Amerikaanse en Europese multinationals hebben de afgelopen 30 jaar goudgeld verdiend. In 2013 bedroeg hun winst $3,6 triljoen[1]. De sterk toegenomen afzet in de opkomende landen speelde hierbij een belangrijke rol. Maar, de geldmachine begint te haperen. Dat komt niet door de economische crisis maar omdat de opkomende landen zelf steeds meer in hun behoeften voorzien. Bovendien, ze exporteren steeds meer hoogwaardige technologische producten naar Europa en de VS in plaats van omgekeerd.
Uit een onderzoek van KPMG blijkt dat CEO’s van de meeste bedrijven de nadruk leggen op groei, uitbreiding van afzetmarkten en beperking van de kosten. Dit doen ze al jaren. Ze weten dat veranderingen nodig zijn, maar de weerstand daartegen is groot[2].
Uiteraard horen zij ook de roep dat ze moeten innoveren om hun voortbestaan veilig te stellen[3] en innovatie staat inmiddels hoog op de agenda. Probleem is dat dit soort bedrijven hier niet goed in zijn. Het zit niet in hun DNA. CEO’s spreken zelfs van een corporate disease[4]: Multinationals zijn groot geworden door schaalvergroting, massaproductie en verhoging van hun productiviteit. Het zijn gesmeerde top-down georganiseerde organisaties. Zij zijn gericht op ‘exploitatie’ en hebben moeite daarnaast ruimte te maken voor ‘exploratie’, de belangrijkste voorwaarde voor innovatie[5]. De ondervraagde leidinggevenden geven aan dat dit mede komt door een gebrek aan focus.
Chief innovation officers vinden dat het gebrek aan afstemming tussen innovatie en bedrijfsstrategie en het gebrek aan steun voor innovatie vanuit de bedrijfsleiding de grootste obstakels voor innovatie zijn[6].
Niettemin, leidinggevenden hebben gelijk als ze uitspreken dat doorgaan op de bestaande koers geen uitzicht biedt. Ze verwachten daarom dat er op afzienbare termijn ingrijpende keuzen gemaakt moeten worden (zie afbeelding hieronder ). Ze zijn vooral bang de loyaliteit van de klanten te verliezen en terecht. Ze zien klanten veeleisender worden en ze raken van hun klanten vervreemd. Hun reflex is meer marktonderzoek en koortsachtig zoeken naar innovatieve producten. Wat ze niet zien is dat de wereld verandert, hun klanten voorop.
Wat bedrijven moeten doen is zich verdiepen in de veranderingsprocessen die zich in de samenleving voordoen: De overgang van fossiele naar duurzame grondstoffen, het scheppen van een goede leefomstandigheden voor de hele wereldbevolking, de ontwikkeling van een duurzaam en efficiënt transportsysteem en humane gezondheidszorg.
In plaats van obsessioneel te zoeken naar innovaties, moeten bedrijven zich afvragen hoe ze substantieel kunnen bijdragen aan de genoemde transities (Zie onderstaande vragen).
Met andere woorden, het gaat om het formuleren, legitimeren en consequent doorvoeren van een missie voor de toekomst. Geen loze kreet, maar de keuze van een richting die organisatie fundamenteel raakt[7].
Een supermarktketen zou kunnen kiezen gekend te worden vanwege de wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit van onze dagelijkse voeding, een energiebedrijf zou kunnen kiezen voor thuisproductie van elektriciteit en een automobielfabriek zou kunnen gaan voor duurzame mobiliteit.
Bij moderne multinationale bedrijven als Apple, Google en Tesla is zo’n missie in aanzet aanwezig. Apple bewijst dit bedrijf de juistheid van de stelling dat de missie belangrijker is dan zogenaamde innovaties. Apple’s missie was de verbetering van het gebruiksgemak en de toepassingsmogelijkheden van ICT. Het bedrijf heeft dit tot dusver overwegend gedaan door reeds bestaande uitvindingen op vernuftige wijze samen te brengen[8].
Ik sluit overigens niet uit dat enkele ‘traditionele’ multinationale bedrijven de komende jaren de stap zetten van ‘geldmachine’ naar missie-gedreven organisatie. Kandidaten? Unilever, DSM, General Motors, 3M en heel misschien Ahold of -wie weet- Lidl.
