Ontbazen. Hoe?

14 Mei

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas

Baas boven baas

Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

Advertenties

5 Reacties to “Ontbazen. Hoe?”

  1. Ilse Meelberghs 14 mei 2014 bij 21:53 #

    Ken je trouwens de videoverslagen op http://www.mooiebedrijven.nl/video_interviews/ daar staan ook mooie voorbeelden van “ontbazen”/gespreid leiderschap bij.

  2. Franc van Mourik 15 mei 2014 bij 06:22 #

    @Herman. Wat een mooie blog, je slaat de spijker op zijn kop! Ik bespeur in Nederland langzaam maar zeker interesse om organisaties anders te gaan inrichten. Door it en sociale innovatie is het voor bedrijven en organisaties steeds ingewikkelder om vast te houden aan het klassieke (Taylor) organisatiemodel, die is ontwikkeld in het stoomtijdperk. We leven nu in het internettijdperk, wat mij betreft moet je businessmodel daar bij aansluiten. Blijf je als organisatie vasthouden aan het conventionelemodel dan voorzie ik een sombere toekomst. De medewerker, professional of vakman annu 2014 wil ruimte hebben om zijn vak in te vullen en vorm te geven. Je hebt daar maar weinig management voor nodig. Je hebt wel hele talentvolle en empathische leiders nodig met visie, dus niet de bekende bureaucraat.
    Het is wel een uitdaging om de medewerkers die de traditionele organisatie/cultuur hebben vormgegeven en in stand houden, mee te krijgen in dit proces. De organisatietransformatieprocessen worden door hen vaak als bedreigend ervaren en niet begrepen.
    Wijlen Eckart Wintzen van BSO en Ricardo Semler van Semco waren feitelijk hun tijd ver vooruit. Dat geldt feitelijk ook voor AL Gore Tex en Morning Star uit de US.

    De dynamiek van de huidige maatschappij en wereld vraagt om een andere manier van organiseren. Het moet inspirerender, leuker, meer vakmanschap, werkondernemerschap en dienend leiderschap. En goedkoper, veel bureaucratie, overmatig veel management lagen en een grote stafafdeling kosten te veel middelen, en moeten worden doorberekend inde kostprijs. Dus wil je als organisatie concurrerend blijven en voor de klant interessant blijven dan zul je moeten transformeren. Maar dat kan en mag ook, het is nl. 2014!

    Van verstarring naar vitaliteit.

    Franc van Mourik
    Adviseur kwaliteit en organisatie

  3. vivienne van leuken 16 mei 2014 bij 21:34 #

    Hallo Herman,

    Ik ben benieuwd naar de vertaling van dit verhaal naar de curatieve zorg, waarin men op zoek is naar nieuwe besturingsmodellen (2015). Rol Raad van Bestuur i.r.t. de nieuw aan te meten/kiezen rollen van specialisten (als ondernemer, als medewerker, als partner, als… ) en de consequenties van de verschillende keuzes voor het patientenperspectief, de zorgkosten, de rol van zorgverzekeraars, etc. etc.

    Met vriendelijke groet,
    Vivienne van Leuken

    • hmjvandenbosch 17 mei 2014 bij 21:03 #

      Dag Vivienne. Het zou mooi zijn als er een groep mensen aan de slag zou gaan vanuit de insteek hoe verhoog je de autonomie en `zeggenschap van de werknemers in curatieve zorginstellingen.Maar ik wil er ook wel eens over nadenken, net zoals ik heb gedaan voor een productiebedrijf, een universiteit en een school. Bij het herontwerp van zorginstellingen moeten op voorhand ook nieuwe ontwikkelingen op het gebied van de zelfdiagnostiek worden meegenomen. Ik las hierover een aardige blogpost: http://goo.gl/sTAKWS. Je hoort nog van me!

      Herman

      • Board-of-Inspiration 19 mei 2014 bij 08:36 #

        Hallo Herman,
        Dat vind ik heel tof van je!
        De komst van de invoering van de integrale tarieven (2015) vormt een kans voor de curatieve zorg om het roer om te gooien, maar dan dienen de spelers wel het juiste perspectief (de cliënt) voor ogen te hebben. Dat is natuurlijk lastig als je eigen bekende ‘zekerheid’ op het spel staat.
        Medisch specialisten gaan vanaf 2015 uit het ziekenhuisbudget betaald worden. Daarmee komt het fiscaal ondernemerschap van artsen onder druk te staan. Om de nieuwe fiscaal-juridische positie van specialisten recht te doen zijn inmiddels verschillende modellen ontwikkeld, maar in hoeverre daarmee het cliëntenperspectief en -belang wordt geborgd, is nog maar de vraag.
        De tijd lijkt rijp om nu in deze sector de ideeën achter Economie4.0, het Nieuwe Leiderschap, ego2eco, ontbazen te introduceren en uit te werken, als men tenminste bereid is om het lange termijn perspectief voor ogen te houden.
        Ik ben echt heel benieuwd!
        Hartelijke groet, Vivienne

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: