Tag: autonomie

De digitaliseringsagenda van Amsterdam tegen het licht gehouden

In de 14de aflevering van de reeks Bouwen aan duurzame steden: De bijdrage van digitale technologie onderzoek ik het digitaliseringsbeleid van de gemeente Amsterdam vanuit de eerder geformuleerde richtlijnen en ethische principes.

Amsterdam was 25 jaar geleden met de Digitale Stad koploper op het gebied van toegang tot publiek internet. Nu wil de stad vooroplopen als vrije, inclusieve en creatieve digitale stad. Hoe de gemeente dat wil doen, is voor het eerst beschreven in de nota Een digitale stad voor en ván iedereen (2019)[1]. Een jaar later in Agenda digitale stad (2020)[2] zijn de doelen geherformuleerd tot drie speerpunten: (1) verantwoord inzetten van data en technologie (2) tegengaan van digitale ongelijkheid en (3) toegankelijk maken van de dienstlening. Deze drie speerpunten mondden uit in een reeks concrete activiteiten, waarvan in 2021 een eerste evaluatie aan de gemeenteraad is voorgelegd[3]. Aan de drie genoemde speerpunten is toegevoegd ‘Beschermen van digitale rechten’ (zie bovenstaande illustratie voor de vier speerpunten en de 22 activiteiten. Klik hier voor een grotere weergave).

In dit artikel ga ik na hoe het Amsterdamse digitaliseringsbeleid zich verhoudt tot de uitgangspunten en ethische principes voor digitalisering, die ik in de 9de aflevering heb genoemd. Ik heb deze vanwege de overlap heb samengevoegd in één lijst (zie HIER), genaamd ‘Uitgangspunten voor maatschappelijk verantwoord digitaliseringsbeleid’.  Deze lijst bevat acht uitgangspunten, elk voorzien van een niet-uitputtend aantal richtlijnen. Ik ga voor elk van deze uitgangspunten na wat Amsterdam inmiddels heeft verwezenlijkt en waaraan nu wordt gewerkt. De nummers achter de onderstaande uitgangspunten verwijzen een of meer van de 22 bovengenoemde activiteiten. Bij elk uitgangspunt voeg ik een buitenlands voorbeeld toe.

1. Inbedding (1, 4)

De digitale agenda is onderdeel is van een democratisch vastgestelde en samenhangende stedelijke agenda.

  • De gemeente Amsterdam bouwt samen met AMS Institute, de Hogeschool van Amsterdam, Waag, e.a. aan een breed kennisnetwerk op het gebied van verantwoord gebruik van data en digitale technologie. Vanuit dit netwerk zal onderzoek worden gedaan naar de impact van technologie op de stad.

In 2017 ging in de Poolse stad Lublin[4] het project Foresight Lublin 2050 van start om kansen en bedreigingen te definiëren die verband houden met sociaaleconomische, ecologische en technologische ontwikkeling. Het stelt dat beslissingen rond technologie moeten worden genomen uitgaande van de werkelijke behoeften van de bewoners en die moeten betrokken zijn bij het ontwerp en implementeren van beleid.  Als onderdeel van het democratische karakter van de besluitvorming in Lublin, bepalen bewoners de toewijzing van begrotingsmiddelen

2. Gelijkheid, inclusiviteit en sociale impact (16, 17, 19, 20)

Informatie- en communicatietechnologie toegankelijk maken voor iedereen

  • De gemeente Amsterdam wil dat de publieksdiensten toegankelijk, begrijpelijk en bruikbaar zijn voor iedereen, online en offline. Onderzoek onder laag-geletterde doelgroepen heeft aanwijzingen opgeleverd om de dienstverlening toegankelijker te maken. 
  • De Online-uitvoeringsagenda geeft informatie over lopend beleid (volg.amsterdam.nl). Mijn Amsterdam verschaft informatie over projecten op buurtniveau en mogelijkheden om daarin te participeren.
  • Kwetsbare Amsterdammers vinden op een aantal plaatsen hardware om het Internet te gebruiken en ook is op een aantal plaatsen gratis Wi-Fi beschikbaar. Ook zijn er enkele duizenden laptops beschikbaar gesteld.
  • Samen met maatschappelijke partners wordt de ontwikkeling van digitale vaardigheden ondersteund. Zo is met Cybersoek een ‘train-de-trainer’ programma uitgevoerd en de Openbare Bibliotheek zal de komende jaren alle bezoekers laten kennismaken met de thema’s datawijsheid en digitale vrijheid. 
  • Via het partnership met TechConnect worden in drie jaar 50.000 extra mensen uit ondervertegenwoordigde groepen geattendeerd op de technologie arbeidsmarkt.
  • De gemeente acht uitrol van het 5G-netwerk gewenst, maar volgt kritisch onderzoek over de gezondheidsrisico’s van dit netwerk. Via het 5G-Fieldlab worden de toepassingen van 5G onderzocht en hun belang voor de bewoners.

Barcelona en Madrid zijn voorlopers op het gebied van digitale participatie, mede dankzij hun resp. netwerken Decidem[5] en Decide Madrid[6]. Bewoners gebruiken deze op grote schaal als bron van informatie en om mee te discussiëren resulterend in een (adviserende) stem. Veel van wat de gemeenteraad behandelt, is via deze fora ter tafel gekomen.

3. Rechtvaardigheid (2, 15, 20)

Voorkomen dat toepassing van digitale systemen tot machtsconcentratie en machtsmisbruik leiden.

  • De Agenda Amsterdamse Intelligentie stelt voorwaarden aan algoritmen, om discriminatie te voorkomen. Mede in dit verband zal jaarlijks een aantal algoritmen worden geaudit en worden algoritmen in een register ondergebracht.
  • Het Civic AI Lab gaat de (onbedoelde) implicaties onderzoeken van algoritmen met betrekking tot ongelijke behandeling en discriminatie.
  • Er is voor de domeinen zorg en onderwijs een verkenning gestart naar de wijze waarop deze laagdrempelige toegang tot hun diensten kunnen geven. Hiermee zal de komende jaren verder worden geëxperimenteerd.

Met zijn 116 pagina’s omvattende strategie voor het ethisch gebruik van kunstmatige intelligentie (AI) richt New York[7] zich op het gebruik van AI om bewoners beter van dienst te zijn, het opbouwen van AI-knowhow binnen de overheid, modernisering van de data-infrastructuur, stadsbestuur en beleid rond AI, het ontwikkelen van partnerschappen met externe organisaties en het bevorderen van gelijke kansen.

4. Menselijke waardigheid (20)

Voorkomen dat technologie mensen van hun unieke eigenschappen vervreemdt en in plaats daarvan ervoor zorgen dat zij hun ontplooiing stimuleert.

  • Het programma ‘Moderne Overheid’ onderzoekt hoe digitalisering verschillende domeinen van de gemeentelijke organisatie kan ondersteunen. Voorbeelden zijn: beter matchen van werkzoekenden en werk, 18-jarigen helpen bij het beheer van hun financiën, (vroeg)signalering van mensen met schulden, geven van informatie over schoonmaken en beheer van de stad.

De Database of Affordable Housing Listings, Information, and Applications stelt bewoners van San Francisco[8] in staat om het gehele aanbod aan betaalbare woningen te doorzoeken en hun belangstelling kenbaar te maken via een eenvoudig formulier in verschillende talen. Uit de ingediende aanvragen wordt door middel van loting een kandidaat-bewoner aangewezen, die vervolgens een meer gedetailleerde aanvraag indient. De procedure is geheel in open source software ontwikkelt en andere steden sluiten zich bij dit initiatief aan.

5. Autonomie en privacy (3, 5, 6, 14, 15)

Erkenning menselijke autonomie en van daaruit het recht om in de publieke ruimte te verblijven en zich te verplaatsen zonder digitaal te worden geobserveerd.

  • De gemeente heeft een datastrategie vastgesteld die de bewoners meer zeggenschap geeft over de eigen data
  • Via de app IRMA werkt de gemeente samen met andere gemeenten aan dataminimalisatie en geeft bewoners regie over hun eigen gegevens. Via deze app kunnen bewoners ook ‘meldingen openbare ruimte’ doen. Deze app kan de basis vormen voor de ontwikkeling van een ‘Digitale identiteit’.
  • Het ‘Responsible Sensing Lab’ onderzoekt privacy-vriendelijke meetmethoden om verantwoord data te kunnen verzamelen met behulp van ‘sensing’. De mmWave-sensor bijvoorbeeld meet drukte zonder persoonsgegevens te verzamelen.
  • Een register brengt geplaatste sensoren in kaart. Via een sensorverordening zal het aanmelden van sensoren in de publieke ruimte verplicht worden gesteld.

