Tag: autonomie

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas
Baas boven baas
Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden
In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

Robuust organiseren

Fragiele organisatie
Fragiele organisatie

Ik kom in bedrijven en instellingen veel stress tegen. Soms begrijpelijk vanwege de crisis, maar vaak ligt de oorzaak in de fragiliteit van de organisatie[1]. In mijn post van 7 november 2013 heb ik de fragiliteit van organisaties geïllustreerd aan de hand van twee kenmerken van universiteiten: de complexe organisatiestructuur en de versnippering van de werkzaamheden van het personeel[2].

Beide kenmerken, die niet tot onderwijsinstellingen beperkt zijn, leiden er toe dat veranderingen blijven steken in goede voornemers, onvoldoende aandacht krijgen of niet worden afgemaakt. De personen die er vol goede moed aan begonnen waren, moeten vaak na enige tijd weer aan de slag met andere zaken. Kritieke succesfactor voor het welslagen van vernieuwingen daarentegen is, dat de uitvoering gedurende langere tijd in handen ligt van een toegewijde groep personen, die over voldoende autonomie en zeggenschap, tijd en middelen beschikt.

Een opleiding functioneert beter als er een kernteam is van docenten dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van het onderwijs, maar ook invloed heeft op de werking en selectie van studenten en contacten kan leggen met het afnemende veld met het oog op lezingen, projecten, stages en afstudeerprojecten. Op deze manier werken kan alleen als de organisatie als geheel haar corebusiness bewaakt en een wildgroei aan processen (experimenten en varianten) vermijdt. Deze wildgroei is vaak het gevolg van het streven naar bedienen van uiteenlopende wensen van klanten, maar leidt er tevens toe dat deze het spoor bijster raken en het profiel van de instelling vervaagt. Eén (onderwijs)model dat flexibel wordt gehanteerd, heeft de voorkeur boven een reeks varianten met een rigide karakter. De keuze van het model is een kwestie van instellingsbeleid; het op flexibele wijze hanteren ervan kan worden overgelaten aan de teams die verantwoordelijk zijn voor de afzonderlijke opleidingen.

Robuustheid is dus het gevolg van het werken met teams met een brede verantwoordelijkheid binnen aangegeven kaders. Binnen deze kaders moet ruimte zijn voor permanente productverbetering. Als innovatie – even belangrijk als een gesmeerd verloop van reguliere bedrijfsprocessen – leidt tot experimenten met nieuwe producten en diensten, kan hiervoor beter een afzonderlijk team in het leven worden geroepen. Als een bestaand team dit ernaast moet doen leidt de corebusiness eronder en blijft er van de innovatie weinig over.

Robuustheid kan ook afgedwongen worden. Een aardig voorbeeld geeft Netflix. Dit bedrijf gebruikt software, de “Chaos Monkey”, die op gezette tijden storingen in het computersysteem simuleert[3]. Technici moeten dan aan de slag met het bedenken van manieren om het systeem resistent te maken tegen deze storingen.

De wildgroei van processen verschaft werk aan managers en deze creëren op hun beurt weer een permanente belasting voor medewerkers. Als organisaties robuuster worden, kan er meer verantwoordelijkheid op een ‘lager’ niveau liggen en is er minder overkoepelend management nodig.

[1] In zijn post behandelt Amit Namjoshi een reeks maatregelen ter versterking van de anti-fragiliteit van organisaties. Doelgerichtheid combineren met sterke aandacht voor proceskwaliteit en gedeeld leiderschap vond ik de belangrijkste daarvan: http://www.managementexchange.com/story/making-organisation-‘anti-fragile’

[2] Mijn post vind je hier: http://wp.me/p32hqY-5N

[3] Kijk hier voor een beschrijving van de werking van de “Chaos Monkey”:

http://techblog.netflix.com/2012/07/chaos-monkey-released-into-wild.html