innovatie – Pagina 3 – Project 'De humane ruimte'

Vooruit en achteruit innoveren

Dit is de derde aflevering van een reeks posts over maatschappelijke effecten van verschillende typen innovatie. In de vorige afleveringen heb in drie verschillende typen technische en sociale innovatie onderscheiden.

Het woord vooruitgang hoor je niet meer zo vaak. Ik herinner het me vooral uit de mond van de legendarische Philip Bloemendal als hij, eind jaren ’50, verslag deed van het dichten van een dijk of de opening van een nieuwe weg in Polygoonjournaal in de bioscoop.

Ik ga het woord vooruitgang nieuw leven inblazen. Het staat vanaf vandaag voor alle ontwikkelingen die leiden tot beëindiging van het gebruik van fossiele grondstoffen, tot groei van bio-based economie, tot vergroting van veiligheid, welzijn en welbevinden, tot ontplooiing van onze capaciteiten in werk, kunst en cultuur en tot samenleven in goede verstandhouding en vrede.

Het zou mooi zijn als innovatie de motor van de vooruitgang was. Helaas is dat vaak niet het geval. Sommige innovaties zijn eerder een belemmering voor vooruitgang. Vandaar het onderscheid tussen vooruit en achteruit innoveren. Of deftiger gezegd progressieve en regressieve innovatie.

Technische innovaties type 1, zoals vervanging van werk door robots, zijn geen vooruitgang als er voor mensen geen zinvol werk komt of als we het beschikbare werk niet herverdelen. Hetzelfde geldt voor sociale innovatie type 1: Invoering van planning- en control systemen om de productiviteit te verhogen gaat meestal samen met dalende betrokkenheid van de medewerkers. Maar ook innovaties type 2 zijn geen vanzelfsprekende routes naar vooruitgang: Wat de meerwaarde van de iPhone 6 ten opzichte van eerdere edities ook moge zijn, zijn productie verslindt grondstoffen. Door zijn gemiddelde levensduur van 18 maanden levert hij ook een forse bijdrage aan de groei van de afvalberg. Maar ook sociale innovaties type 2 hebben bedenkelijke kanten. Minder gelaagdheid binnen organisaties komt voort uit de wens sneller te kunnen reageren op veranderingen. Maar minder snelheid, verandering en drukte zou een weldaad zijn.

Het was natuurlijk makkelijker om regressieve innovatie in het geheel geen innovatie te noemen. Dat is lastig omdat het de context is die innovaties progressief of regressief maakt. Neem zelfbedieningswinkels, pinnen of geld uit de muur halen. Deze ontwikkelingen hebben niet geleid tot massale werkloosheid en ze maken ons leven prettiger. Ik reken ze daarom tot de vooruitgang. Automatisering is geen probleem, ook niet als deze tot minder werk leidt. Voorwaarde is wel dat er nieuwe banen komen, het resterende werk rechtvaardig wordt verdeeld en mensen de vrijkomende tijd op een andere zinvolle manier besteden. Maar als automatisering en robotisering leiden tot massale werkloosheid is er sprake van regressieve innovatie oftewel achteruitgang.

Vooruitgang vindt plaats bij een goede wisselwerking tussen technische en sociale innovatie. Welke kant het opgaat? Dat hebben we zelf in de hand. Daarover gaan de volgende blogposts.

Innovatie is belangrijk. Maar voor wie?

Ik volg op Twitter #innovatie en #innovation. Dat levert dagelijks duizenden tweets op over elektrische auto’s, arbeidsbesparende processen in de bouw, verdienmodellen, slimme robots, CO2-neutrale huizen, ‘gadgets’ en sociale media initiatieven. Allemaal even belangrijk? Zeker niet. De komende vijf blogposts zijn een bijdrage aan de discussie over de vraag wie belang heeft bij welk soort innovatie.

De eerste aflevering gaat over technische innovaties. Sociale innovaties komen de volgende keer aan bod. Ik onderscheid drie typen technische innovaties:

In volautomatische magazijnen kunnen enkele personen miljoenen pakjes verwerken

Type 1′ betreft innovaties die bedoeld zijn om de arbeidsproductiviteit te vergroten. Een voorbeeld is Amazon.com, dat zijn magazijnen volledig automatiseert. Grootwinkelbedrijven volgen deze ontwikkeling met interesse. Administratieve systemen zijn al geautomatiseerd. Zelfscannen aan de kassa rukt op. Dit soort innovaties dient vooral het belang van eigenaars en aandeelhouders van bedrijven. Zeker als er geen vervangend werk is voor de boventallig geraakte medewerkers[1].

Gadget hebben een levensduur van gemiddeld 18 maanden

‘Type 2’ zijn innovaties die ons leven makkelijker en soms leuker maken. Goede voorbeelden zijn de iPhone en de iPad. Maar ook digitale camera’s, navigatiesystemen, verdienmodellen en sociale media. Bedrijven zijn zonder uitzondering op zoek naar dit type innovaties. Het biedt soelaas voor prijsconcurrentie, die gepaard gaat met steeds kleinere marges. De prijs van de iPhone kon een veelvoud zijn van die van een gewoon mobieltje omdat Apple wist te voorkomen dat dat klanten er vooral een mobiele telefoon in zagen.

Het is technisch mogelijk vrijwel alle materialen door landbouwgewassen te vervangen

‘Type 3’ betreft duurzame energie, medische technologie, zuiniger auto’s, bio-based economy en cleantech, ontzilten van zeewater, zonne-energie, ‘diervriendelijke’ veehouderij enzovoort: In essentie de overgang naar een CO2-neutrale economie. Niet alleen toekomstige generaties hebben belang bij deze innovaties. De miljarden op aarde die onvoldoende voeding, onderwijs en zorg krijgen, evenzeer. Toch gaat type 3 innovatie langzaam, ondanks het feit dat de kennis ervoor aanwezig is en het belang ervan groot. Helaas is de macht van de belanghebbenden beperkt.

Vooraf is niet altijd duidelijk tot welk type een innovatie hoort. Automatisering in de gezondheidszorg – bijvoorbeeld inzetten van robots in de operatiekamer – kan leiden tot betere kwaliteit, maar ook tot banenverlies.

Over de waarde van innovaties kan ook verschillend worden gedacht. Moeten we investeren in medische technologie of liggen elders in de gezondheidszorg hogere prioriteiten? Moeten we kiezen voor elektrische auto’s óf voor het gebruik van waterstof? Waarom is het niet mogelijk te discussiëren over het risico van moderne kernreactoren boven de nadelen van grootschalige productie van windenergie? Wat gebeurt er eigenlijk met de miljarden die we investeren in wetenschappelijk onderzoek?

Een voorstel voor een revolutionaire aanpak van transport in San Francisco behelst grootschalige aanleg van kabelbanen

Er zijn ook innovaties die achterwege blijven. Waarom horen we weinig over kernfusie? Waarom zijn er geen alternatieven voor een betrouwbaar systeem van publiek transport, of is dat de zelfsturende auto? Hoe lang moeten we ons behelpen met een spoorweginfrastructuur uit de 19^de eeuw, die hapert als zij het hardste nodig is?

Het profijt van type 1, 2 of 3 innovaties ligt dus anders voor verschillende groepen binnen de samenleving: Eigenaren en aandeelhouders van bedrijven, consumenten, bewoners van ontwikkelingslanden en onze kinderen. Tussen deze groepen bestaan aanzienlijke verschillen in macht om gewenste innovaties door te zetten. Daarom ben ik niet blij met alles wat er op #innovatie en #innovation voorbij komt. Waarschijnlijk ben ik niet de enige.

[1] Als de ontslagen werknemers geen vervangende banen vinden zijn de baten van de productiviteitsstijging voor het bedrijf en wentelt het de kosten af op de samenleving. De arbeidsproductiviteit van de samenleving neemt dan niet of nauwelijks toe.

Innovatie is maakbaar

Het boek ‘The innovation journey” van Andrew van de Ven[1] bevat levendige beschrijvingen van het verloop van innovatie in 14 Amerikaanse bedrijven. Het zijn beelden van briljante vondsten, grillige processen, mislukkingen en voor- en tegenspoed. Wie het boek leest begrijpt dat van elke dollar die in R&D wordt geïnvesteerd – overigens niet hetzelfde als innovatie – de helft moet worden afgeschreven.

Het is niet verwonderlijk dat al decennia wordt nagedacht over verbetering van het rendement van het innovatieproces. Bekend is het stage-gate model van Cooper: Dit is ontwikkeld vanuit de gedachte dat innovatie afhangt van systematisch onderscheiden en consequent volgen van een aantal fasen. Tussen elke fase vindt een Go/No go-beslissing plaats.