Om de privacy van de bewoners te beschermen heeft het bestuur van Seattle[9] een reeks stappen gezet waarmee de stad in dit opzicht onbetwist voorloper is. De stad heeft een chief privacy officer aangesteld, een reeks leidende privacy principes vastgesteld en een privacy adviescommissie ingesteld, bestaande uit zowel burgers als ambtenaren. Een belangrijk onderdeel is de uitvoering van een privacy impact assessment telkens wanneer de gemeente een nieuw project ontwikkelt waarbij persoonlijke gegevens worden verzameld.

6. Open data, open software en interoperabiliteit (9, 13, 18)

Data-architectuur, inclusief standaarden, afspraken en normen gericht op hergebruik van data, programma’s en technologie en ook voorkomen van lock-in.

  • Het gemeentelijk beleid met betrekking tot open data is ‘open, tenzij’. Het stedelijk platform data.amsterdam.nl trekt 2500 unieke bezoekers per dag.
  • De sourcing- en opensourcestrategie van de gemeente legt vast het hergebruik van bestaande middelen, het gebruik van standaarden en het beschikbaar stellen van door de gemeente ontwikkelde software.
  • Samen met kennisinstellingen en bedrijven ontwikkelt de gemeente de Amsterdam DataExchange, waarin de betrokken partijen regelen welke en hoe ze data uitwisselen. Met het CBS zijn afspraken gemaakt over beschikbaar stellen van gegevens.
  • De Tada-principes zijn de uitgangspunten voor verantwoord datagebruik. Zij regelen de zeggenschap van de gebruikers en bepalen hoe data ingezet kunnen worden en dat zij open en transparant zijn. Beoogd wordt dat ook andere Amsterdamse instellingen en bedrijven deze principes overnemen.
  • Via ‘Mijn Amsterdam’ kunnen inwoners hun persoonlijke gegevens inzien. Dit geldt inmiddels ook voor ondernemers.

Om startups te ondersteunen heeft het stadsbestuur van Seoul[10] My Neighborhood Analysis ontwikkeld, een tool die een ongekende hoeveelheid commerciële informatie bevat. Het gaat onder andere om bedrijfslicenties, eigendomsinformatie, huurprijzen en transportkaartgegevens, met datasets uit het volledige zakelijke ecosysteem van Seoul. Wanneer een gebruiker informatie invoert over het voorgestelde bedrijfstype, krijgt deze een overzicht van de bedrijfsprestaties in de te verkennen wijk en een indicatie van het verwachte risiconiveau voor een nieuw bedrijf. Gebruikers kunnen vergelijkbare bedrijven selecteren om inzicht te krijgen in hun historische prestaties.

7. Veiligheid (7, 9)

Voorkomen en bestrijden van internetcriminaliteit en beperken van de gevolgen daarvan.

  • De gemeente heeft een Agenda digitale veiligheid opgesteld, mede gericht op het in bedrijf houden van vitale infrastructuur

De gemeente Den Haag[11] heeft samen met Cybersprint een ​​IoT-beveiligingsmonitor ontwikkeld. Deze geeft een realtime overzicht van alle verbonden IoT-apparaten binnen de stadsgrenzen met gedetailleerde informatie, zoals hun verblijfplaats en risiconiveau. De monitor heeft tot nu toe 3100 onveilige apparaten in Den Haag geïdentificeerd. Meestal zijn onveilige apparaten die geen wachtwoord of standaardwachtwoorden of verouderde software gebruiken

8. Operationele en financiële duurzaamheid (12, 20, 21)

Garanderen van een bedrijfszeker, robuust Internet

  • De gemeente overlegt permanent met de Internet- en telefoonaanbieders om de stabiliteit van de netten te garanderen.

Civiele werken die vereist zijn voor het uitrollen van de digitale infrastructuur voor glasvezel bedragen 90% van de totale kosten. Een “Dig Once”-beleid[12] heeft tot doel deze kosten te verminderen door samenwerking tussen steden, providers, nutsbedrijven en andere belanghebbenden. Het gaat er daarbij om dat bij nieuwbouw in een keer alle kabel- en leidingenwerkzaamheden uit te voeren en daarvoor liefst een kleine makkelijk bereikbare tunnel onder de stoep of de straat aan te leggen. De bedrijfszekerheid van alle (digitale) voorzieningen wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Bij bestaande bebouwing zouden alle onderhouds- en vervangingswerkzaamheden in een keer uitgevoerd moeten worden.

Knelpunten

Zoals valt te verwachten doen zich bij de uitvoering van het beleid verschillende knelpunten voor. Er is immers sprake van een relatief snel verlopend ontwikkelingsproces waarbij veel partijen en belangen betrokken, terwijl technologische ontwikkelingen snel gaan. Op een aantal terreinen is nog het nodige werk te verrichten om het draagvlak te vergrote, zowel binnen het gemeentelijk apparaat, bedrijven en organisaties en de bevolking. Het gaat daarbij onder andere om de Tada-principes, de naleving van de gemeentelijke sourcingstrategie, het ‘open, tenzij’-beleid en het beleid voor dataminimalisatie. Er is verder nog het nodige te doen aan de ontwikkeling van een betrouwbare digitale infrastructuur en het tegengaan van (onbedoelde) effecten bij toepassing van kunstmatige intelligentie. Vergroting van de digitale zelfredzaamheid en het creëren van de randvoorwaarden voor alle bewoners om digitaal mee te doen vereist structurele inbedding en financiering.

Digitalisering Amsterdam.  Te vroeg voor een oordeel

Zeker is dat de gemeente Amsterdam voortvarend bezig is met op verantwoorde wijze te digitaliseren. De stad heeft een duidelijk beeld van de problematiek waarvoor ze staat. Minder duidelijk is wanneer er naar het oordeel van de gemeente sprake is van een geslaagd beleid en wat de realisering daarvan de komende jaren nog aan verdere inspanningen vraagt. Op elk van de door mij opgestelde uitgangspunten vinden acties plaats, maar er is nog geen dekkend geheel. Dat geldt overigens ook voor andere steden, maar sommige daarvan zijn op onderdelen beslist verder, denk aan de digitale participatie van bewoners van Barcelona, Madrid, Lublin, aan het privacy beleid van Seattle, de informatievoorziening van Seoul en het in ethisch opzicht verantwoord gebruik van kunstmatige intelligentie in New York waarover Milou Jansen, coördinator van de Cities Coalition for Digital Rights zegt: New York’s AI Strategy is a bold and inspiring example of how digital rights can find its way into the operationalisation of AI policies. It shows the way forward to many other cities around the globe who likewise support an approach grounded in digital rights[13].

Mijns inziens heeft de gemeente Amsterdam op het gebied van privacy (5) en open data (6) grote stappen gezet. De grootste opgaven liggen op de volgende terreinen (de nummers verwijzen naar de door mij geformuleerde uitgangspunten):

  • De inbedding van het digitaliseringsbeleid in de overige beleidsterreinen (1).
  • De beschikbaarheid van Internet, computers en digitale vaardigheden voor kwetsbare groepen (2).
  • Het gebruik van digitale middelen ter vergroting van de participatie van de bevolking aan de ontwikkeling en de vaststelling van het beleid (2).
  • De arbeidsomstandigheden van werknemers in de gig economie (3).
  • Het behouden van toezicht op de AI-systemen die autonoom oordelen over mensen vellen (4).
  • De strijd tegen cybercrime (7).
  • Een toekomstbestendige infrastructuur (8).

In de volgende aflevering verleg ik het blikveld naar een aantal andere Nederlandse gemeenten.

[1] https://waag.org/sites/waag/files/2019-03/Agenda-digitale_stad-amsterdam.pdf

[2] https://amsterdam.raadsinformatie.nl/document/8773731/1/2__Magazine_Digitale_stad_2020digitaal_spreads

[3] https://openresearch.amsterdam/nl/page/67000/agenda-digitale-stad-tussenrapportage-2019-2020

[4] https://hub.beesmart.city/city-portraits/smart-lublin-a-smart-city-with-a-social-dimension

[5] https://decidim.org/

[6] https://decide.madrid.es/

[7] https://www1.nyc.gov/assets/cto/downloads/ai-strategy/nyc_ai_strategy.pdf

[8] https://associates.bloomberg.org/digitalcitytools/

[9] https://www.govtech.com/data/seattle-pushes-forward-as-data-privacy-leader.html

[10] https://associates.bloomberg.org/digitalcitytools/

[11] https://associates.bloomberg.org/digitalcitytools/

[12] https://www.weforum.org/whitepapers/governing-smart-cities-policy-benchmarks-for-ethical-and-responsible-smart-city-development

[13] https://cities-today.com/new-york-launches-strategy-for-ethical-ai/

Zelfmanagement: De (lange) weg naar het nieuwe normaal

De ontwikkeling naar zelfmanagement is onomkeerbaar maar gaat niet vanzelf. In deze post 5 kritieke succesfactoren. Maar het klein beginnen zet soms de toon.

De vorige blogpost ging over de opkomst van zelfmanagement in bedrijven en instellingen. Zelfmanagement kan het begin zijn van nieuwe arbeidsverhoudingen en van duurzame en sociaal verantwoorde organisaties, die tevens succesvol opereren. Maar die ontwikkeling zal niet zonder slag of stoot gaan.

Organisatie - complexity zwerm spreeuwen

Daarvoor heeft het huidige management te veel financiële en andere belangen bij de bestaande situatie. Maar ook voor werknemers kan de verandering te groot zijn. Er is niet veel bekend over initiatieven die in een pril stadium op niets uitlopen. Wel van bedrijven en instellingen waar zelfmanagement is gelukt (de meeste) of mislukt. Dit is bijna altijd het gevolg van de afwezigheid van enkele kritieke succesfactoren[1]. Hieronder volgen de belangrijkste.

  1. Onvoorwaardelijke steun van eigenaar of directie

De aap komt al meteen uit de mouw: De eigenaar, de ceo of de raad van bestuur moet sympathiseren met de idee van zelfmanagement. Dat is het geval bij FAVI, waar de directeur een belangrijke rol speelde bij de invoering van zelfmanagement. Bij Ideo was de oprichter enthousiast. Hetzelfde gold voor Buurtzorg Nederland. Er zijn ook de voorbeelden van beursgenoteerde bedrijven, maar in het geval van het Amerikaanse energieconcern AES (40.000 medewerkers) bleek ‘machtsgreep’ van een groep aandeelhouders fataal. Zij eisten naar aanleiding van enkele incidenten opnieuw ‘top down management’. Een klassiek voorbeeld van zelfmanagement uit Nederland – BSO/Origin, opgericht door Eckart Wintzen – raakte zijn identiteit kwijt na overname door Philips. Zelfmanagement is meer dan een ‘management tool’, zoals zelfsturende teams. Dit vanwege de ingrijpende gevolgen voor de omvang en de taak van het management. Zelfmanagement verandert niet alleen de rol van het management, maar ook de macht van gevestigde medezeggenschap. Daar zitten vakbonden niet op te wachten. Bij familiebedrijven, starters, onderwijsinstellingen en andere not-for-profit organisaties liggen de kansen het best.

  1. Geslaagde herpositionering van de leden van de raad van bestuur en het middenmanagement

Organisatie - overheadDe grootste weerstand tegen de invoering van zelfmanagement komt meestal van het hoger en het middenmanagement. Een missionaire ceo heeft er de handen mee vol om personen met managementtaken naar een voor hen passende plaats te begeleiden. Ook van managementfuncties die blijven bestaan, veranderen de bijbehorende bevoegdheden. Hun taak wordt begeleidend en dienend. Deze transitie is uiteindelijk vaak gelukt. Immers veel managers realiseren zich dat de keerzijde van hun macht en inkomen vaak eindeloze vergaderingen, besprekingen en conflicten zijn.

In een aantal gevallen bleven voormalige managers een aanhoudende stoorzender. Voor leden van het management die voortdurend obstructie plegen, is afscheid nemen de enige oplossing, al kost dat een paar centen. Overigens, bij FAVI is geen enkele manager vertrokken; zij zijn allen geïntegreerd in de minifabrieken en doen daar naar eigen leuker werk dan vroeger. Ze hebben wel hun oorspronkelijk salaris behouden en dat kan wringen.

  1. Afbreken symbolen van macht van het management

Meestal hebben ceo’s van bedrijven waar zelfmanagement is ingevoerd, een inkomen dat medewerkers als billijk ervaren. De ceo van FAVI[2] verdient vijf maal het salaris van de gemiddelde medewerker van dat bedrijf. Overigens verdienen medewerkers van bedrijven met zelfmanagement gemiddeld meer dan het cao-loon omdat het deze bedrijven vaak voor de wind gaat.

Uit den boze zijn speciale voorrechten voor het management als luxe bureaus, speciale eetgelegenheden en aparte parkeerplaatsen. Zuinigheid, kostenbewustzijn en een zekere mate van soberheid zijn wenselijk.

Organisatie - Parkeerplaats directieOmgekeerd, medewerkers hebben soms rechten waarvan collegae uit andere bedrijven versteld staan. Bij FAVI hebben alle medewerkers een creditkaart met een tegoed van €500 waarmee ze uitgaven mogen doen in het belang van het bedrijf. Hiertoe hoort ook een lunch onderweg. Er staan permanent enkele bedrijfsauto’s klaar waarvan ze de sleutel alleen maar hoeven te pakken. Vaak is het eten en drinken in de kantine gratis.

  1. Het gebouw

Voor welk type gebouw ook wordt gekozen, medewerkers dienen bij de inrichting ervan te zijn betrokken. Een kantoor heeft in dit opzicht meer mogelijkheden dan een fabriek, onderwijsinstelling of ziekenhuis. In de meeste gevallen is er sprake van een evolutionair proces waar een kale kantoortuin in een jaar tijd een spectaculair aanzien krijgt, inclusief faciliteiten die medewerkers zelf uitkiezen. Zelfmanagement vereist geregeld (informeel) overleg en dat stelt beperkingen aan thuiswerken, ondanks alle moderne communicatievoorzieningen. Om die reden is goede interne bereikbaarheid nodig. Zo werd een kantoorgebouw met traditionele etages en een losstaand trappenhuis grondig verbouwd door alle etages door te breken en er een atrium van de maken met inwendige trappen.

  1. Permanent onderhoud

De cultuur van zelfmanagement vergt permanent onderhoud. Dit gebeurt door participatie aan cursussen, trainingen, discussiebijeenkomsten. Bijna dagelijkse aanwezigheid, een plezierige werkomgeving, gezamenlijke uitstapjes, voordelen als gratis lunches, bedrijfsauto’s en niet in de laatste plaats goede bedrijfsresultaten zijn minstens zo belangrijk. Hierdoor blijven medewerkers de balans zoeken tussen het eigen belang, het belang van de eigen afdeling en dat van de organisatie als geheel. De zichtbare aanwezigheid bij van en deelname aan al deze activiteiten van ceo is van cruciaal belang, maar ook hun toegankelijke opstelling.

Het Deense bedrijf Opticon maakte onder leiding van ceo Lars Kolind – een van de auteurs van Unboss – een gigantische bloei door na de invoering van zelfmanagement. Geleidelijk kreeg Kolind het zo druk met het uitdragen van de ideeën achter zelfbestuur, dat hij Opticon wat uit het oog verloor. Het gevolg was dat het bedrijf weer steeds meer ging lijken op een hiërarchische organisatie. Kolind kon het tij niet keren en nam ontslag.

Organisatie - autonomie1Voorstanders van zelfmanagement moeten zich door het bovenstaande niet laten afschrikken. Het heeft wel degelijk zin om op kleine schaal met experimenten te beginnen[3]. Zulke experimenten vinden bijvoorbeeld plaats bij de nationale politie en zijn van onderop gestart. De invoering van zelfsturende teams kan een eerste stap zijn. Vertegenwoordigers van zulke teams kunnen vervolgens bij hun directie en ondernemingsraad aandringen in te stemmen met uitbreiding van hun bevoegdheden, eventueel na een periode van experimenteren. Aan te raden is om een buitenstaander dit proces te laten coachen. Na enige tijd kunnen kan gesproken worden over de gevolgen voor de rol van het management. De bereidheid van werknemers om initiatieven te nemen en verantwoordelijkheid te dragen staat of valt met het feit dat ze daarvoor ook de ruimte krijgen. Tegelijkertijd spreken we hier ook van het onderscheid tussen bedrijven en instellingen die op termijn succesvol zijn en niet. Managers hebben geen keuze om in deze trend mee te gaan, ongeacht welke gevolgen dat op termijn voor hen heeft.

[1] Het navolgende is gebaseerd op de publicaties die in de vorige blogpost zijn vermeld: http://wp.me/p32hqY-GV

[2] Zie eveneens mijn vorige blogpost voor een beschrijving van het Franse bedrijf FAVI

[3] Het Rijnland Praktijkboekje (2012), J. Peters en M. Weggeman; Nieuwe Tijden, anders organiseren (2014) e-book, J. Peters en H. Janssen

Zelfbestuur op de werkvloer van de universiteit

Aantal uitgangspunten bij de realisering van zelfbestuur op de werkvloer van universiteiten om betrokkenheid van medewerkers en studenten te verhogen.

Veel universiteiten hebben de verantwoordelijkheden van de decaan gedeconcentreerd. Dat wil zeggen dat er afzonderlijke directeuren zijn voor onderwijs, onderzoek, beheer en personeelszaken. Deze sturen elk een deel van de ‘onderliggende’ organisatie aan met als gevolg dat elke medewerker verschillende bazen heeft. Deconcentratie is niet hetzelfde als decentralisering!

downtopweb“We zien ons zelf als tegelzetters” zo typeerde de voorzitter van één van de ondernemingsraden van de Universiteit van Amsterdam de rol van docenten. Ik sprak met hem als lid van de Commissie voor Democratisering en Decentralisering. De ‘inspraak’ van de ‘tegelzetters’ is gefragmenteerd of verloopt via de ‘wandelgangen.

Meer decentralisering is een oplossing. Dan praat ik niet over een nieuw inspraakorgaan, maar over zelfbestuur op het niveau van disciplines, opleidingen en onderzoeksprogramma’s. Het navolgende voorbeeld is een illustratie en dateert uit de tijd dat ik werkzaam was aan de Nijmegen School of Management.

De Nijmegen School of Management

De opleidingen binnen de Nijmegen school of Management (Faculteit der managementwetenschappen) hebben gedurende een aantal jaren een structuur gehad, waarover medewerkers en studenten zeer te spreken waren.

Alle (bachelor)opleidingen waren doordacht vanuit heldere doelen. Van daaruit was een structuur gecreëerd gebaseerd op thematisch samenhangende semesters. Studenten voerden in elk semester een project uit en als voorbereiding daarop volgden ze een aantal inhoudelijke en methodische vakken. Elk semester had een vaste groep van 4 à 5 docenten. Zij verzorgden elk min of meer traditionele onderwijs in de vakken en traden op als begeleiders van de projecten. Een combinatie die hen goed beviel. Voor de docenten van de zes semesterteams was dit een substantieel deel van hun onderwijstaak. Het docententeam vergaderde elke week met een vertegenwoordiging van de studenten, waardoor tekortkomingen in het programma snel verbeterd konden worden. De opleidingscommissie gold (informeel) als het bestuur van de bachelor en bestond uit een docent en een student uit elk semesterteam. De opleidingscommissie besprak de evaluaties die docenten en studenten na elk semester organiseerden en stelde wenselijke aanpassingen in het programma vast.

De Commissie Democratisering en Decentralisering heeft een aantal verkenningen uitgevoerd hoe zelforganisatie en –bestuur op de ‘werkvloer’ van de Universiteit van Amsterdam uit zou kunnen zien. De volgende aandachtspunten  gelden naar mijn mening voor alle instellingen die een begin willen maken met de invoering van zelfbestuur op decentraal niveau.

 

  1. De keuze van de decentrale eenheden

Decentrale eenheden moeten voldoende groot zijn om zelfstandig één of meer afgeronde taken kunnen verrichten. Te denken valt aan een of enkele verwante opleiding(en) en onderzoeksprojecten, op een op een herkenbaar vakgebied, zoals psychologie, antropologie, Life Sciences en de lerarenopleiding.

2. Onderwijs en onderzoek

Decentrale eenheden krijgen zouden de beschikking moeten krijgen over het geld voor onderwijs én onderzoek. Ze kunnen op deze manier de samenhang tussen onderwijs en onderzoek zelf bepalen. Het is best mogelijk dat enkele eenheden samen kiezen voor één onderzoeksprogramma. Evenmin behoeven initiatieven voor samenwerking op het gebied van onderwijs uitgesloten te worden, bijvoorbeeld een gezamenlijke opleiding of onderdeel daarvan. Ze kunnen deze onderbrengen in colleges of graduate schools.

3. Eenheden streven naar een organisatie die autonomie bevordert

Een eenheid kan al vlug 100 medewerkers en 500 – 1000 studenten bevatten (de ‘leden’). Om zelforganisatie mogelijk te maken stelt de eenheid een aantal groepen in met eigen bevoegdheden. Deze kunnen kiezen voor een vorm van gedistribueerd leiderschap, maar ze kunnen ook een teamleider aanwijzen. Binnen zo’n groep worden taken geformuleerd die individuele leden met een hoge mate van zelfstandigheid kunnen uitvoeren.

4. De leden hebben zeggenschap

Alle leden hebben zeggenschap bij – niet bij voorbaat over alle – zaken die de eenheid als geheel formeel moet regelen. Dit hoeft niet te gaan via gekozen raden, maar ook  door vertegenwoordigers van de verschillende taakgroepen. Het eerder besproken voorbeeld uit de Nijmegen School of Management is hier een illustratie van. De leden zullen tevens besluiten over het leiderschap van de eenheid. Vertegenwoordigers van de taakgroepen kunnen bijvoorbeeld een bestuur vormen dat uit hun midden een dagelijks bestuur kiest.

5. Hogere bestuurlijke echelons

De invoering van zelfsturing op basisniveau heeft gevolgen voor de wijze waarop een instelling als geheel is georganiseerd. Ook al is de uitkomst een federatieve structuur, een universiteit zal altijd behoefte hebben aan de ontwikkeling van uitgangspunten op het gebied van missie, kwaliteit en personeelsbeleid. Het is zeer wel denkbaar dat de leden van de academische gemeenschap hiertoe een soort parlement kiezen.

Al met al wordt het er een stuk leuker op. Toch? Volgende week een aantal voorbeelden van organisaties die zelforganisatie en -bestuur met succes toepassen.

Een sterk trio: democratie, decentralisering en autonomie

Decentralisering geeft binnen democratische verhoudingen mogelijkheid om het laagste niveau in te richten volgens principes van zelfmanagement

In essentie betekent democratie dat het volk beslist. Het is een hele opgave om dat in de praktijk te organiseren. Dat heeft de geschiedenis wel uitgewezen. Democratie alleen is dan ook niet voldoende. Decentralisering en autonomie mogen niet ontbreken.

Democratie

De meeste mensen associëren democratie met parlementaire democratie: We stemmen eens in de zo veel jaren op een partij en die zorgt voor de rest. Tot een halve eeuw geleden hield democratie bovendien op aan de poort van bedrijven en instellingen. De wet op de ondernemingsraden (1971) bracht daar verandering in, al is er een wezenlijk verschil: Vertegenwoordigende organen in het openbaar bestuur hebben zeggenschap. Een ondernemingsraad heeft medezeggenschap.

Onderwijs - democratisering organogramAangezien deze wet niet van toepassing was op universiteiten, kon daar een autocratisch gezag ontstaan waartegen in de jaren ’60 werd geprotesteerd. Dit geschiedde met de roep om meer democratie. Deze roep werd verrassend snel gehonoreerd via de WUB, een wet die het bestuur van universiteiten vormgaf naar analogie van het openbaar bestuur. Hiermee kregen medewerkers en studenten de zeggenschap over onderwijs en onderzoek.

De aandrang om deze situatie te veranderen werd steeds krachtiger en met de aanvaarding van de MUB in 1997 werd status aparte van de universiteiten opgeheven. De MUB werd  hiermee symbool van de afbraak van de democratie op de universiteit, te meer daar de bevoegdheden van de nieuw ingestelde medezeggenschapsorganen drastisch beperkt werden.

Decentralisering

Decentralisering is het onderscheiden van verschillende niveaus binnen een te besturen entiteit (land, organisatie). Democratisering en decentralisering bestaan onafhankelijk van elkaar. Een autocratische heerser kan diens rijk (of bedrijf) indelen in provincies of divisies en daar een vazal aan de macht brengen. Het doorslaggevende motief is dan doelmatigheid (‘span of control’). Maar decentralisering binnen een democratische organisatie kan de democratie versterken. De onderstaande matrix geeft de vier ideaaltypische mogelijkheden aan bij het combineren van democratisering en decentralisering. Deze matrix is ook van toepassing op bedrijven en instellingen.

Democratie en decentralisering
Decentralisering binnen democratieën leidt ertoe dat méér beslissingen op een ‘decentraal’ niveau (gemeente of afdeling) genomen worden. Het als gevolg dat betrokkenheid van ‘het volk’ en daarmee het democratisch gehalte van de besluitvorming toenemen. Vaak wordt hierbij het subsidiariteitsbeginsel gehanteerd: de overheid neemt slechts initiatieven waar individuen en private organisaties niet in staat blijken de problemen zelfstandig op te lossen. Hetzelfde geldt binnen organisaties: Besluiten worden genomen op het laagste niveau, tenzij deze ingaan tegen op hoger niveau geformuleerde gezamenlijke uitgangspunten (waaronder efficiency). Helaas zijn er veel voorbeelden van ‘valse democratisering’: taken en verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd, maar bevoegdheden niet. Veel ‘zelfsturende teams’ zijn hieraan ten gronde gegaan.

Autonomie

Organisatie - autonomie1Naarmate het centrale principe van principe van democratie ‘het volk beslist’ op een lager niveau wordt toegepast, ontstaan er ruimere mogelijkheden om hieraan inhoud te geven dan via vertegenwoordigende organen. De meest vergaande vorm is autonomie in de vorm van zelforganisatie en zelfbestuur. Het gaat daarbij om de mobilisatie van de capaciteit van individuen om zelf beslissingen te nemen, al dan niet samen met anderen. Een groeiende groep bedrijven en instellingen stapt over op zelfbestuur en –organisatie[1]. Hierover volgende keer meer.

