Tag Archives: zelfmanagement

Zelforganisatie en –bestuur leiden tot betere prestaties

29 Okt

screenshot 2Krachtige pleidooien voor zelforganisatie en -bestuur zijn er volop, denk maar aan Frederic Laloux, wiens boek Reinventing Organizations nu al managementboek van de eeuw wordt genoemd[1]. Er waren vooralsnog weinig gegevens die deze pleidooien cijfermatig ondersteunen. Het recente HOW report heeft hierin verandering gebracht[2]

Het HOW-report onderscheidt drie typen organisaties op basis van hun governance, cultuur en leiderschap: informed acquiescence, blind obedience en self-governance.

Ongeveer 62% van alle organisaties behoort tot het eerste type. We treffen hier doorgaans een raad van bestuur met daaronder enkele managementlagen aan. Aansturing gebeurt overwegend op basis van strategische plannen en een hieraan gerelateerd systeem van planning en control. Centraal daarin staan prestatie-indicatoren (KPI’s) en kwartaalrapportages op basis vanvan een hogere managementlaag een lagere ‘afrekent’. Medewerkers worden ‘gemotiveerd’ door financiële prikkels en bonussen.

30% van alle bedrijven en instellingen kent een bevelstructuur. Hierbij draait het om de uitvoering van (meestal gestandaardiseerde) opdrachten en niet om de levering van ‘afgesproken prestaties’.

Beide typen bedrijven en instellingen voldoen niet meer. Zij reageren veel te traag op technologische ontwikkelingen, veranderingen op de markten en ze houden onvoldoende rekening met het groeiend aandeel van hoog gekwalificeerde medewerkers. De C-suite loopt met zijn strategische plannen voortdurend achter de feiten aan.

Het antwoord is het derde type, organisaties waar medewerkers zelf in hoge mate verantwoordelijk zijn voor organisatie en bestuur. Het aandeel van dit type organisaties is toegenomen van 3% in 2012 tot 8% in 2016.

screenshot 7

Presteren bedrijven getypeerd door zelforganisatie en -bestuur ook beter?

Om deze vraag te beantwoorden is grootschalig onderzoek gedaan in bedrijven in 17 landen (waaronder Nederland, Duitsland, VS, India, Rusland, China, Japan). Daarbij is gekeken naar de prestaties van deze bedrijven en naar een aantal kenmerken op het gebied van arbeidsverhoudingen en governance.

De prestaties zijn gemeten aan de hand van onderstaande indicatoren.

Business performance

  • Groei marktaandeel
  • Groei bedrijfsresultaat
  • Klanttevredenheid

Innovatie

  • Systematische innovatie van producten en diensten
  • Externe erkenning als innovatief bedrijf
  • Bereidheid to adoptie van goede ideeën

Betrokkenheid van medewerkers

  • Loyaliteit
  • Bereidheid om inspanning te vergroten
  • Bereidheid om bedrijf aan te bevelen

Duurzaamheid

  • Duurzaamheid als onderdeel van bedrijfsstrategie
  • Commitment met samenleving en milieu
  • Reputatie

Ongewenst gedrag

  • Waargenomen wangedrag
  • Gerapporteerd wangedrag
  • Afwezigheid van pesten

Onderstaande afbeelding geeft voor elk de drie typen bedrijven de scores weer op bovenstaande indicatoren. Bedrijven met zelforganisatie en -bestuur scoren op alle indicatoren beter.

screenshot 4 kopie

Het human operating system

Maar waarom zijn de prestaties van bedrijven met zelforganisatie en –bestuur over de hele linie beter? Hiervoor is volgens het HOW rapport het human operating system verantwoordelijk. Het human operating system kan worden getypeerd door drie groepen met samen negen variabelen, de zogenaamde HOW-indices.

De HOW-indices

Karakter (Character)

De instelling van medewerkers van een organisatie ten opzichte van elkaar en de omgeving. Indices zijn:

  • Waarden, zoals respect, integriteit en nederigheid
  • Significantie, de impact op samenleving en natuur
  • Bewustzijn (consciousness), tot uitdrukking komend in empathie, compassie en zorgzaamheid

Vertrouwen (Trust)

De vanzelfsprekendheid waarmee medewerkers van een organisatie uitgaan van de bijdrage van anderen en de vrijheid men men elkaar hierbij toekent.

Gedrag (Key enabling behaviour)

Een reeks handelingsdisposities, die rechtstreeks de prestaties van de organisatie beïnvloeden, zoals:

  • Bereidheid om risico’s te nemen
  • Vieren van gezamenlijke successen en erkennen van ieders bijdrage daaraan
  • Samenwerken en hulpvaardigheid
  • Delen van informatie
  • Behoud van eigen oordeelsvermogen tegenover groepsdruk

Onderstaande figuur toont dat bedrijven met zelforganisatie en bestuur wezenlijk hoger scoren op bovenstaande indices en daarmee een superieur human operating system hebben. Uit het onderzoek kwam tevens naar voren dat bedrijven waarvan medewerkers elkaar in hoge mate vertrouwen veel innovatiever zijn.

screenshot 5 kopie

Leidinggevenden die het belang van bovenstaande indices uitdragen – karakter en vertrouwen in het bijzonder – blijken het sterkst vertegenwoordigd te zijn in bedrijven met zelfbestuur en -organisatie. Het is vermoedelijk gerechtvaardigd om te stellen dat de aanwezigheid van dit type leidinggevenden een kritieke succesfactor is voor de ontwikkeling van gedreven en ondernemende medewerkers en daarmee van dit type organisaties.

