereidheid om bedrijf aan te bevelen

Duurzaamheid

  • Duurzaamheid als onderdeel van bedrijfsstrategie
  • Commitment met samenleving en milieu
  • Reputatie

Ongewenst gedrag

  • Waargenomen wangedrag
  • Gerapporteerd wangedrag
  • Afwezigheid van pesten

Onderstaande afbeelding geeft voor elk de drie typen bedrijven de scores weer op bovenstaande indicatoren. Bedrijven met zelforganisatie en -bestuur scoren op alle indicatoren beter.

screenshot 4 kopie

Het human operating system

Maar waarom zijn de prestaties van bedrijven met zelforganisatie en –bestuur over de hele linie beter? Hiervoor is volgens het HOW rapport het human operating system verantwoordelijk. Het human operating system kan worden getypeerd door drie groepen met samen negen variabelen, de zogenaamde HOW-indices.

De HOW-indices

Karakter (Character)

De instelling van medewerkers van een organisatie ten opzichte van elkaar en de omgeving. Indices zijn:

  • Waarden, zoals respect, integriteit en nederigheid
  • Significantie, de impact op samenleving en natuur
  • Bewustzijn (consciousness), tot uitdrukking komend in empathie, compassie en zorgzaamheid

Vertrouwen (Trust)

De vanzelfsprekendheid waarmee medewerkers van een organisatie uitgaan van de bijdrage van anderen en de vrijheid men men elkaar hierbij toekent.

Gedrag (Key enabling behaviour)

Een reeks handelingsdisposities, die rechtstreeks de prestaties van de organisatie beïnvloeden, zoals:

  • Bereidheid om risico’s te nemen
  • Vieren van gezamenlijke successen en erkennen van ieders bijdrage daaraan
  • Samenwerken en hulpvaardigheid
  • Delen van informatie
  • Behoud van eigen oordeelsvermogen tegenover groepsdruk

Onderstaande figuur toont dat bedrijven met zelforganisatie en bestuur wezenlijk hoger scoren op bovenstaande indices en daarmee een superieur human operating system hebben. Uit het onderzoek kwam tevens naar voren dat bedrijven waarvan medewerkers elkaar in hoge mate vertrouwen veel innovatiever zijn.

screenshot 5 kopie

Leidinggevenden die het belang van bovenstaande indices uitdragen – karakter en vertrouwen in het bijzonder – blijken het sterkst vertegenwoordigd te zijn in bedrijven met zelfbestuur en -organisatie. Het is vermoedelijk gerechtvaardigd om te stellen dat de aanwezigheid van dit type leidinggevenden een kritieke succesfactor is voor de ontwikkeling van gedreven en ondernemende medewerkers en daarmee van dit type organisaties.

Het HOW-report bevat sterke aanwijzingen dat bedrijven die zijn gekenmerkt door zelforganisatie en –bestuur beter presteren en dat dit komt door de instelling, het vertrouwen en het gedrag van de medewerkers.

Het (consultance)bedrijf dat dit onderzoek uitvoert, LRN[3], ondersteunt al decennia bedrijven die ethische principes een centrale plaats toekennen[4]. Het bedrijf is in 1993 opgericht door Dov Seidman, een prominent voorvechter van ethisch leiderschap.

Wie meer wil weten over ethisch leiderschap zal geboeid kijken naar het bovenstaande interview met Dov Seidman (32 minuten) opgenomen tijdens het Fortune-Time Global Forum in 2016.

[1] Reinventing organizations van Frederic Laloux, Nelson Parker 2014.

[2] http://howmetrics.lrn.com/wp/wp-content/uploads/2016/05/HOW-REPORT-5-6-16.pdf Het rapport bevat tevens een methodologische verantwoording. Het woord HOW loopt als een rode draad door het rapport. De visie van de opstellers is namelijk dat de prestaties van een organbisatie niet afhangen van wat deze doet, maar hoe ze dat doet.

[3] LRN betekende oorspronkelijk Legal Research Network, maar het acroniem heeft later verschillende andere betekenissen gekregen, waaromder Legal Knowledge Company.

[4] http://lrn.com/about/people/

De profeten van een nieuwe industriële revolutie

Volgens Jeremy Rifkin kan de derde industriële revolutie de oplossing betekenen voor veel hedendaagse problemen. Maar kleinschalige productie van energie en decentrale distributie daarvan zijn voorwaarden.

Unknown-4
In 2011 baarde Jeremy Rifkin opzien met zijn boek The Third Industrial Revolution[1]. Ten tijde van de publicatie van het boek was menigeen bezig de wonden te likken die de (financiële) crisis had veroorzaakt. De prijs voor brandstof was op zijn hoogst en politici overal ter wereld zochten naar een uitweg. De derde industriële revolutie was een welkom perspectief. Zij verenigt internettechnologie, duurzame energie en het een kleinschalige samenleving.

