Veel universiteiten hebben de verantwoordelijkheden van de decaan gedeconcentreerd. Dat wil zeggen dat er afzonderlijke directeuren zijn voor onderwijs, onderzoek, beheer en personeelszaken. Deze sturen elk een deel van de ‘onderliggende’ organisatie aan met als gevolg dat elke medewerker verschillende bazen heeft. Deconcentratie is niet hetzelfde als decentralisering!
“We zien ons zelf als tegelzetters” zo typeerde de voorzitter van één van de ondernemingsraden van de Universiteit van Amsterdam de rol van docenten. Ik sprak met hem als lid van de Commissie voor Democratisering en Decentralisering. De ‘inspraak’ van de ‘tegelzetters’ is gefragmenteerd of verloopt via de ‘wandelgangen.
Meer decentralisering is een oplossing. Dan praat ik niet over een nieuw inspraakorgaan, maar over zelfbestuur op het niveau van disciplines, opleidingen en onderzoeksprogramma’s. Het navolgende voorbeeld is een illustratie en dateert uit de tijd dat ik werkzaam was aan de Nijmegen School of Management.
De Nijmegen School of Management
De opleidingen binnen de Nijmegen school of Management (Faculteit der managementwetenschappen) hebben gedurende een aantal jaren een structuur gehad, waarover medewerkers en studenten zeer te spreken waren.
Alle (bachelor)opleidingen waren doordacht vanuit heldere doelen. Van daaruit was een structuur gecreëerd gebaseerd op thematisch samenhangende semesters. Studenten voerden in elk semester een project uit en als voorbereiding daarop volgden ze een aantal inhoudelijke en methodische vakken. Elk semester had een vaste groep van 4 à 5 docenten. Zij verzorgden elk min of meer traditionele onderwijs in de vakken en traden op als begeleiders van de projecten. Een combinatie die hen goed beviel. Voor de docenten van de zes semesterteams was dit een substantieel deel van hun onderwijstaak. Het docententeam vergaderde elke week met een vertegenwoordiging van de studenten, waardoor tekortkomingen in het programma snel verbeterd konden worden. De opleidingscommissie gold (informeel) als het bestuur van de bachelor en bestond uit een docent en een student uit elk semesterteam. De opleidingscommissie besprak de evaluaties die docenten en studenten na elk semester organiseerden en stelde wenselijke aanpassingen in het programma vast.
De Commissie Democratisering en Decentralisering heeft een aantal verkenningen uitgevoerd hoe zelforganisatie en –bestuur op de ‘werkvloer’ van de Universiteit van Amsterdam uit zou kunnen zien. De volgende aandachtspunten gelden naar mijn mening voor alle instellingen die een begin willen maken met de invoering van zelfbestuur op decentraal niveau.
- De keuze van de decentrale eenheden
Decentrale eenheden moeten voldoende groot zijn om zelfstandig één of meer afgeronde taken kunnen verrichten. Te denken valt aan een of enkele verwante opleiding(en) en onderzoeksprojecten, op een op een herkenbaar vakgebied, zoals psychologie, antropologie, Life Sciences en de lerarenopleiding.
2. Onderwijs en onderzoek
Decentrale eenheden krijgen zouden de beschikking moeten krijgen over het geld voor onderwijs én onderzoek. Ze kunnen op deze manier de samenhang tussen onderwijs en onderzoek zelf bepalen. Het is best mogelijk dat enkele eenheden samen kiezen voor één onderzoeksprogramma. Evenmin behoeven initiatieven voor samenwerking op het gebied van onderwijs uitgesloten te worden, bijvoorbeeld een gezamenlijke opleiding of onderdeel daarvan. Ze kunnen deze onderbrengen in colleges of graduate schools.
3. Eenheden streven naar een organisatie die autonomie bevordert
Een eenheid kan al vlug 100 medewerkers en 500 – 1000 studenten bevatten (de ‘leden’). Om zelforganisatie mogelijk te maken stelt de eenheid een aantal groepen in met eigen bevoegdheden. Deze kunnen kiezen voor een vorm van gedistribueerd leiderschap, maar ze kunnen ook een teamleider aanwijzen. Binnen zo’n groep worden taken geformuleerd die individuele leden met een hoge mate van zelfstandigheid kunnen uitvoeren.
4. De leden hebben zeggenschap
Alle leden hebben zeggenschap bij – niet bij voorbaat over alle – zaken die de eenheid als geheel formeel moet regelen. Dit hoeft niet te gaan via gekozen raden, maar ook door vertegenwoordigers van de verschillende taakgroepen. Het eerder besproken voorbeeld uit de Nijmegen School of Management is hier een illustratie van. De leden zullen tevens besluiten over het leiderschap van de eenheid. Vertegenwoordigers van de taakgroepen kunnen bijvoorbeeld een bestuur vormen dat uit hun midden een dagelijks bestuur kiest.
