Beter werken 6
De laatste post in de reeks ‘beter werken’ gaat over organisaties waarbij ik zelf het meest betrokken ben: Universiteiten en faculteiten in het bijzonder. Eigenlijk doet het er niet zo veel toe hoe een faculteit georganiseerd is: Professionals doen wat ze moeten doen en ze werken samen als dit wenselijk is. Er zijn maar weinig organisaties waar de dichtheid aan kenniswerkers zo groot is. Hiermee wordt voldaan aan een van de belangrijkste voorwaarden voor zelforganisatie. Toch zijn er maar weinig universiteiten die de organisatie van een faculteit aan het personeel overlaten. In tegendeel: universitaire bestuurders besteden veel tijd aan inrichten en weer veranderen van de organisatie. Het resultaat is soms een ingewikkeld matrixmodel van disciplines en programma. De vakgroep komt als organisatievorm echter het meest voor.
Een instituut dat vakgroepen principieel afwijst is het “Institute for Management Development” in Genève (IMD). De voormalige directeur, Peter Lorange, had de pest aan vakgroepen omdat deze de voor de bedrijfskunde essentiële kruisbestuiving tussen specialismen tegengaan. Als het IMD al een vorm van organisatie kent, dan vindt deze plaats rond programma’s. Een goed uitgangspunt, vind ik. Programma’s aan universiteiten zijn vaak weinig samenhangend omdat elke vakgroep er zendtijd in vraagt. Het gevolg is tevens een proliferatie van keuzerichtingen, voor elke vakgroep één, zelfs in MBA-programma’s.
Ik heb gemerkt dat medewerkers organiseren rond programma’s best een aantrekkelijk idee vinden. Dit principe bezwijkt echter al vlug onder de neiging tot over-regulatie. Want hoe moet het als medewerkers aan twee of aan drie programma’s meedoen, hoe zit het met onderzoek en wie houdt dan functioneringsgesprekken? Voor wie dit allemaal in één model wil gieten, is zelfs een matrixmodel ontoereikend. Vergeet het. Organiseer groepen rond de belangrijkste programma’s zoals bachelor, master, MBA en PhD en laat vanuit deze groepen ook onderzoek ontstaan, dat later op facultair niveau geclusterd wordt. Het zal inderdaad zelden voorkomen dat iemand slechts aan één programma verbonden is. Dit hoeft geen gevolgen te hebben voor de organisatiestructuur!
Een bijkomend voordeel van organiseren van medewerkers rond programma’s is dat deze met minder medewerkers te maken krijgen. Dit opent de weg naar grotere cursuseenheden met meer samenhang, variëteit en diepgang.
Het team dat verantwoordelijk is voor een opleiding, richt – binnen de facultaire randvoorwaarden – zijn eigen werkwijze in. Vaak kristalliseert zo’n team uit rond enkele gezichtsbepalende hoogleraren. Vermoei deze niet met organisatorische werkzaamheden en benoem een opleidingscoördinator. Geef zo’n team veel autonomie: laat ze een eigen website maken, een eigen bulletin uitgeven en de opleiding uitdragen zonder dat hogere niveaus van de voorlichting er een eenheidsworst maken. Wie een MBA zoekt moet zich niet pagina’s lang door allerlei andere programma’s hoeven te worstelen.
In de hier gepresenteerde opzet heeft een roulerend decanaat mijn voorkeur. De functie van decaan is zeker niet voltijds, al kan deze taak worden verzwaard door medebestuurder te zijn op instellingsniveau. Of een driehoofdig College van Bestuur dan nog nodig is, betwijfel ik. Wel voltijds op faculteitsniveau is de functie van onderwijsmanager. Deze is verantwoordelijk voor de onderwijsorganisatie en adviseert de opleidingscoördinatoren en de decaan. Een vergelijkbare functie voor onderzoek, maar niet fulltime, is eveneens wenselijk.
Ik heb jarenlang verkondigd dat een faculteit zonder ‘krachtige leiding’ binnen de kortste keren uiteenvalt in even zoveel vakgroepen als er medewerkers zijn (entropie). Ik ben deze zienswijze steeds meer gaan zien als een vorm van ‘manageralisme’, bedoeld om het voortbestaan van traditionele leiderschapsrollen te rechtvaardigen. Mijn vertrouwen is gegroeid dat medewerkers van de faculteit in staan zijn om zichzelf te organiseren en te zorgen voor de noodzakelijke vernieuwing. De vorm van management die ik hierboven heb beschreven, is in de eerste plaats bedoeld om de medewerkers daarbij te helpen.
Project 'De humane ruimte' 