Democratie en autonomie staan niet op gespannen voet als het begrip democratie wordt opgevat als ‘het volk beslist’. Wie democratie binnen een bedrijf of instelling verengt tot de aanwezigheid van gekozen (mede)zeggenschapsorganen creëert wel een spanningsveld tussen democratie en autonomie. De kans is groot dat zo’n gekozen raad en medewerkers die hun werk grotendeels zelf willen inrichten, elkaar in de wielen rijden.

Organisatie - decentralisering 1Medezeggenschapsraden binnen universiteiten nemen een lastige positie in. Hun invloed is beperkt, wat tot aanhoudend gesteggel leidt over procedurele aangelegenheden. De ‘achterban’ herkent zich maar zeer ten dele in zijn vertegenwoordigers. Aan de andere kant voelen leden van medezeggenschapsraden zich maar al te vaak goed thuis aan de vergadertafel met de directie en ze stapelen zittingstermijn op zittingstermijn[2].

In kennisorganisaties als universiteiten en hogescholen is zelforganisatie- en besturing (autonomie) op het laagste niveau een superieure wijze om de betrokkenheid van medewerkers (en studenten) te organiseren. De rol van ‘leidinggevenden’ wordt dan veel minder prominent omdat er deels sprake is van gedistribueerd leiderschap[3] en voor élke medewerker en student geldt dat de zeggenschap over de eigen werkzaamheden en de betrokkenheid bij de decentrale eenheid als geheel wordt vergroot.

ZelforganisatieHolacracy– en besturing op het laagste niveau heeft gevolgen voor de manier waarop de besturing op hogere organisatieniveaus wordt ingericht. Holacratie is het verst uitgewerkte model hiervoor. In dit model bestaat elk bedrijf of instelling over een aantal zelfstandig functionerende basiseenheden (‘holos’), hierin heeft iedereen een taak die hij/zij zo veel mogelijk zelfstandig uitvoert. De basiseenheden beslissen zelf over de manier waarop zij de werkzaamheden intern afstemmen. Vertegenwoordigers van basiseenheden komen geregeld bijeen en in geval van grote organisaties is daarboven nog een coördinerend orgaan.

Kortom. Er is alle reden om het democratisch gehalte van universiteiten en hogescholen te verbeteren. Medezeggenschap alleen is hiervoor onvoldoende.

[1] Zie: Frederic Laloux Reinventing Organizations. (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015. Dit boek plaatst de ontwikkeling van zelfmanagement in een evolutionair perspectief. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn.

[2] Een schrijnend relaas is op 22 juni 2016 gepubliceerd in de Volkskrant over de meer dan goede samenwerking tussen de (voorzitter van de) ondernemingsraad van de Landelijke politie en de hoogste politiebaas. Downloaden: https://www.dropbox.com/s/0jz9atyaffeifp8/Inspraak_in_luxe%2C_met_dank_aan_de_blauwe_baas.pdf?dl=0

[3] Een grondige bedrijfskundige uitwerking van het principe van gedistribueerd leiderschap is te vinden in: George Romme: The quest for professionalism. The case of management and entrepreneurship. Oxforf University Press 2016.

Democratie is hard toe aan vernieuwing

de experimenten met directe democratie op lokaal niveau zijn een voorbeeld voor bedrijven en instellingen, universiteiten in het bijzonder

Velen vragen zich af of een ander stelsel dan gekozen volksvertegenwoordiging, meer recht doet aan de oorspronkelijke betekenis van het begrip democratie, namelijk ‘het volk beslist’. Ingaan op deze vraag kost me op de dag van Brexit overigens enige moeite; immers houden van referenda is inderdaad een serieus alternatief.

Organisatie - democratie 5

Het vertrouwen in ‘de politiek’ is in veel westerse landen niet groot. Het gaat dan niet in de eerste plaats om het democratisch gedachtengoed op zich maar om de identificatie met de gekozen volksvertegenwoordigers en de rol van de politieke partijen. Wat politici doen als ze eenmaal aan de macht zijn, heeft weinig meer te maken met wat zij in verkiezingstijd beloven. Dat is vaak niet verwijtbaar omdat er coalities en dus compromissen gesloten moeten worden. Daarnaast komt een aantal partijen ook nooit aan de macht, wat bij hun kiezers al evenmin bijdraagt aan vertrouwen.

Organisatie - democratie 8Er zijn de laatste decennia verschillende alternatieven voor een gekozen parlement opgedoken. David van Reybrouck stelde in 2013 voor een parlement volgens loting samen te stellen, vergelijkbaar met de juryrechtspraak. De ‘uitverkorenen’ zijn niet aan partijen gebonden maar mogen nadat ze zijn gekozen uiteraard wel onderling samenwerken. Overigens dit voorstel gaat hand in hand met een gekozen minister president die een regeringsploeg samenstelt, in plaats van dat coalitiepartijen dat doen. De ‘uitverkorenen’ kunnen besluiten om ingrijpende voorstellen aan ‘het volk’ voor te leggen.

Op het lokale niveau komen veel meer alternatieven voor en aanvullingen op representatieve democratie voor. ‘Inspraak’ is het meest bekend, maar ook verguisd omdat het stadium van belangenbehartiging zelden werd overstegen. Dit staat veraf van het ideaalbeeld van burgers die in werkgroepen met ambtenaren aan de slag gaan, zich verdiepen in een probleem, oplossingen bespreken en tot een (unaniem) voorstel komen. Er zijn inmiddels verschillende voorbeelden van de inrichting van nieuwe wijken, bijvoorbeeld in Amsterdam-Noord, waar deze aanpak succesvol is gebleken. De gemeenteraad geeft in zulke gevallen vaak in vergaand mandaat. We betreden hiermee het overgangsgebied van representatieve en participatieve democratie[1]. De essentie is dat gekozen volksvertegenwoordigers hun macht delen met of afstaan aan burgers. Ook kleine projecten, zoals onderhoud van groen in de wijk, vallen hieronder. Van een heel andere aard zijn ‘polls’ stemmingen via internet, overigens meestal met een adviserende status. En dan uiteraard ook referenda en plenaire bijeenkomsten, zoals in Griekenland (vroeger) heel gewoon waren.

Organisatie - democratie 7

Met het zoeken naar vormen van participatieve democratie loopt het openbaar bestuur ver vooruit om de medezeggenschap in bedrijven en instellingen. Het bestuur van een bedrijf of instelling dat werkgroepen instelt om een stap voorwaarts te maken op het gebied van innovatie, kan op kritische vragen rekenen van de medezeggenschap. Ook voor universiteiten en instellingen voor hoger onderwijs valt hier nog een wereld te winnen. Een goed voorbeeld is om docenten studenten breed te betrekken bij curriculumontwikkeling of de herinrichting van een gebouw. Nog beter is om per cursus, semester of jaar een omvangrijke klankbordgroep te hebben van docenten en medewerkers die wekelijks kort bij elkaar komen en adviseren aan de opleidingscommissie.

Organisatie - democratie 1Het grensgebied tussen vertegenwoordigende en participatieve democratie biedt veel kansen om ‘het volk’ intenser en frequenter bij het beleid te betrekken. Een volgende stap is het geheel terugtreden van de vertegenwoordigende democratie om al doende ruimte te creëren voor vormen van zelforganisatie en bestuur. In volgende blogposts kom ik daarop terug.

[1] Een lofzang op participatieve democratie is het WRR-rapport ‘Vertrouwen in burgers’ (2012). Downloaden: http://www.wrr.nl/actueel/nieuwsbericht/article/vertrouwen-in-burgers-1/

Waarom zou een universiteit moeten democratiseren?

Onder democratie wordt vrijwel altijd verstaan ‘volksvertegenwoordigers’ die het bestuur controleren. Hetzelfde geldt als democratie op bedrijven en instellingen wordt toegepast. Altijd wordt uitgegaan van een tegenstelling tussen leidinggevenden en ‘ondergeschikten’. Maar democratie kan ook inhouden dat de leiding afstand doet van een deel van zijn macht overdraagt aan medewerkers.


Vanaf november 2015 ben ik lid van de Commissie Democratisering en Decentralisering van de Universiteit van Amsterdam. Deze commissie is een initiatief van alle organisaties die direct (onder andere De Nieuwe Universiteit en Rethink UvA) en indirect (ondernemingsraad, studentenraad en vakbonden) bij de Maagdenhuisbezetting en haar nasleep betrokken waren. Het College van bestuur betaalt de commissie. De opdracht van de commissie is voorstellen doen in samenspraak met de academische gemeenschap  voor (verdere) democratisering van de universiteit. Deze zullen aan alle medewerkers en studenten worden voorgelegd in de vorm van een referendum. Het College van Bestuur heeft zich gecommitteerd aan de uitslag van dit referendum[1].

Deze en volgende blogposts gaan over de besturing van onderwijsorganisaties, waarbij ik ook zal verwijzen naar de werkzaamheden van de commissie, als dat voor lezers buiten Amsterdam interessant is.

Vandaag staat de vraag centraal, wat democratisering van een onderwijsinstelling inhoudt en waarom dit vrij breed – maar zeker niet door iedereen – als waardevol wordt gezien

DEN HAAG-TWEEDE KAMER-BANKJES

Bij democratie denken de meeste mensen aan een systeem van gekozen volksvertegenwoordigers. Maar het kan ook anders, bijvoorbeeld langs de weg van referenda. Evenmin heeft democratie niet uitsluitend betrekking op openbaar bestuur. Daar kwam het overigens tot een jaar of 50 geleden wel op neer. Bij fabrieken, kantoren en (onderwijs)instellingen zouden waarschuwingsborden met de woorden ‘hier eindigt de democratie’ niet hebben misstaan. Wetgeving op het gebied van medezeggenschap heeft hierin geleidelijk verandering gebracht. Vanaf de jaren ’70 geldt dit ook voor instellingen voor hoger onderwijs.

Onder het regime van de Wet Universitaire Bestuurshervorming (1970-1997) was de democratisering van het hoger onderwijs afgeleid van de Wet op het Openbaar Bestuur en hadden de gekozen raden zeggenschap over aangelegenheden met betrekking tot onderwijs en onderzoek.

Na invoering van de Wet Modernisering Universitaire Bestuursorganisatie werd de inspraak van medewerkers en studenten gemodelleerd naar het voorbeeld van de medezeggenschap in bedrijven, Sinds die tijd is er sprake van medezeggenschap in plaats van zeggenschap. Tevens werden de bevoegdheden van de vertegenwoordigende lichamen aanzienlijk beperkt. Het bestuur ligt in handen van benoemde bestuurders, met eigen verantwoordelijkheden, zoals dat ook in bedrijven en instellingen het geval is.

De medezeggenschap is langs de weg van ondernemingsraden en studentenraden (of soms een combinatie van beide) geregeld. Over dit systeem is vrijwel niemand enthousiast. Dat ligt grotendeels aan de beperkte invloed en de afstand tussen de leden van deze organen en hun achterban.

Organisatie - ondernemingsraad

Wat vooral opvalt is dat democratie binnen bedrijven en instellingen – net als in het openbaar bestuur – vrijwel altijd wordt opgevat als een systeem van vertegenwoordigende organen. Dit betekent in de praktijk dat de directie van een bedrijf of instelling na de medezeggenschap gehoord te hebben, haar eigen wil kan doorzetten, ongeacht van wat de overgrote meerderheid van de werknemers daarvan vindt. Van de oorspronkelijke betekenis van het woord democratie, ‘het volk beslist’ is weinig meer over. Dat precies is een van de grieven binnen de Universiteit van Amsterdam. Docenten ervaren nauwelijks nog enig ‘eigenaarschap’ van het onderwijs en studenten lopen tegen dichtgetimmerde curricula aan.

Maar het kan ook anders: Stel dat de directie besluit om de zeggenschap in belangrijke mate neer te leggen bij de medewerkers zelf. Dit gebeurt in de snel groeiende groep van organisaties die zelfmanagement invoeren[2]. In mijn volgende blogpost zal ik een paar van deze organisaties bespreken en ingaan op de kritieke succesfactoren.

Voor een universiteit betekent dit bijvoorbeeld dat een groep docenten verantwoordelijk wordt gemaakt voor een deel van het curriculum, bijvoorbeeld het eerste jaar. Zij geven dat samen vorm, waarbij studenten meepraten[3]. Kenmerkend voor deze vorm van denken is dat het duale karakter van het bestuur (bestuurders versus ‘het volk’) wordt doorbroken en ‘het volk’, in case de medewerkers en de studenten, de besturing op onderdelen overneemt. We spreken dan van gedistribueerd leiderschap. Het gaat dan niet meer alleen om democratie als ideëel principe, maar om het gebruiken van de kennis en wijsheid van  velen in plaats van uitsluitend die van enkele bestuurders.

Een organisatie waarin zelfmanagement radicaal is doorgevoerd is Buurtzorg Nederland. Uit dit voorbeeld en ook uit de andere voorbeelden die ik nog ga noemen, volgt dat zelfbestuur niet beperkt hoeft te blijven tot organisaties waarin hoogopgeleide ‘kenniswerkers’ de boventoon voeren. Maar deze organisaties lenen zich er wel goed voor.

[1] Meer informatie over de commissie en haar werkzaamheden is te vinden op de website van de commissie; http://commissiedd.nl

[2] Zie ook mijn blogpost: democratisering universiteiten kan niet zonder zelfbestuur: http://wp.me/p32hqY-ja

[3] In een van mijn vorige blogposts verwees ik naar Het Olin College of Engineering (VS) waar studenten partners worden genoemd.

Pak nu door als het om accreditatie van het hoger onderwijs gaat

Accreditatie is een vorm van verantwoording van hoger onderwijs naar samenleving. Daarom het gerealiseerde eindniveau van opleidingen centraal stellen.

Onderwijs - Academically adrift 4In de Tweede Kamer vindt een interessante discussie plaats over de toekomstige accreditatie van het hoger onderwijs[1]. Het aardige is dat zich daarbij een ongebruikelijke coalitie aftekent: VVD, SP en Groen Links versus de Minister, die  PvdA en CDA aan haar zijde heeft. Het belangrijkste discussiepunt is of het zwaartepunt van accreditatie op instellings- dan wel op opleidingsniveau moet liggen.

VVD, SP en Groen Links willen accreditatie op opleidingsniveau. Daarbij staat de vraag centraal of het niveau van de afgestudeerden aan de maat is. Deze partijen vinden ook dat accreditatie tot beter onderwijs moet leiden.

Alle betrokkenen zijn overigens van mening dat de lastendruk aanzienlijk minder moet.

Het zijn de instellingen die worden gesubsidieerd, dus het ligt op het eerste gezicht voor de hand om op instellingsniveau te beoordelen of de toegewezen middelen doelmatig worden besteed. Ook kan daarbij worden vastgesteld of de opleidingen van die instelling adequate voorzieningen hebben, variërend van docenten, huisvesting tot systemen voor kwaliteitszorg. Hiervoor is echter geen accreditatie nodig. De Minister kan volstaan met de instellingen te vragen deze informatie op te nemen in het jaarverslag. Ze kan vervolgens hierover met elke instelling in gesprek gaan.

Onderwijs - Academically adrift 7VVD, SP en Groen Links hebben gelijk als ze stellen dat de samenleving in de eerste plaats wil weten of het niveau van de afgestudeerden aan de maat is en wat de waarde van een diploma is. Visitatiecommissies keken hier in het verleden ook naar, maar ze verzamelden tevens gedetailleerde informatie over onderwijs en toetsing. Beperking van de beoordeling tot het gerealiseerde niveau, zal de lastendruk aanzienlijk verminderen.

Onderzoek naar het gerealiseerde eindniveau kan overigens nog aanzienlijk worden verbeterd. Visitatiecommissies kijken nu vooral naar het afstudeerwerkstuk. Dat dekt lang niet alle doelen van de opleiding af. Een portfolio ter aanvulling kan waardevolle informatie opleveren. De visitatiecommissie moet ook kunnen nagaan of de inhoud van het onderwijs naadloos op de beoogde doelen is afgestemd. Ook kan het afnemende veld meer betrokken worden bij de beoordeling van het eindniveau.

Zowel voor opleidingen als voor de visitatiecommissies is het wenselijk dat een opleiding met een onvoldoende een ‘herstelperiode’ krijgt. Dus niet, zoals in het voorstel van VVD, SP en Groen Links, een volledige opleidingsaccreditatie moet ondergaan. Zo’n opleiding kan de beschikbare tijd beter besteden aan de verbetering van het onderwijs dan aan de voorbereiding van een tijdrovende volledige visitatie.

Onderwijs - visitatie 4VVD, SP en Groen Links moeten één stokpaardje opgeven. Een opleidingsaccreditatie kan niet tegelijkertijd vaststellen of het eindniveau aan de maat is én een bijdrage leveren aan de verbetering van het onderwijs. Om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren moeten docenten en studenten vrijuit kunnen spreken over tekortkomingen in het niveau van afgestudeerden en hoe het onderwijs beter kan. Dat zullen ze zeker niet doen tijdens het bezoek van een commissie die komt oordelen of de opleiding accreditatie verdient.

Een goede gelegenheid om dat wél te doen is een midterm review. Dit is een discussie tussen docenten en externe deskundigen over de verbetering van kwaliteit van de opleiding, tussen twee visitaties in. De Minister kan deze eventueel verplicht stellen. Hiermee spreekt de Minister tevens uit dat de primaire verantwoordelijkheid voor de inrichting van het onderwijs bij de opleiding zelf ligt. Tegelijkertijd kan de Minister er via de jaarverslagen op toezien dat er voor een opleiding voldoende gekwalificeerde docenten en andere voorzieningen aanwezig zijn, waaronder een kwaliteitszorgsysteem.