Het HOW-report bevat sterke aanwijzingen dat bedrijven die zijn gekenmerkt door zelforganisatie en –bestuur beter presteren en dat dit komt door de instelling, het vertrouwen en het gedrag van de medewerkers.

Het (consultance)bedrijf dat dit onderzoek uitvoert, LRN[3], ondersteunt al decennia bedrijven die ethische principes een centrale plaats toekennen[4]. Het bedrijf is in 1993 opgericht door Dov Seidman, een prominent voorvechter van ethisch leiderschap.

Wie meer wil weten over ethisch leiderschap zal geboeid kijken naar het bovenstaande interview met Dov Seidman (32 minuten) opgenomen tijdens het Fortune-Time Global Forum in 2016.

[1] Reinventing organizations van Frederic Laloux, Nelson Parker 2014.

[2] http://howmetrics.lrn.com/wp/wp-content/uploads/2016/05/HOW-REPORT-5-6-16.pdf Het rapport bevat tevens een methodologische verantwoording. Het woord HOW loopt als een rode draad door het rapport. De visie van de opstellers is namelijk dat de prestaties van een organbisatie niet afhangen van wat deze doet, maar hoe ze dat doet.

[3] LRN betekende oorspronkelijk Legal Research Network, maar het acroniem heeft later verschillende andere betekenissen gekregen, waaromder Legal Knowledge Company.

[4] http://lrn.com/about/people/

Advertenties

De doodlopende weg van de leiderschapsindustrie

5 Dec

organisatie-managerVeel managementtaken zijn ronduit overbodig en ze leiden tot verlies aan efficiency. Dit tijd die nutteloze bureaucratische procedures in beslag nemen, wordt geschat op 10% van de werktijd[1]. Bovendien leiden gangbare managementpraktijken ertoe dat veel  werknemers hun betrokkenheid bij het werk verliezen. Ook zijn deze praktijken de belangrijkste oorzaak van ziekteverzuim.

In haar opzienbarende Bad Boss Study publiceerde Michelle McQuaid schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[2]

  • 64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
  • 46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
  • 70% van alle werknemers denkt beter te presteren en gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
  • 70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de arbeidsverhoudingen. Bij ouderen is dit 40%.

organisatie-manager-boos-geschreeuw-op-telefoon-in-een-kantoorOok leidinggevenden zelf zijn zich bewust van het feit dat hun optreden lang niet altijd effectief is. Maar liefst 92% van alle leidinggevenden vindt dat de rol van het management aan grondige revisie toe is[3]. De nieuwste hype – management is uit, leiderschap is in – speelt daarbij een belangrijke rol. Om zich te laten omvormen tot leider gaan managers massaal op cursus. De leiderschapsindustrie is inmiddels een bloeiende bedrijfstak geworden met een wereldwijde omzet van $31 miljard.

Veel managers lezen met rode oortjes het spraakmakende boek van generaal Stanley McChrystal: Team of teams[4]. Hierin beschrijft hij hoe hij in de oorlog in Irak successen boekte door soldaten in goed toegeruste zelfstandige teams te laten opereren. Teams werden geleid door ‘oude rotten’; militairen die de kneepjes van het vak tot in de puntjes beheersen.

unknown-1Degenen die deze aanpak voor bedrijven en instellingen propageren, zien over het hoofd dat moderne managers de kneepjes van het vak nu juist niet beheersen[5]. Ze hebben een managementopleiding achter de rug en weten weinig van wat op de werkvloer omgaat. Deze weg opgaan ligt ook niet voor de hand, want op de werkvloer lopen genoeg medewerkers rond die de kneepjes van het vak wél beheersen. Van hun kennis wordt veel te weinig gebruik gemaakt. Om deze reden bepleit Sjoerd Romme – hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven – om persoonlijk leiderschap zo veel mogelijk te vervangen door gedistribueerd leiderschap[6]: De verdeling van leiderschapstaken over verschillende personen[7].

Hier ligt de kans voor de leiderschapsindustrie om zichzelf opnieuw uit te vinden. Het geld dat nu bestemd is voor de weinig succesvolle upgrading van managers tot leider, kan beter worden besteed voor de ontwikkeling van zelfmanagementvaardigheden bij medewerkers.

[1] Een ouder artikel van de Deloite University – The overwhelmed employee – beschrijft het gebrek aan efficiency binnen organisaties op indringende wijze: 28% van de tijd gaat op in het lezen en schrijven van emails: https://goo.gl/EW62ua

[2] http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[3] Zie hiervoor mijn recente blogposts: Herontwerpen van organisaties. Van bovenaf of van onderop? http://wp.me/p32hqY-L9 en Het uitdijende management http://wp.me/p32hqY-P2

[4] Stanley McChrystal e.a.: Teams of teams, New rules for engagement for a complex world. Penguin Publishing Group 2015

[5] Zie ook: Barbara Kellerman: The End of Leadership

[6] Georges Romme: The Quest for Professionalism; the case of management and entrepreneurship, Oxford University Press 2016.

[7] Een overtuigend voorbeeld van een bedrijf met zelfmanagement uit een industriële omgeving met veel laaggeschoolde arbeiders is al jaren Morning Star, een tomatenverwerkend bedrijf met 600 medewerkers : http://www.enliveningedge.org/organizations/morning-stars-success-story-no-bosses-no-titles-no-structural-hierarchy/