Tag Archives: progress principle

Waarom de Universiteit van Aalborg haar doelstellingen wel realiseert

20 Aug

Onderwijs - Aalborg 3In mijn blogpost van 5 augustus verdedigde ik de stelling dat universiteiten de eigen doelen slechts ten dele realiseren. Ik refereerde aan vijf doelen die elk zijn verwoord in een van de vijf Dublin descriptoren . Mijn kritiek betrof vooral de verwaarlozing van de derde doelstelling cq. Dublin descriptor. Verschillende lezers hebben me gevraagd het verschil tussen de tweede (toepassing van kennis) – die meestal wel uit de verf komt –  en de derde doelstelling (oordeelsvorming) te verduidelijken.

Ik doe dit door twee opdrachten te vergelijken, die karakteristiek zijn voor de tweede resp. de derde doelstelling.

Opdracht 1: Het Progress Principle

In haar gelijknamige boek (2011) beschrijft de Harvard hoogleraar Teresa Amabile het Progress Principle. Zij relateert tevredenheid van werknemers met hun baan en hun betrokkenheid bij het bedrijf of de instelling aan de organisatie van het werkproces.

Construeer na lezing van het boek een ‘mind map’ van hoe zij deze relatie ziet. Onderzoek daarna voor één specifiek(e) bedrijf of instelling in hoeverre het werkproces aldaar voldoet aan de criteria die Teresa Amabile onderscheidt.

Deze opgave past volledig binnen doelstelling 2. Studenten maken zich een theorie eigen en gaan na of de relaties die deze theorie veronderstelt in de praktijk terug te vinden zijn. Samen verzamelen de studenten gegevens van diverse bedrijven. Daarom kunnen ze vaststellen of de veronderstelde relatie tussen kenmerken van het werkproces en tevredenheid van werknemers aangetoond kan worden. Opdrachten als deze komen in de meeste opleidingen geregeld aan de orde.

Projectgroep Aalborg

Projectgroep Aalborg

Opdracht 2: De kracht van kleine teams

Consultants zijn vaak van mening dat kleine innovatieteams betere resultaten boeken dan grotere. Uw projectgroep gaat onderzoeken of deze claim terecht is. Vervolgens gaat u bij een aantal bedrijven een advies uitbrengen. Een zestal bedrijven heeft medewerking aan dit onderzoek toegezegd.

Vorm allereerst een beeld van de manier waarop deze bedrijven innovatie hebben georganiseerd en ‘duik’ daarna in de literatuur.

De wetenschappelijke literatuur levert minder eenduidige uitspraken op over de relatie tussen teamomvang en resultaat. Vergelijk daarom een aantal wetenschappelijke publicaties en vorm een mening waarop hun verschillen berusten. Let daarbij in elk geval op omgevingskenmerken van de onderzochte bedrijven (zoals sector en omvang).

Kijk met deze kennis opnieuw naar de zes bedrijven die u onderzoekt. Formuleer voor elk van deze bedrijven een advies over de omvang van de innovatieteams, waarbij u de voor dit bedrijf typerende omgevingskenmerken meeweegt.

Deze opdracht is typerend voor doelstelling 3. Net als bij doelstelling 2 wordt een relatie gelegd tussen theorie en praktijk. Studenten moeten echter zelf op zoek gaan naar bruikbare theorieën. Ze moeten bovendien bepalen hoe ze met verschillen tussen deze theorieën omgaan, alvorens deze aan de praktijk te relateren. Dit zijn andere vaardigheden dan studenten in ‘type 1’-opdrachten leren. ‘Type 2’-opdrachten zijn ook omvangrijker: Ze bevatten zowel de analyse van wetenschappelijke literatuur als de organisatie, uitvoering en presentatie van onderzoek.

Projectgroep Aalborg

Projectgroep Aalborg

De consequentie is dat een opleiding die werk maakt van álle Dublindescriptoren, afzonderlijke leerlijnen moeten ontwerpen waarin studenten de verschillende vaardigheden verwerven. Dit is precies wat in Aalborg gebeurt.