De grote vraag is werkt het. De meeste auteurs zijn het erover eens dat de meeste kansen om de effectiviteit van het innovatieproces te vergroten, liggen in het eerste fase, ‘fuzzy front end’ of ‘ideation’ genoemd. Ik heb het afgelopen jaar onderzoek gedaan om erachter te komen of systematisch doorlopen van deze fase de effectiviteit van het innovatieproces vergroot. Daartoe zijn tien bedrijven bezocht, waar ik heb gesproken met een lid van de directie en de projectleider van het innovatieteam. Elk van deze bedrijven had in de periode 2007 – 2013 de VOORT innovatiemethode – ontwikkeld door Gijs van Wulfen – toegepast. Doel van het onderzoek was te achterhalen welke de kritieke succesfactoren waren en wat de impact van een met succes afgeronde ‘initiation’ fase was op het verdere verloop van het innovatieproces.

De VOORT innovatiemethode[2] is gestructureerd als een expeditie, waaraan een aantal medewerkers van de organisatie deelneemt. Er worden vijf fasen doorlopen:

In de fase van het Vertrekken wordt de opdracht vastgesteld en het team samengesteld. Hierbij speelt het management een belangrijke rol. Een goede opdracht geeft richting aan de expeditie en er kunnen randvoorwaarden worden geformuleerd. Een veel gemaakte fout is dat zo’n team zich meteen bezig gaat houden met het genereren van nieuwe ideeën en er in de kortste keren muren vol hangen met ‘geeltjes’. De afwezigheid van criteria maakt hieruit selecteren vervolgens erg lastig.

In de VOORT innovatiemethode gaan de deelnemers daarom eerst de fase van het Ontdekken in. Ze maken kennis met (potentiële) klanten en hun wensen omtrent nieuwe producten en diensten. Voor veel deelnemers aan het proces is deze fase een revelatie, omdat als klanten thuis worden opgezocht. Aan het einde van deze fase hebben de deelnemers een betere kijk op mogelijke kansrichtingen. Ook verkennen ze wat er al op de markt aan relevante producten wordt aangeboden en welke nieuwe technologieën bruikbaar zijn.

Met deze bagage gaan de expeditieleden het proces van Ontwikkelen in. Nu kan er gebrainstormd worden en via een gefaseerd proces worden uiteindelijk12 ideerichtingen gekozen en aangescherpt. De criteria die aan het begin van het proces waren geformuleerd spelen bij de selectie daarvan een belangrijke rol.

In de fase van het Reflecteren staat onderzoek centraal naar wat potentiële klanten vinden van de ontwikkelde concepten. Dit kan gebeuren met focusgroepen of online. De 12 eerder ontwikkelde concepten kunnen aan de hand van de verkregen informatie verder worden verbeterd, waarna er een selectie wordt gemaakt van 3 – 5 concepten.

Deze worden in de fase van het Terugkeren uitgewerkt tot even zo veel ‘mini new business cases’, die aan het management worden voorgelegd ter verdere besluitvorming.

Alle onderzochte bedrijven zijn enthousiast over het VOORT innovatietraject. De eerste reden daarvoor is de kwaliteit van de ‘mini new business cases’. Degenen waarmee ik heb gesproken zijn van mening dat deze zonder de VOORT innovatiemethode niet tot stand gekomen zouden zijn. Men schrijft dit unaniem toe aan het systematische, coöperatieve en motiverende karakter van het doorlopen proces.

In de tweede plaats is men unaniem van mening dat het VOORT innovatietraject heeft geleid tot een verandering van de binnen de organisatie tegenover innovatie. Gesproken werd van een bijdrage aan de ontwikkeling van een innovatiecultuur of van een innovatie ‘mindset’. Als gevolg hiervan is innovatie hoger op de agenda komen te staan en is er veel animo om aan innovatietrajecten deel te nemen.

Er zijn ook enkele kritische kanttekeningen gemaakt over het verloop van het proces: Leden van innovatieteams hebben in enkele gevallen onvoldoende tijd besteed aan onderzoek naar klantfricties en klantwensen. Ook is er vaak na afronding van de ‘ideation’ fase, dus na beëindiging van het VOORT innovatietraject, nagelaten om aanvullend onderzoek te doen.

De ‘innovatie expeditie’ die Gijs van Wulfen in zijn boek beschrijft is gebaseerd op grondige kennis van wat er allemaal fout kan gaan zoals die te lezen zijn in Van de Ven’s boek ‘The innovation Journey’. Daarom ervaar ik beide boeken als de keerzijden van dezelfde medaille.

Het onderzoeksverslag kan hier worden gedownload.