5. Hogere bestuurlijke echelons
De invoering van zelfsturing op basisniveau heeft gevolgen voor de wijze waarop een instelling als geheel is georganiseerd. Ook al is de uitkomst een federatieve structuur, een universiteit zal altijd behoefte hebben aan de ontwikkeling van uitgangspunten op het gebied van missie, kwaliteit en personeelsbeleid. Het is zeer wel denkbaar dat de leden van de academische gemeenschap hiertoe een soort parlement kiezen.
Al met al wordt het er een stuk leuker op. Toch? Volgende week een aantal voorbeelden van organisaties die zelforganisatie en -bestuur met succes toepassen.
Aangezien deze wet niet van toepassing was op universiteiten, kon daar een autocratisch gezag ontstaan waartegen in de jaren ’60 werd geprotesteerd. Dit geschiedde met de roep om meer democratie. Deze roep werd verrassend snel gehonoreerd via de WUB, een wet die het bestuur van universiteiten vormgaf naar analogie van het openbaar bestuur. Hiermee kregen medewerkers en studenten de zeggenschap over onderwijs en onderzoek.
Naarmate het centrale principe van principe van democratie ‘het volk beslist’ op een lager niveau wordt toegepast, ontstaan er ruimere mogelijkheden om hieraan inhoud te geven dan via vertegenwoordigende organen. De meest vergaande vorm is autonomie in de vorm van zelforganisatie en zelfbestuur. Het gaat daarbij om de mobilisatie van de capaciteit van individuen om zelf beslissingen te nemen, al dan niet samen met anderen. Een groeiende groep bedrijven en instellingen stapt over op zelfbestuur en –organisatie
Medezeggenschapsraden binnen universiteiten nemen een lastige positie in. Hun invloed is beperkt, wat tot aanhoudend gesteggel leidt over procedurele aangelegenheden. De ‘achterban’ herkent zich maar zeer ten dele in zijn vertegenwoordigers. Aan de andere kant voelen leden van medezeggenschapsraden zich maar al te vaak goed thuis aan de vergadertafel met de directie en ze stapelen zittingstermijn op zittingstermijn
– en besturing op het laagste niveau heeft gevolgen voor de manier waarop de besturing op hogere organisatieniveaus wordt ingericht. Holacratie is het verst uitgewerkte model hiervoor. In dit model bestaat elk bedrijf of instelling over een aantal zelfstandig functionerende basiseenheden (‘holos’), hierin heeft iedereen een taak die hij/zij zo veel mogelijk zelfstandig uitvoert. De basiseenheden beslissen zelf over de manier waarop zij de werkzaamheden intern afstemmen. Vertegenwoordigers van basiseenheden komen geregeld bijeen en in geval van grote organisaties is daarboven nog een coördinerend orgaan.
Er zijn de laatste decennia verschillende alternatieven voor een gekozen parlement opgedoken. David van Reybrouck stelde in 2013 voor een parlement volgens loting samen te stellen, vergelijkbaar met de juryrechtspraak. De ‘uitverkorenen’ zijn niet aan partijen gebonden maar mogen nadat ze zijn gekozen uiteraard wel onderling samenwerken. Overigens dit voorstel gaat hand in hand met een gekozen minister president die een regeringsploeg samenstelt, in plaats van dat coalitiepartijen dat doen. De ‘uitverkorenen’ kunnen besluiten om ingrijpende voorstellen aan ‘het volk’ voor te leggen.
Het grensgebied tussen vertegenwoordigende en participatieve democratie biedt veel kansen om ‘het volk’ intenser en frequenter bij het beleid te betrekken. Een volgende stap is het geheel terugtreden van de vertegenwoordigende democratie om al doende ruimte te creëren voor vormen van zelforganisatie en bestuur. In volgende blogposts kom ik daarop terug.
Beroepsorganisaties dringen al jaren aan op wezenlijke vernieuwing van de opleiding. Afgestudeerden schieten niet alleen te kort als ontwerpers, ze hebben tevens weinig interesse voor het spanningsveld tussen techniek en samenleving. Toen bleek dat bestaande opleidingen nauwelijks veranderden heeft de Olin Foundation een gigantisch bedrag ($200 miljoen) beschikbaar gesteld voor het van scratch opbouwen van een nieuw instituut met een voorbeeldfunctie voor bestaande opleidingen; het Olin College of Engineering. Als vestigingsplaats werd Needham gekozen onder de rook van Boston.
Het boek A Whole New Engineer – geschreven door medeoprichter Mark Somerville en David Goldberg – beschrijft de ontwikkeling van de nieuwe school en de achtergronden van het programma.
Vanwege de talloze uitwerkingen van deze uitgangspunten, ontstond de idee ontstond om het studiejaar in enkele episodes te verdelen en te volstaan met een globale aanduiding van de beoogde leerresultaten. Vanaf dat moment vult een docententeam elke episode in, waarbij studenten veel ruimte hebben om te werken aan eigen projecten. 