[1] Overzicht van de groei van de omzet en de winst van de grote multinationale ondernemingen tussen 1980 en 2010: https://hbr.org/2015/10/the-future-and-how-to-survive-it
[2] Global CEO Outlook 2015 : https://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/ceo-outlook/Documents/global-ceo-outlook-2015-v2.pdf
[3] Bij het maken van deze blogpost heb ik mede gebruik gemaakt van een compilatie door Paul Hobcraft van een aantal recent verschenen rapporten, getiteld: The state of innovation management in 2015:
[4] Innosight: “Leading Transformation: 2015 CEO Summit”
[5] PA consultants: Innovation As Unusual:
http://www.paconsulting.com/our-thinking/innovation-research/#form1
[6] BPI Business Performance Innovation Network: “Innovation the new Competitive Equation”
[7] Anderen spreken van strategie. Ik vermijd dit woord omdat dit te veel suggereert het maken em implementeren van concrete plannen. Een missie duidt op een koers waarvan de concretisering voortdurend bijgesteld moet worden.
[8] Lees hierover mijn blogpost over de denkbeelden van Mariano Mazzucato: http://wp.me/p32hqY-6p
universiteit van docenten en studenten over. Ze hadden grootse plannen: Meer goed betalende buitenlandse studenten, hoge scores op internationale rankings, een massa derde-geldstroom inkomsten. Een stroom van fusies – zogenaamd om redenen van efficiency – en imponerende gebouwen waren het gevolg. Het New Public Management bood bruikbaar bestuurlijke instrumentarium: Eenhoofdig leiderschap en kwantitatieve prestatie-indicatoren om het middenmanagement, docenten en studenten op af te rekenen 
onroerend goedprojecten, aanhoudende bezuinigingen, calculerende en consumptieve studenten, overbelaste docenten, vrij gemaakte onderzoekers die de ‘ratings’ omhoog moeten stuwen, snel gegroeide overheadkosten en veel ontevredenheid. Het fijne en effectieve weefsel van tot over de grenzen bekende opleidingen – vaak in karakteristieke stadspanden – waar docenten en studenten een hechte gemeenschap vormden, is verloren gegaan.
De oplossing van de problemen komt niet alleen van uitbreiding van de medezeggenschap, waarover thans in Den Haag wordt gesproken. Het overgrote deel van studenten en docenten merkt weinig van de deliberaties in raden en besturen. Wat mij betreft is de oplossing vooral de organisatie van de universiteit figuurlijk op zijn kop te zetten.
Uiteraard zullen de instituten onderling van alles willen afstemmen, bijvoorbeeld en samenwerking op het gebied van onderzoek. Deze afstemming vindt plaats in wat nu faculteiten zijn. Een belangrijke rol is weggelegd voor het afstemmingsoverleg, waarin docenten en studenten van de betrokken instituten zijn vertegenwoordigd. Denkbaar is ook dat instituten op termijn samenwerken in een soort netwerkstructuur
netwerkstructuur, waarvan instituten de kernen vormen, zal jaren in beslag nemen. Er is genoeg bekend over transitiemanagement om dit in goede banen te leiden.
Het uiteindelijke maatschappelijke belang van wetenschap is dat we wijzer worden. Dat kan op veel manieren; een daarvan is het gebruik van kennis voor commerciële doeleinden. Overigens leidt het gebruik van kennis in de context van toepassing – bijvoorbeeld bij het maken van een apparaat of een toepassing in de sfeer van beleid – tevens tot verdieping van deze kennis. Mede vanwege deze wisselwerking werkt een aantal universiteiten actief mee aan incubators: kweekvijvers voor het gebruik van wetenschappelijke kennis
elen. Ongeveer 40% daarvan is nog actief; twee daarvan hebben een omzet van meer dan $100 miljoen. Rice University onderscheidt zich van veel andere incubators door de aanwezigheid van een eigen investeringsfonds. De vergelijking met SETsquare is illustratief voor de aanzienlijk grotere schaal van startups in de VS. Om een indruk te geven: een gemiddelde spin-off van MIT zet 100 maal meer om dan een gemiddelde spin-off in Nederland. De jaaromzet van alle spin-offs van Stanford University is ruim $2,5 triljoen.
De term innovatie begint me de keel uit te hangen. Of beter, de schijn van innovatie en het te pas en te onpas gebruik van de term. Marketeers hebben in menig bedrijf innovatie gegijzeld met als doel consumenten te verleiden tot de aanschaf van de nieuwste gadgets.
De hype rond innovatie neemt onzinnige proporties aan. Alleen al in het Verenigd Koninkrijk hebben bedrijven in 2014 64,7 miljard pond weggegooid aan mislukte innovatieprojecten
De meesten van ons willen dat de manier waarop we met elkaar en met onze leefomgeving omgaan verandert. Stel nu dat we het in Nederland of in Europa eens worden over een lijst met de tien meest wenselijke veranderingen.
Zodra bekend is wat de belangrijkste omissies in onze kennis zijn, kan er gericht worden geïnvesteerd in onderzoek om de gewenste veranderingen mogelijk te maken. Overheden moeten daarbij een sturende rol vervullen; het bedrijfsleven sluit aan en benut zijn kansen.
Project 'De humane ruimte' 