Een grote schare wereldleiders klopte voor advies bij Jeremy Rifkin aan, zoals Barosso, Merkel en Cameron. Ook besturen van grote steden waaronder Rome, San Antonio, Parijs Utrecht en Rotterdam vroegen hem om raad. Overal leefde het besef dat het roer om moet en zijn boodschap deed de hoop op een betere samenleving gloren.

images-3Alle wereldleiders is wat te veel gezegd. De autoriteiten van zijn moederland, de VS, moeten niet veel van de voormalige activist hebben. Hij verzette zich tegen de plannen van de regering Obama om op grote schaal elektrische energie te produceren in de woestijngebieden en die met een superhoogspanningsnet naar de rest van de VS te transporteren. Over zijn relatie met de huidige president zullen we het maar niet hebben.

Rifkin schrijft de voorliefde voor grootschalige oplossingen in de VS toe aan de vergaande vervlechting van overheid en bedrijfsleven. Er is niet alleen sprake van een omvangrijke lobby, maar regeringsfunctionarissen schuiven tevens moeiteloos door naar het bedrijfsleven en omgekeerd. Bovendien spekt het bedrijfsleven de kassen van hem welgevallige politici royaal.

De 5 peilers van de derde industriële revolutie

De derde industriële revolutie zoals Rifkin die ziet, rust op vijf peilers die nauw samenhangen:

– Volledige vervanging van fossiele door hernieuwbare brandstoffen en zuinig gebruik en maximale recycling van grondstoffen.

– Decentrale opwekking van duurzame energie; alle gebouwen worden mini-energiecentrales en koolstofneutraal.

– Inzet van waterstof om gewonnen energie op te slaan.

– Gebruik van internet om het hele gedistribueerde systeem te beheren.

– Omvorming van de transportvloot tot elektrische en brandcelvoertuigen die energie verkopen, kopen en opslaan.

Unknown-1

De derde industriële revolutie zal een vergaande impact hebben op de samenleving en het einde inluiden van de logge multinationale bedrijven en hun autocratisch leiderschap. Hiervoor in de plaats komt een kleinschalige democratische organisatie van de samenleving, althans volgens Rifkin. Aan de ene kant zal (duurzame) energie royaal beschikbaar zijn, aan de andere kant zullen schaarse grondstoffen aanzetten tot hergebruik en delen van goederen en diensten[2]. Elke deelauto vervangt minimaal 20 particuliere auto’s. Als producten in bezit blijven van de makers, kunnen deze de productie ervan maximaal afstemmen op hergebruik van materialen.

In de loop van de 21ste eeuw verdwijnen de meeste banen die we nu kennen. De overblijvende en nieuwe banen zullen worden verdeeld en daarnaast is er een arbeidsloos inkomen. Verder is er genoeg te doen. Het gaat dan om activiteiten in de sfeer van ambacht, kunst en cultuur, zorg en natuur. Deze zullen de kwaliteit van ons bestaan aanzienlijk vergroten. Er is weer hoop op een aards paradijs.

Rifkin, Schwab en Vermeend

Rifkin is niet de enige met visionaire verhalen over op handen zijnde veranderingen. Ik denk aan het essay van Klaus Schwab, de voorman van het World Economic Forum, die een beeld neerzet dat in plaats van op een aards paradijs meer lijkt op science fiction. Dit blijkt overduidelijk ook uit de effecten in het fimpje dat het World Economic Forum heeft laten maken en dat vooral lijkt te willen imponeren[3].

Een ander visionair betoog is de oratie van Willem Vermeend ter geledenheid van zijn benoeming tot bijzonder hoogleraar aan de Open Universiteit[4]. Hij hamert op de noodzaak voor bedrijven om te innoveren, gebruik makend van alle mogelijkheden die nieuwe technologieën bieden. Zo niet, dan zullen de steeds kritischer consumenten hen links laten liggen. Waar Schwab nog vreest voor de groeiende sociale ongelijkheid, het verlies aan banen en aan privacy, bij Vermeend is er sprake van een onomkeerbaar proces waarin een ieder zich heeft aan te passen.

De waarde van toekomstvisies

Bij elk van deze publicaties rijst de vraag welke waarde we eraan kunnen hechten. Ik juich het toe dat wetenschappers deelnemen aan discussies over de toekomst van de samenleving. Maar wat me bij elk van de drie auteurs tegen de borst stuit is elk gebrek aan relativering. De drie auteurs zijn erg van zichzelf overtuigd; een eigenschap die eerder bij een profeet dan bij academus past. Van een wetenschapsbeoefenaar verwacht je een nauwkeurige beschrijving van actuele trends en een inschatting van de verschillende ontwikkelingen die hieruit kunnen voortvloeien. Het gebrek aan exactheid blijkt pijnlijk als Rifkin het heeft over de derde industriële revolutie en de andere auteurs over de vierde. Ik denk overigens dat Rifkin gelijk heeft. Hij heeft tevens het meeste oog voor de samenhangen tussen de mogelijkheden van de technologie, de omwenteling in de productie van energie, de beperkingen die we ons moeten opleggen in de groei van de productie en de gevolgen die dat heeft voor de samenleving.

Ik een volgende blogpost ga ik in op een onderdeel van het boek van Rifkin dat me intrigeerde, namelijk het verband tussen de opkomst van de economische wetenschap, de grootschalige industriële productie en de vernietiging van de leefomgeving. Ook hier geldt ‘van dik hout zaagt men planken’, maar zijn betoog biedt zeker stof tot nadenken.

[1] The Third Industrial revolution: How lateral power is transforming energy, economy and the world. Palgrave MacMillan, 2011. Vertaald in Nederlands: De derde Industriële revolutie. Naar een transformatie van economie en samenleving, Nieuw Amsterdam Uitgevers (2014)

[2] Zie mijn recente post over de verschillende aspecten van de deeleconomie: http://wp.me/p32hqY-1sm

[3] https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/

[4] https://www.emerce.nl/wire/oratie-willlem-vermeend-ou-revolutie-economie-40

Amsterdam Smart City, Amsterdam Sharing City; missie of marketing?

Het begrip deel-paradigma is aanzienlijk breder dan dat van deel-economie. Dit artikel illustreert dit aan de hand van voorbeelden uit diverse steden

gluqiqn47f9d0tv4
Ook in Seoul is steeds meer openbare ruimte ingericht voor ontmoeting

Behalve smart cities en resilient cities[1] is er ook een groeiend aantal steden dat zich sharing city noemt. De eerste stad die deze benaming gebruikte was Seoul in 2013. Twee jaar later afficheerde Amsterdam zich als de eerste sharing city in Europa, na al enige tijd als smart city door het leven te zijn gegaan. Ik vind dit strooien met adjectieven niet echt handig, of het nu om het uitdragen van een missie of om markening gaat. Daarover later. Maar eerst wat zijn sharing cities?

San Francisco

De meest opvallende initiatieven met betrekking tot delen zijn afkomstig uit San Francisco, de thuishaven van iconen van de deeleconomie zoals Twitter, Dropbox, Lyft en Airbnb. De geneigdheid om te delen kenmerkt de levensstijl van veel millennials uit deze stad: Samen een bedrijf oprichten, samen een huis betrekken, auto als vervoermidddel en niet als statussymbool zien en prefereren dicht bij het stadscentrum te wonen en te werken.

De deel-economie die we aantreffen in San Francisco is commercieel gemotiveerd en kent naast winnaars ook verliezers, bijvoorbeeld de bestuurders van Uber, Lyft en andere taxibedrijven.
Volgens Duncan McLaren & Julian Agyeman[2] is de deel-economie een onderdeel van een veel meer omvattend deel-paradigma. Het gaat daarbij om het gebruik van goederen en diensten door verschillende personen, zonder deze (exclusief) te bezitten. Bij voorbeeld, medegebruik van fietsen, auto’s, huizen, gereedschappen, patenten en boeken. Maar ook recycling, gemeenschappelijke faciliteiten voor sportboefening, de opwekking van energie en transport en coöperaties en netwerken (Zie afbeelding).

Vormen van Sharing
The sharing paradigm. Uit: McLaren & Agyeman, Sharing Cities, p. 15

Sharing kan gemotiveerd zijn als middel tot kostenreductie maar ook vanuit sociale motieven en omwille van duurzaamheid. McLaren & Agyeman illustreren al deze facetten aan de hand van voorbeelden afkomstig uit steden als Seoul, Medellin, Kopenhagen en Amsterdam.

Seoul

De stad Seoul kent talrijke vormen van delen vanuit sociale motieven[3]. Het begrip jeong speelt hierbij een sleutelrol: Mensen geloven dat elkaar vriendelijk en coöperatief bejegenen een ieder op termijn zal baten. Bewoners houden gezamenlijk de appartementsgebouwen leefbaar waarin ze dicht opeengepakt wonen. Het gemeentebestuur hecht veel waarde aan de mening van burgers.

screenshot
Het luisterend oor voor het stadhuis van Seoul

Mensen kunnen klachten, verzoeken en ideeën inspreken in het ‘luisterende oor’ voor het stadhuis. Het gemeentebestuur ondersteunt start-ups onder andere door de Dreambank, een financieel loket in samenwerking met 20 banken.