De leerlijn voor ‘type 2’ opdrachten bestaat eruit dat studenten elk semester een project uitvoeren. Daarbij neemt de complexiteit door de jaren toe en de begeleiding vermindert. Uitgangspunt voor een project is vaak een ‘eenvoudige’ vraag uit de praktijk (‘hoe richt ik mijn innovatieomgeving in’), die bij nader inzien allesbehalve eenvoudig te beantwoorden is. Studenten in het bovenstaande voorbeeld beseffen bijvoorbeeld dat een goed advies meer is dan de toepassing van een theorie. De componenten van een project zijn literatuurstudie, specificeren van de onderzoeks- en adviesvraag samen met een externe ‘probleemeigenaar’ alsmede opzetten, uitvoeren, rapporteren en presenteren van het resultaat.

Studenten in Aalborg besteden ongeveer de helft van hun studietijd aan de leerlijn gericht op doelstelling 3 (opdrachten ‘type 2’) Overigens is daarbij ook aandacht voor de Dublindescriptoren 4 (communiceren) en 5 (leren hoe te leren).

Projectgroep Aalborg

Projectgroep Aalborg

De andere helft van de tijd is bestemd voor de doelstellingen 1 en 2 (verwerven en toepassen van relevante kennis). Elk semester heeft een thema; vakinhoud en projecten zijn daarop afgestemd.

In deze leerlijn gaat het nadrukkelijk om meer dan alleen ‘kennisoverdracht’. Daarom zijn er geen massale hoorcolleges, maar werkcolleges. Docenten laten studenten kennismaken met relevante theoretische inzichten en wetenschappelijke methoden en studenten doen onder andere ‘type 1’- opdrachten om deze toe te passen.

In de toetsing aan het einde van het semester komt alles samen. De docenten die voor het desbetreffende semester verantwoordelijk zijn ‘ondervragen’ een dag lang de leden van een projectgroep. Deze docenten hebben in dit semester een vak gedoceerd en ze hebben opgetreden als projectbegeleider. Deze ‘ondervraging’ gaat zowel over het project, maar ook over de mate waarop studenten vakinhoudelijke kennis ‘paraat’ hebben en deze in het project hebben gebruikt. Het resultaat kan zijn dat de beoordeling van de projectleden verschilt. Meestal is de beoordeling geen verrassing omdat de betrokken docenten en studenten al een semester lang met elkaar hebben gewerkt. Overigens worden ook externe examinatoren uitgenodigd. Ik heb die eer ook een keer gehad.

In de praktijk van het wetenschappelijk onderwijs staan de Dublindescriptoren 1 en 2 centraal. Ik heb gemerkt dat veel docenten de Dublindescriptors 3, 4 en 5 desondanks belangrijk vinden. De vraag wat de consequenties zijn voor het curriculum komt echter zelden op. Die consequenties zijn niet gering en om die reden is kennismaking met het Aalborgse model een eerste stap[1].

Projectgroep Aalborg

Projectgroep Aalborg

[1] Bekijk hier brochure die een goed beeld geeft van het Aalborgse onderwijsmodel: http://www.en.aau.dk/digitalAssets/66/66555_pbl_aalborg_modellen-1.pdf

Advertenties

Overmatige beloning van het topmanagement schaadt de kenniseconomie

26 Mrt

Er loopt een raar tellertje in mijn hoofd. Als ik een volle tank afreken, heb ik er toch maar weer mooi voor gezorgd dat het salaris van Peter Voser (CEO Shell) betaald kan worden, al is het maar voor 90 seconden. Dat voelt al veel beter dan klant te zijn van het failliete Enron, want dan was mijn tank goed geweest om Kenneth Lay 9 seconden te betalen[1]. Ik ken inmiddels ook mijn bijdrage aan het salaris van Dick Boer (Ahold), Paul Polman (Akzo) en nog wat CEO’s waar ik minder over de vloer kom[2].

topsalarissen

Al in 2007 vonden de oudgedienden van Akzo (Kees van der Leede) en Jan Timmer (Philips) de salarissen voor de top ‘niet normaal meer’: “De relatie tussen beloning en prestatie is zoek en dit is slecht voor de motivatie van de rest van het personeel. Ze spraken de vrees uit dat er wereldwijd een nieuwe generatie bestuurders aan het ontstaan is, die geen enkele relatie heeft met het bedrijf en het alleen voor het geld doet.