Op donderdag 15 januari 2015 verzorgen Herman van den Bosch en Gijs van Wulfen een webinar naar aanleiding van het bovenstaande onderzoek. Gijs gaat in op de VOORT-Innovatiemethode en Herman op het onderzoek. Je kunt deelnemen aan het webinar.

Meld je hiervoor even aan. Ga daarvoor naar:

http://portal.ou.nl/en/web/masterclass-mw-150914

Klik op ‘Sign in before you register’ (aan de linkerkant van het scherm) en zet de stappen die daar worden vermeld.

[1] Van de Ven, A., Polley, D., Garud, R., Venkataraman, S (2008): The innovation journey, Oxford University Press, New York.

[2] Van Wulfen, Gijs (2012) : Nieuwe producten en diensten bedenken, versie 3.0 De VOORT innovatiemethode, Pearson, Amsterdam 2012

Leidt R&D tot innovatie?

Tussen de investeringen van een bedrijf in R&D en het innovatieve gehalte van dat bedrijf bestaat géén statistisch verband is (afbeelding 1). Evenmin is er een relatie tussen de investeringen in R&D en de financiële resultaten van bedrijven, de omzet, de winst en de aandeelhouderswaarde[1].

Mag je dan stellen dat de investeringen in R&D weggegooid geld zijn? Zeker niet; er is meer onder de zon dan innovatie. Permanente verbetering van de kwaliteit van de geleverde producten en diensten bijvoorbeeld. En ook patenten die verhandeld worden. Omgekeerd, de investeringen van Apple in de ontwikkeling van de iPhone waren relatief beperkt omdat slim gemaakt is gemaakt van bestaand onderzoek van de overheid.

Voor de meeste bedrijven staat de noodzaak van investeren in R&D niet ter discussie. De 1000 bedrijven met de grootste R&D uitgaven geven er wereldwijd jaarlijks $647 miljard aan uit. Dit bedrag is elk jaar toegenomen, zij het minder dan de toename van de omzet (afbeelding 2). De indruk bestaat dat in de Westerse wereld het plafond is bereikt. In China daarentegen was in 2013-2014 sprake van een spectaculaire toename van de uitgaven voor R&D met 40%

Terugblikkend op de afgelopen 10 jaar en vooruitblikkend op de toekomst is een aantal trends zichtbaar:

De uitgaven voor R&D worden selectiever; bedrijven brengen onderzoek meer in lijn met hun innovatiestrategie. R&D medewerkers worden verspreid over het hele bedrijf in plaats van concentratie in speciale onderzoeksafdelingen.
Bedrijven doen steeds meer onderzoek naar latente en manifeste behoeften van consumenten. Klanten en leveranciers worden dan ook steeds vaker bij het ontwikkelingswerk betrollen. R&D krijgt hierdoor steeds minder een technisch karakter. Dit geldt minder voor bedrijven die sterk op technologie zijn gebaseerd: Siemens, Bosch, maar ook Google.
Bedrijven maken steeds meer gebruik van onderzoek van derden (open innovatie). Bedrijven en universiteiten werken samen in pre-competitief onderzoek. Dit gebeurt voor een deel in ‘campussen’. Het bekendste voorbeeld daarvan in Nederland is de High Tech Campus in Eindhoven.
Globalisering gaat vaak samen met ontwikkeling van lokale netwerken van bedrijven en overheden. Het maximaal benutten van het ontwikkelingspotentieel van de regio speelt daarbij een belangrijke rol. Geënt op het voorbeeld van Silicon Valley zijn er in Nederland inmiddels diverse voorbeelden, waarvan Brainport het bekendste is[2].
Bedrijven verwachten dat radicale innovatie in veel gevallen software- en internet-gerelateerd zal zijn en ze investeren hier steeds meer in. Dit geldt niet alleen voor bedrijven als Google, maar ook voor de automotive, aerospace en defensie-industrie. Het gaat dan om zogenaamde cross-overs, het benutten van ontwikkelingen in verschillende sectoren. In Nederland wringt dit enigszins met het topsectorenbeleid dat gericht is op afzonderlijke sectoren.
Bedrijven willen graag samenwerken met wetenschappelijke onderzoekers, maar geven daarbij de voorkeur aan gespecialiseerde instituten als de Duitse ‘Freudental Institute’ en in Nederland TNO. Bedrijven zoeken ook samenwerking met universiteiten. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor persoonlijke contacten met leden van in hun ogen belangrijke onderzoeksgroepen.
De overheid speelt op talrijke gebieden potentieel een belangrijke rol. Het betreft dan investeren in (regionale) netwerken, mogelijk maken van gespecialiseerde onderzoeksinstituten ter versterking van ontwikkelende (regionale) netwerken (missie-gebonden onderzoek), zelf aanschaffen van innovatieve producten, versterking van het technisch onderwijs en universiteiten in staat (blijven) stellen tot het doen van fundamenteel onderzoek.
Op generieke maatregelen, zoals belastingaftrek, zit niemand te wachten. Veel bedrijven vinden het ‘subsidiecircus’ op nationaal en Europees niveau veel te ingewikkeld en tijdrovend.