Onderwijs - visitatiejpgHet heeft weinig zin om te streven naar verbeteringen van een kostbaar maar weinig effectief stelsel waaraan in 30 jaar voortdurend is gesleuteld. Dit is het moment om te kiezen welke informatie noodzakelijk is voor de verantwoording naar de samenleving en waar deze vandaan moet komen.

Door de nadruk te leggen op de competenties waarover afgestudeerden moeten beschikken, geeft de politiek tevens het signaal af dat het de taak van de opleidingen zelf is om te bepalen hoe die competenties het best ontwikkeld kunnen worden. Op zo’n signaal wordt gewacht.

Naschrift: 

Enkele dagen nadat ik deze blogpost schreef heeft de Tweede Kamer een compromis bereikt. Er komt een experiment met een instellingstoets (wens van de Minister) in drie universiteiten en drie hogescholen. In de instellingen die aan deze toets meedoen wordt de accreditatie van opleidingen ingericht volgens de ideeën van VVD, SP en Groen Links die hierboven staan beschreven. Voor de instellingen die niet aan de pilot meedoen blijft het huidige visitatiestelsel bestaan. Als de resultaten van de pilot bekend zijn, wordt beslist over de wijze waarop het accreditatie stelsel de jaren daarna gaat uitzien.

[1] Zie hiervoor de volgende publicaties in ScienceGuide: Liberalen halen OCW links in http://scienceguide.nl/201512/liberalen-halen-ocw-links-in.aspx en Twee sporen naar kwaliteit HO http://scienceguide.nl/201512/twee-sporen-naar-kwaliteit-ho.aspx

 

De innovatie van hoe we met elkaar omgaan

If men are to remain civilized or to become so, the art of associating together must grow and improve (de Tocqueville, 1840)

Technische innovaties zijn doorgedrongen tot in alle hoeken van de wereld. Op het gebied van hoe we met elkaar omgaan lijken we soms nog in het stenen tijdperk te leven. ‘Parijs’ is daarvan een dramatisch voorbeeld. Aan de ene kant een krant die zijn brood verdient met anderen te kwetsen, aan de andere kant een groep die het normaal vindt om dat met geweervuur te wreken.

Innovatie van de manier waarop we met elkaar omgaan, is de kern van sociale innovatie[1]. Naar analogie van mijn vorige blogpost over technische innovatie, onderscheid ik voor het gemak drie typen.

Studentendag lopende bandType 1 betreft het nagenoeg verdwijnen van fysieke dwang en uitbuiting in de manier waarop we in ons deel van de wereld arbeid organiseren. De slavernij is afgeschaft. Daarvoor in de plaats zijn gekomen verfijnde methoden van arbeidsdeling, motivatie en beloning. Het scientific management van Frederick Taylor was een radicale innovatie die incrementeel verder ontwikkeld is[2]: competentiemanagement, ‘lean production’, flexibilisering[3] et cetera.  Systemen van planning en control houden dankzij ICT en ‘Internet of things’ minutieus in de gaten waar medewerkers zich bevinden, waarmee ze bezig zijn en wat hun output is. Dit geldt voor werknemers in fabrieken maar eveneens voor artsen, docenten en accountants. Het moge duidelijk zijn dat het verdwijnen van fysieke dwang beheersing van de ene groep mensen door de andere onverlet heeft gelaten.

Hiemstra - Principes van Samenwerken-10838Type 2 betreft het herstel van zeggenschap van mensen over hun werk. De industriële revolutie heeft het ambacht weggevaagd en daarmee ook voor velen de bevrediging, die werk kan geven. Verandering is op til. Centraal geregisseerde bedrijven en organisaties komen slagkracht tekort om snel te reageren op wat er in de wereld gebeurt. Dit vertaalt zich in meer horizontale organisaties waarin medewerkers intensief samenwerken en besluiten nemen. Werknemers die de eigen werkprocessen beheren, zullen ook (mede)eigenaar willen zijn[4] of eigen bedrijven, coöperaties en netwerken oprichten. Schaalverkleining zal niet beperkt blijven tot productie en dienstverlening maar ook in onderwijs en gezondheidszorg.

BuurtinitiatiefType 3 heeft betrekking op de ontwikkeling van gelijkwaardigheid als basis voor de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Samenlevingen lijken steeds meer te desintegreren en te bestaan uit separate groepen die elkaar negeren of bestrijden. Gelukkig is er een aantal initiatieven ‘van onderop’ dat uitkomst kan bieden. Het betreft talloze voorbeelden van zelforganisatie. Het gaat om mensen die gezamenlijk welzijnsvoorzieningen organiseren, het beheer van hun wijk op zich nemen en daarbij waar nodig samenwerken met overheidsinstanties en politie. Ook maatschappelijke ondernemingen kunnen tot deze vorm van innovatie worden gerekend.

Sociale innovatie stoelt op drie pijlers: (1) menswaardige arbeidsomstandigheden, (2) zelfontplooiing en zelfbestuur binnen  arbeidsorganisaties en (3) omgangsvormen op basis van gelijkwaardigheid. Ik kijk uit naar een krant waarin Christenen, Moslims en humanisten samen een vorm vinden om deze doelen te realiseren.

[1] Deze omschrijving wordt met zoveel woorden wereldwijd gebruikt. In Nederland wordt sociale innovatie vooral opgevat als ‘workplace innovation’.

[2] Minder verfijnde varianten, soms nauwelijks te onderscheiden van slavernij, treffen we echter aan in industrie en nijverheid in lage lonen landen, in hoge mate als gevolg van ‘outsourcing’ van arbeidsintensieve productie uit ons deel van de wereld.

[3] Hiertoe behoren onder andere thuiswerken, variabele arbeidstijd, zelf-roostering.

[4] Gesproken wordt over ‘shared leadership’ of ‘distributed leadership’

De bazen voorbij…..

Mijn laatste post ‘Ontbazen moet!’ ging over de ideologie van het managerialisme: De wijd verbreide opvatting dat het bedrijfsresultaat in de eerste plaats afhangt van de kwaliteit van het management. Ik stelde daar twee feiten tegenover:

  • Een groot aantal organisaties met duurbetaalde managers functioneert helemaal niet goed.
  • Het innovatieve vermogen van organisaties is gebaat bij meer autonomie en zeggenschap van medewerkers maar managers frustreren dit.
Managers; een klasse apart?

Om het verschijnsel management beter te begrijpen moeten we onze tijdshorizon verbreden. Door de eeuwen heeft de feitelijke macht in Europa gelegen bij de elite. Aanvankelijk bestond deze groep vooral uit de geestelijkheid en de adel, later voegde zich hierbij de dankzij de koloniale handel rijk geworden kooplieden. Hoge militairen en een enkele wetenschapper en kunstenaar vonden eveneens aansluiting. Deze groep verdeelde de belangrijkste bestuurlijke functies en lette er goed op dat geen van de leden iets tekort kwam.

De elite poseert
De elite poseert

De industriële revolutie vormde een belangrijke voedingsbodem voor de opkomst van het ondernemerschap. Opnieuw werd veel rijkdom geaccumuleerd, soms met het familiebezit als inzet, soms door hard te werken en meestal met een hoop geluk. Succesvolle ondernemers werden – zij het met de nodige aarzeling – toegelaten tot de elite en verwierven hierdoor invloed op wat er in het land gebeurde.

Geleidelijk droegen de eigenaren van de nieuwe industriële bedrijven de zeggenschap over aan professionele managers. In het begin was management een professie, maar naarmate het eigendom van bedrijven minder persoonsgebonden raakte, werd de rol van het management belangrijker. Topmanagers namen de posities van de ‘captains of industry’ in de elite over. Zij eisten – net als de eigenaren dat hadden gedaan – een aandeel in de opbrengst van die steeds groter en machtiger wordende bedrijven.

De elite is tot de dag van vandaag een informele groep gebleven die elkaar topposities toespeelt en ervoor zorgt dat het de leden aan niets ontbreekt. Zij oefent nog steeds een hoge mate van invloed uit op hetgeen op de wereld gebeurt.

Het managerialisme kent twee belangrijke uitgangspunten: winstmaximalisatie en ‘being in control’. Economie en bedrijfskunde hebben een verfijnd instrumentarium ontwikkeld om deze uitgangspunten te realiseren zonder de ideologische lading ervan te expliciteren of zich daar zelfs nog van bewust te zijn. Deze die uitgangspunten kunnen echter even goed worden omgekeerd: Winstmaximalisatie is dan het instrument waarmee de elite zich verrijkt en ‘controlling’ is het systeem waarmee managers hun aanwezigheid rechtvaardigen. Voor de plausibiliteit van deze zienswijzen is de nodige evidentie.

Het is economen en bedrijfskundigen die vanuit deze ‘alternatieve’ zienswijzen werken door de vakbroeders nooit makkelijk gemaakt. Daarom is er veel minder kennis van hoe economische ontwikkeling, rechtvaardige verdeling en duurzaamheid verenigd kunnen worden dan van de manier waarop bedrijven de fiscale wetgeving kunnen ontduiken of vermijden. We weten ook nog weinig over hoe werknemers persoonlijke ontplooiing en samenwerking binnen de besturing van organisaties kunnen verenigen. We weten daarentegen veel meer van competentiemanagement, prestatiemeting en variabele beloning en alle andere manieren waarmee het management ‘in control’ probeert te blijven.