Enige tijd geleden publiceerde ‘The economist” een column, getiteld ‘Decluttering the company”
De column in ‘The economist’ heeft tot een stortvloed aan instemmende reacties geleid. Volgens Katharina Watson is het in het onderwijs nog erger
Vraag een willekeurige universitaire docent wie de baas is. Sommigen – waarschijnlijk degenen met het grootste aantal dienstjaren – halen hun schouders op, alsof het antwoord er iets toe doet. Anderen kunnen zo tien bazen noemen: de voorzitter van de leerstoelgroep, het hoofd van vakgroep of departement, de directeur beheer, de opleidingsdirecteur van de bachelor, de opleidingsdirecteur van de master, de directeur onderwijs, de directeur onderzoek, de voorzitter van de faculteitsraad en de decaan. Ook spelen ook de voorzitter van de onderwijscommissie en die van de examencommissie een geduchte rol. En dan hebben we het alleen over de faculteit.
In de VPRO tegenlicht documentaire ‘De slimme universiteit’
Hoor- en werkcolleges, literatuurstudie en practica zijn al eeuwenlang middelen om te werken aan de eerste doelstelling. Hier staat de docent centraal. Het tweede doelstelling komt aan de orde in projecten, werkstukken, ontwerpopdrachten. Essentieel hierbij is dat studenten eigen initiatief tonen, samenwerken en grondige feedback krijgen van deskundige docenten.
Helaas komt de tweede doelstelling er in veel opleidingen bekaaid vanaf. De afstudeerscriptie is meestal de enige grote opdracht die studenten zelfstandig tot een goed einde moeten brengen. Ze zijn hier dan ook nauwelijks op voorbereid. Dit ligt anders als studenten al vanaf het begin van de opleiding onderzoek doen, problemen analyseren, referaten schrijven en ontwerpopdrachten maken. Bij voorkeur over realistische problemen en in aansluiting op hun eigen interesse. Alleen of in kleine groepen van hoogstens zes personen, gedurende ongeveer de helft van de beschikbare studietijd. Het leereffect is groot, maar twee tot vier uur per week feedback door ervaren onderzoekers en ontwerpers is noodzakelijk.
In het huidige onderwijs ontbreekt hiervoor de tijd want in wetenschappelijke opleidingen gaat onvoorstelbaar veel tijd zitten in de eerste doelstelling. Loop door een willekeurige universiteit en wat je ziet zijn docenten die in zalen van allerlei formaat het woord voeren. Kleine ruimten waar studenten projectwerk doen zijn, zie je niet of veel minder. Overdracht van informatie kan effectiever als studenten op een tijdstip dat hen uitkomt een kwalitatief hoogwaardige online presentatie volgen, hun eigen kennis achteraf toetsen en zaken die ze niet begrijpen voorleggen aan een online community. Instellingen kunnen besluiten hun online materiaal zelf te maken, maar ze kunnen beter putten uit de immense hoeveelheid ‘open educational resources’ (inclusief MOOCs) die wereldwijd beschikbaar is.
Een rapport van de EU biedt een boeiende kijk op innovatie binnen hoger onderwijs 
Geen van de hierboven aangeduide innovaties heeft direct of indirect betrekking op een van deze principes. MOOCs zijn meer efficiënte en soms ook meer effectieve manieren van kennisoverdracht in vergelijking tot hoorcolleges. Maar niemand vindt dat verbetering van de kwaliteit van het hoger onderwijs in de eerste plaats om verbeterde kennisoverdracht vraagt
Als eerste zal de vaste studieduur verdwijnen. In de VS bestaat de meerderheid van de studenten aan campusuniversiteiten uit studenten ouder dan 25 jaar. Sommige instellingen hebben de studieduur al flexibel gemaakt, zodat studenten hun studie kunnen afstemmen op hun andere bezigheden. Nederlandse instellingen stapelen maatregel op maatregel om studenten nominaal te laten studeren. Ze gaan hiermee voorbij aan de groeiende verscheidenheid van de studentenpopulatie. Was vroeger de Open Universiteit nog een uitkomst voor wie een flexibel programma wilde; ook hier is rigiditeit van de programmering toegenomen.
Behalve variabele studieduur hebben studenten in de VS de beschikking over een keur aan studiemogelijkheden. Online programs en campus universities en er is een groeiend aantal competence based programs, waarvan de duur afhangt van de tijd die nodig is om de gewenste competenties onder de knie te krijgen. Toch is deze keuzevrijheid deels schijn, want als je een type studie hebt gekozen, dan verloopt je hele opleiding volgens dit stramien. Dit is nu precies wat de steeds verder diversifiërende studentenpopulatie niet wil.
Een derde vorm van pluriformiteit betreft de didactiek: Onderzoek- en ontwerprojecten, hacketons, tutorials, community-based learning en andere
Universiteiten gaan inspelen in op de groeiende behoefte van studenten om te kiezen uit verschillende studiemogelijkheden en typen onderwijs. Deze verscheidenheid kan voortvloeien uit beschikbare tijd en financien, leervoorkeuren, behoefte aan afwisseling, aanbod en geboden ondersteuning. Ook wordt het veel makkelijker om onderwijsactiviteiten van uiteenlopende instellingen te combineren en te laten certificeren.
De studieduur zal flexibel zijn. Studenten zullen – net als vele anderen – een basisinkomen hebben en wat ze meer nodig hebben, verdienen ze bij. Ze betalen voor elke cursus afzonderlijk
Project 'De humane ruimte' 