Medellin

images-5 kopie
Biblioteca de Espagna

Een ander opvallend voorbeeld is Medellin, de tweede stad in Colombia en het voormalige centrum van drugshandel en ooit de meest moordadige stad ter wereld. Nadat het leger de beruchte bendeleider Pablo Escobar had doodgeschoten, begon het stadsbestuur aan het herstel van het verwoeste sociale weefsel van de stad. Grote bedragen zijn geïnvesteerd in onderwijs en welzijnsvoorzienigen. Hiervoor verrezen diverse qua architectuur opvallende gebouwen zoals de Biblioteca de Espagna, meestal midden in arme gebieden om de bewoners een gevoel van trots te geven.

 

Tegelijkertijd werden alle delen van de op heuvels gebouwde stad verbonden door een nieuw stelsel van metrolijnen, kabelbanen en liften. Bewoners kregen inspraak bij de prioritering van gemeentelijke projecten.

Kopenhagen en Amsterdam

Unknown kopie
Fietsinfrastructuur Kopenhagen

McLaren & Agyeman zien ook in Kopenhagen en Amsterdam talrijke voorbeelden van sociaal gemotiveerd delen. Kopenhagen heeft het delen van ruimte in het stadscentrum verbeterd met een infrastructuur gebaseerd op het gebruik van fietsen. Amsterdam deed hetzelfde met zijn dichte openbaar vervoersnetwerk. Daarnaast heeft het Amsterdamse huisvestingsbeleid geleid tot een betere integratie van migranten dan in menige andere stad.

In het licht van de bovenstaande gevallen vragen een paar begrippen om verheldering.

Delen en samenwerking

Samenwerking (collaboration) wordt ten onrechte gebruikt als synoniem voor delen. Samenwerking betekent samen iets doen, maar delen leidt doorgaans tot een opeenvolging van individuele activiteiten. Het is dus eerder een aanvulling op het begrip delen. Samenwerking vindt plaats in het economische domein, bijvoorbeeld een coöperatie, maar ook in het sociale domein, bijvoorbeeld gemeenschappelijke activiteiten als tuinieren, koken en gemeenschappelijk wonen.

Delen en mediatie

Commerciële vormen van delen bestaan veelal bij de gratie van mediërende IT-platforms, denk aan Airbnb en Uber. Maar mediatie is soms ook van belang voor overwegend sociaal geïnspiteerde vormen van delen. Een mooi voorbeeld is een app waarop bewoners van Jakarta direct schade melden in geval van overstroming of extreme neerslag. Hiermee kunnen reddings- en herstelacties veel sneller op gang komen[4].

Delen en smart

Smart cities hoeven geen sharing cities te zijn. Smart is een veel breder begrip dan delen; in sommige smart cities kan delen echter een belangrijke rol spelen. Dit is het geval in de steden die ik reken tot de categorie smart city 3.0[5].

screenshot 2 kopie
Opvattingen van Amsterdammers over delen

Amsterdam profileert zich al enkele jaren als smart city. Onlangs eigende de stad zich ook de adjectieven sharing en collaborative toe. Uitgaande van de voorbeelden van McLaren & Agyeman zijn daarvoor goede inhoudelijke redenen die verder gaan dan city marketing. Toch vind ik het naast elkaar gebruiken van beide termen niet verstandig. De missies van Amsterdam Smart City[6] en Amsterdam Sharing City[7] verschillen weinig en onder de burgers leven ze nauwelijks. Vanuit een communicatieoogpunt had ik ervoor gekozen om eenduidig te kiezen voor Amsterdam Smart City en dit begrip te verhelderen aan de hand van een beperkt aantal trefwoorden. Een daarvan zou samen delen (sharing) zijn. Uitgaande van de voornoemde missies zou mijn keuze van de andere zijn: De burger centraal (citizen-based), iedereen telt (inclusive), ondernemend (entrepreneurial), samenwerkend (collaborative),  duurzaam (sustainable) en digitaal verbonden (IT-enabled). Wie weet heeft alsnog iemand wat aan mijn advies.

[1] Zie mijn artikel over smart versus resilient steden: http://smartcityhub.com/collaborative-city/smart-cities-resilient-cities-make-difference/

[2] Sharing Cities, A case for truly smart and sustainable cities (MIT Press, 2015)

[3] Zie ook de volgende infographic: [3] http://english.sharehub.kr/infographic-sharing-city-seoul-4-years-achievements/

[4] Het volgende filmpje geeft hier een beeld van: https://www.youtube.com/watch?v=O7VDjjeEdN8&feature=youtu.be

[5] Dit artikel geeft een overzicht van de betekenissen die aan het begrip smart city worden toegekend: http://smartcityhub.com/collaborative-city/smart-cities-1-0-2-0-3-0-whats-next/

[6] https://amsterdamsmartcity.com

[7] http://www.sharenl.nl/amsterdam-sharing-city/