Tag: Semler

Ondernemen voor het leven

Innovatie is niet bij voorbaat positief. Vandaar het onderscheid tussen vooruit en achteruit innoveren[1]. Vorige week ging mijn post over voor- en achteruit innoveren in universiteiten[2]. Vandaag komt de industrie aan bod.

De meeste bedrijven geven aan dat corporate social responsibility hoog op de agenda staat. Hun jaarverslagen verwijzen geregeld naar sociale innovatie en mensenrechten. Dit zijn positieve ontwikkelingen.

Semco stijlWat echter wordt gemist, is een strategische visie op de maatschappelijke positie van de onderneming[3]. Hier ligt het verschil tussen innoveren vooruit en achteruit. Innoveren vooruit betekent dat een bedrijf zich primair zich ten doel stelt om – op termijn – een bijdrage te leveren aan een betere wereld: Ondernemen voor het leven.

Het gaat, behalve om duurzame omgang met energie en grondstoffen, ook om een productportfolio dat in zijn geheel goed is voor mens en dier. Dit geldt voor de hele supply-chain. Zo’n bedrijf biedt medewerkers alle ruimte voor ontplooiing. Deze hebben vergaande autonomie en een stem in de bedrijfsvoering. het aantal managers is beperkt. Werknemers kunnen via coöperatieve arbeidsrelaties mede-eigenaar worden.

Deze bedrijven voeren ook naar een fair beloningsbeleid, waarbij het ‘topmanagement’ maximaal 10 maal het gemiddelde salaris binnen het bedrijf verdient en bonussen taboe zijn. Grote ondernemingen vergroten hun slagvaardigheid door opsplitsing in een netwerk van autonome eenheden.

Voor de meeste bedrijven staat niet de bijdrage aan een betere wereld voorop, maar winststijging, groei en aandeelhouderswaarde. De successen die een aantal bedrijven boekt op het gebied van duurzaamheid, hebben dan ook alles te maken met het feit dat daarmee geld te verdienen valt.

PlofleidersAan de andere kant; ergens moet een begin worden gemaakt. Hardlopers zijn met kleine stapjes begonnen. Inspirerend en hoopgevend is bijvoorbeeld de brede populariteit van Zakendoen in de nieuwe economie van Marga Hoek[4], uitgeroepen tot managementboek van het jaar. Dit boek vertaalt een holistisch perspectief als ondernemen voor het leven is talloze kleine en grotere stappen die voor alle bedrijven haalbaar zijn.

Zaken doen in nieuwe economieBedrijven die kiezen voor ondernemen voor het leven en hun productie, bedrijfsprocessen, arbeidsverhoudingen en innovatie daarop af stemmen, moeten aandeelhouders meekrijgen. Ze doen er goed aan om een community (‘crowd’) op te bouwen van sympathisanten, die bereid zijn in hun bedrijf te investeren. Niet alleen vanwege het rendement, maar vooral omdat ze trots zijn op wat dit bedrijf nastreeft. Deze community kan op talloze manieren bij het bedrijf worden betrokken; als ambassadeurs, marketeers, klantenpanel en innovators.

Wat voor de aandeelhouders geldt in het geval van B2C bedrijven ook voor de klanten. Een steeds groter deel van de bevolking kiest voor bedrijven die een hoger doel nastreven en goede, duurzame producten verkopen die zijn gemaakt in een democratische, mens- en diervriendelijke omgeving.

De ontwikkeling van dit soort bedrijven is een zaak van lange adem. Niet-beursgenoteerde bedrijven – familiebedrijven in het bijzonder – hebben de nodige speelruimte. Hier kan een ‘verlichte’ eigenaar initiator optreden als initiator.

Bij beursgenoteerde ondernemingen is koerswijziging lastiger. Een optie is de oprichting van een vereniging van aandeelhouders, die optreedt als pleitbezorger voor een nieuwe koers. Vaak hebben institutionele beleggers wel oor naar dit soort initiatieven, omdat hun achterbannen steeds kritischer worden. Tegelijkertijd is het belangrijk dat een directie van bedrijven die voor een koersverandering voelt, voldoende draagvlak bij het eigen personeel heeft. Betrokkenheid van het personeel kan voor aandeelhouders een reden zijn om de leiding niet te laten vallen. Bovendien is een achterban van wezenlijk belang voor corporate idealists; medewerkers die van binnenuit de koers van een onderneming proberen te veranderen[5].

Er is nog veel werk te doen, maar we spreken dan ook over een onderneming voor het leven.

[1] Zie mijn blogpost: Innoveren is kiezen http://wp.me/p32hqY-bs

[2] Zie mijn blogpost: Universiteiten: Stilstand in plaats van vooruitgang http://wp.me/p32hqY-bv

[3] In Nederland is Unilever daarop enigszins een uitzondering.

[4] Marga Hoek: (2013) Zakendoen in de Nieuwe economie. Zeven vensters op succes. Kluwer Deventer

[5] Zie mijn blogpost: Maak kennis met de nieuwe Michael Porter http://wp.me/p32hqY-aE

[6] Zie: Pieter van Lonkhuyzen: Waarom topmanagers niet langer dan 10 jaar houdbaar zijn http://www.mt.nl/332/87811/business/waarom-topmanagers-niet-langer-dan-10-jaar-houdbaar-zijn.html

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas
Baas boven baas
Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden
In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html