Een nieuwe economie?

Het bovenstaande maakt duidelijk dat ‘ontbazen’ niet makkelijk zal gaan. Het hogere management en in zijn kielzog de lagere echelons zullen hun lucratieve posities in bedrijven en organisaties en hun informele lidmaatschap van de elite niet zo maar prijsgeven en de economische en bedrijfswetenschappen helpen hen daarbij. Ik zie echter andere krachten aan het werk.

all-is-an-illusion
all-is-an-illusion

In welvarende landen is een overduidelijke beweging die het gehad heeft met consumentisme, winstmaximalisatie en betutteling. Veel burgers hebben er genoeg van om voortdurend waakzaam te moeten zijn op de kwaliteit van het voedsel. Zij zien banen verdwijnen als sneeuw voor de zon, dankzij veelgeprezen innovaties. Werkomstandigheden verslechteren als gevolg van steeds hogere productiviteitseisen en aanhoudende reorganisaties. De CO2-uitstoot wordt voorlopig alleen maar groter, de congestie in het verkeer houdt aan en huisvesting is voor jongeren onbereikbaar. Maatschappelijke tegenstellingen in zowel economisch als sociaal opzicht nemen toe.

In reactie hierop stellen steeds meer (jonge) mensen de kwaliteit van het leven voorop en zij denken bij groei vooral aan welzijn.

Een groot deel van deze jongeren is ondernemend. Zij gaan niet in de eerste plaats voor de winst: De wens om een bedrijf op te bouwen dat goed is voor medemens en natuur op langere termijn komt vóór geldelijk gewin op korte termijn. Deze snel groeiende groep ondernemers zal samen met een groeiende groep consumenten de contouren van nieuwe werk- en consumptiepatronen uitvinden. Gelukkig is er ook een groeiende groep ‘gevestigde managers’ en eigenaren van familiebedrijven die in deze beweging meegaat.

Het perspectief is dat bedrijven maatschappelijke ondernemingen worden die ook zorgtaken van overheden overnemen, dat zelforganisatie de rol van management vermindert en verandert en dat afstemming in netwerken tot nieuwe marktplaatsen leidt voor goederen en diensten.

In deze ontwikkeling verliest de ‘oude economie’ haar betekenis. Dat geldt ook voor de wetenschap die de gedragsregels van de oude economie dicteerde. Het is verleidelijk om te spreken van nieuwe economische en bedrijfswetenschappen die uitgangspunten van winstmaximalisatie en ‘control’ verruilen voor premissen van kwaliteit, duurzaamheid, zelfbestuur en welbevinden. Beter is echter om wetenschappelijke reflectie van meet af aan te laten plaatsvinden in een breed interdisciplinair perspectief ver van de verkokerde structuren van de huidige wetenschappelijke disciplines.

In mijn laatste post in de reeks ‘ontbazen’ ga ik dieper in op wat de ‘nieuwe economie’ voor wetenschap en opleiding betekent met de titel “Van management- naar arbeidswetenschappen”

 

Ontbazen moet!

Mijn posts ‘Ontbazen’ en ‘Ontbazen. Hoe?’ waren een pleidooi voor vergroting van zeggenschap van werknemers. De rol van het management zou moeten verminderen en veranderen. Met de stelling ‘Ontbazen moet!’ kies ik een andere invalshoek: Managerialisme[1] verziekt de arbeidsverhoudingen, remt innovatie en kost steeds meer geld.

Kenmerkend voor managerialisme is dat de prestaties van bedrijven en organisaties afhankelijk worden beschouwd van de kwaliteit van het management[2]. Managers beschikken over strategisch inzicht, kennen de verschillende disciplines van de organisatie en weten hoe ze hun medewerkers moeten aansturen, ondersteunen en motiveren. De doorslaggevend geachte bijdrage aan het genereren van winst rechtvaardigt daarom de status en de hoogte van de salariëring van managers. Het is de vraag of werknemers dat ook zo zien.

In 2012 publiceerde Michelle McQuaid in haar “Boss Study” schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[3]:

  • fuck your manager64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
  • 46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
  • 60% van alle werknemers denkt beter te presteren bij een andere leidinggevende.
  • 70% van alle weknemers denkt gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
  • 70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de verhoudingen met de leidinggevende. Bij ouderen is dit 40%.

De meeste werknemers in de VS zijn niet echt onder de indruk zijn van de kwaliteiten van leidinggevenden. Bovendien heeft McQuaid becijferd dat de slechte relatie tussen werknemers en leidinggevenden per jaar leidt tot een productievermindering van ongeveer $360 miljard.

De Boss Study van McQuaid ging over de direct leidinggevenden. Dit roept de vraag op hoe het met de top van de piramide is gesteld. Daar zetelen de hoogst betaalde bazen en verwacht mag worden dat bij uitstek hun superieure kwaliteiten van doorslaggevend belang zijn voor de winstgevendheid van het bedrijfsleven.

boosted bailedout or bustedIn 2013 publiceerde het Institute for Policy Studies een rapport met de veelzeggende titel: Bailed Out, Boosted & Busted[4]. Dit onderzoek richtte zich op de 25 best betaalde CEO’s in 20 opeenvolgende jaren, in totaal 247 mannen en 4 vrouwen. Zij hebben samen $19 miljard aan inkomsten geïncasseerd. De bazen van Oracle ($1,8 miljard) , Citigroup (%1,5 miljard) en Disney ($1,4 miljard) waren het meest succesvol, althans als het om hun eigen beloning gaat.

Met de bedrijven waar deze grootverdieners werkten ging het aanzienlijk minder goed.

  • 22% is in de afgelopen 20 jaar failliet gegaan of kon overleven dankzij $258 miljard staatssteun. Grootverdiener Weill van de Citygroup heeft achteraf toegegeven dat zijn bank in de periode voor de crisis hoogst onverantwoord is omgegaan met investeringen
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO wegens slecht functioneren ontslagen en ontving daarbij een gouden handdruk van gemiddeld $48 miljoen (Eckhard Pfeiffer van Compaq wist zelfs 416 miljoen te bemachtigen).
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO niet alleen ontslagen, maar ook vervolgd wegens frauduleuze handelingen, hetgeen in veel gevallen tot gevolg had dat de betrokken bedrijven aanzienlijke schedevergoeding eisten van de betrokken CEO’s.

In 38% van alle bedrijven was dus sprake van evident wanbeleid. Daarmee is niet gezegd dat het in de andere bedrijven op rolletjes liep.

Beide aangehaalde rapporten geven aanleiding om te twijfelen aan de juistheid van de zienswijze dat bedrijven goede resultaten behalen dankzij hun vorstelijk beloonde managers. Je kunt je ook afvragen wat de exorbitante beloning van topmanagers met de psyche van deze mensen doet. En nog belangrijker, wat het effect is op alle onderliggende lagen van het personeel.

Management’goeroe’ Peter Drucker is van mening dat het schadelijk voor een bedrijf is als het topmanagement meer dan 10 maal het gemiddelde van de medewerkers van het bedrijf verdient. Als dit verschil groter wordt, dalen de motivatie, de productiviteit en de bereidheid zich in te zetten voor innovatie bij het overgrote deel van de medewerkers. De meest talentvolle werknemers kijken dan uit naar een andere baan of beginnen voor zichzelf[5]. Om een indruk te geven: In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Dit lijkt in de verste verten niet op de norm van 10:1.

Een groot aantal managers werkt hard en drukt in positieve zin een stempel op de prestaties van hun organisaties. Laat dat met klem gezegd zijn. Desondanks neemt het managerialisme ziekelijke vormen aan en is het inmiddels wijdverbreid. In mijn volgende post plaats ik de ontwikkeling ervan in een bredere maatschappelijke context. Tevens wijs ik op tekenen van kentering.

 

[1]Managerialism is the ideological principle that societies are equivalent to the sum of the transactions made by the managements of organizations. In: Enteman, Willard F. (1993). Managerialism : the emergence of a new ideology. Madison, Wisconsin: University of Wisconsin Press.

[2]Er is een wezenlijk verschil tussen managers en ondernemers. Managers zijn in loondienst; ondernemers opereren in de regel voor eigen risico. Deze post gaat over de eerste groep.

[3]http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[4]Institute for Policy Studies
1112 16th Street NW, Suite 600
Washington, DC 20036

[5] In de VS nemen elke maand 2 miljoen mensen ontslag (!) om een andere baan te zoeken. Gebrek aan ontplooïngsmogelijkheden en frustratie als gevolg van slecht management worden genoemmd als de voornaamste oorzaken http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2013/01/17/double-dare-why-more-than-2m-u-s-workers-per-month-leave-corporate-jobs/