Hiermee komt een merkwaardige overeenkomst aan het licht tussen het topmanagement en de medewerkers onderaan de salarisladder. Zij die eenvoudig, vies en saai werk doen en daarvoor een mager loon ontvangen, hebben doorgaans ook geen andere motivatie dan geld.

Actieve werkplekken

Voor werknemers tussen beide groepen in, ligt dat anders. Hun grootste drijfveer is het doen van zinvol werk. Steven Dhondt stelt in zijn oratie in 2012 (http://goo.gl/IHCSw) dat deze groep werknemers gemotiveerd wordt door een ‘actieve werkplek’. Zo’n plek is gekenmerkt door uitdagend werk en veel autonomie. Naar schatting voldoet ongeveer 10% van alle werkplekken aan deze eis. Dit aantal staat onder druk: Door de inzet van ICT vervalt een groot aantal werkplekken. Daartoe behoren veel plekken die de betrokkenen werknemers als uitdagend ervoeren, zoals baliefuncties. Hiervoor komt een aantal nieuwe functies in de plaats, zoals toezicht houden op de juiste werking van geautomatiseerde systemen, maar deze functies zijn allesbehalve boeiend.

directieverantwoordelijkheidHet management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar.

Dat het anders kan bewijst Mondragon, een coöperatie in Noord Spanje met 80.000 werknemers, waarvan de helft mede-eigenaar is. We konden hiermee vorig jaar in VPRO Tegenlicht kennismaken (http://goo.gl/0cprh). De bovenstaande driedeling is hier onbekend. Het verschil is salaris tussen de CEO en de laagst betaalde werknemer bedraagt slechts een factor 10; de laagste salarissen zijn hoger dan elders en de leden van de coöperatie passen de salarissen aan het economisch tij aan. De werknemers hebben veel vrijheid om hun werk zelf in te richten.

Afrekencultuur

De samenleving zelf gaat niet vrijuit bij de forse toename van de salarissen van het topmanagement. Er is een houding ontstaan om bij alles wat misgaat, leidinggevenden verantwoordelijk te stellen, ook als hun invloed beperkt is. Dit voedt het argument dat tegenover zo veel verantwoordelijkheid een ‘passende beloning’ moet staat. Een ander gevolg van de druk vanuit de samenleving is dat het management zich – vaak vergeefs – probeert in te dekken door steeds verder gaande planning & control systemen.

In een land als Nederland schuilt een enorme creativiteit en werknemers zijn bereid de handen uit de mouwen te steken. In het bijzonder als ze worden uitgedaagd en verantwoordelijkheid krijgen. We hebben dit hard nodig om in een veranderende wereld onze concurrentiekracht te behouden. De manier waarop het topmanagement zichzelf verrijkt en de werkverhoudingen frustreert doet hieraan ernstig afbreuk.


[1] Voser verdiende in 2012 11 miljoen per jaar; Lay ving in 2005, het jaar voordat Enron failliet ging 100 miljoen. Enron keerde dat jaar ongeveer 800 miljoen uit aan zijn 150 managers. Het gaat om salaris, inclusief bonussen, pensioenbijdrage en andere uitkeringen. Bij mijn berekening ging ik ervan uit dat beide CEO’s 3000 uur per jaar werken.

[2] Zie voor een overzicht van topsalarissen Het dossier van De Volkskrant (http://goo.gl/NKOuP). Bovenstaande tabel komt uit De Voilkskrant van 1 april 2011.