Bedrijven investeren al tientallen jaren in R&D. Investeren in innovatie is van veel recentere oorsprong. Aanvankelijk dacht men nog lineair: Investeringen in R&D leiden vanzelf tot innovatie. De meeste bedrijven zijn er tegenwoordig van doordrongen dat bij innovatie veel meer komt kijken en zeker niet alleen geld. R&D en innovatie worden daarom steeds beter onderling afgestemd, al is het oude lineaire denken nog lang niet verdwenen. Het navolgende citaat van Steve Jobs toen hij in 1998 werd geïnterviewd door Fortune spreekt boekdelen: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It is not about money. It is about the people you have, how you are led and how much you get it.”

[1] Het volledige rapport “The 2014 Global Innovation 1000 Study” van Strategy& kan worden gedownload. Deze blogpost is deels gebaseerd op dit rapport. Een uitvoerige samenvatting lees je hier: http://shar.es/10PTrj

[2] Onlangs verscheen een nieuw rapport van de AWTI over “Regionale hotspots, broedplaatsen voor innovatie: http://www.awti.nl/upload/documents/publicaties/tekst/Regionale-Hotspots-_-Def.pdf

Leeft innovatie wel?

Innovatie is al jaren ‘hot’. Dat wil zeggen, het woord ligt politici, ondernemers, managers en een aantal wetenschappers op de lippen. Binnen deze groep bestaat een grote mate van overeenstemming, namelijk ‘innovatie moet’. Het gevolg is dat het innovatiebeleid nauwelijks onderwerp van controverse en debat is. Dit geldt voor alle Europese staten en wellicht ook elders.

De instantie die in het Verenigd Koninkrijk het innovatiebeleid uitvoert, NESTA – vergelijkbaar met wat vroeger Syntens was[1] – heeft onderzoek gedaan naar het draagvlak voor innovatie bij het brede publiek[2]. De conclusie is dat in brede lagen van de bevolking wel degelijk opvattingen leven over innovatie, maar dat deze in sommige opzichten afwijken van het gangbare ‘discours’. Uit het rapport blijkt dat er vijf verschillende groepen onderscheiden kunnen worden.

De eerste groep, de ‘Innovation Futurists’ (19%), staat het dichtst bij de politici, ondernemers, managers en wetenschappers. De leden van deze groep – overwegend hoog opgeleid en man – gebruiken hetzelfde jargon en zijn van mening dat de ontwikkelde economieën alleen dankzij innovatie hun voorsprong op de rest van de wereld kunnen behouden. Investeringen in onderwijs en research zijn de Haarlemmer olie om innovatie te bevorderen.

Er zijn nog twee andere groepen die uitgesproken positief staan tegenover innovatie, maar op een heel andere manier. De ‘Innovation Romantics’ (12%) zijn vooral gefascineerd door nieuwe uitvindingen en technieken, maar hebben nauwelijks interesse voor de toepassing daarvan. Ook de ‘Innovation Creatives’ (19%) juichen innovaties toe; het gaat vooral om jongeren. De leden van deze groep brengen innovatie vooral in verband met de ontwikkeling van hun levensstijl: muziek, film en gaming.

De grootste groep bestaat uit de ‘Innovation Realists’ (34%). Deze groep relateert de noodzaak van innovatie vooral aan de doelen die ermee bereikt zouden moeten worden. Er bestaat wantrouwen tegen onvoorwaardelijke acceptatie van technische vooruitgang. Dit vanwege de risico’s voor milieu en werkgelegenheid. Er is ook angst dat de opbrengt van innovatie de rijken alleen maar rijker zal maken. Deze groep is voorstander van innovatie als deze leidt tot aanpakken van problemen waarmee de wereld kampt. In deze groep zijn vrouwen wat sterker vertegenwoordigd dan mannen[3].

De laatste groep zijn de ‘Innovation Sceptics’ (16%) Zij hebben vooral oog voor de directe problemen in hun omgeving en menen dat er geen innovatie nodig is om die aan te pakken (wachtlijsten, werkgelegenheid, armoede). Ze hebben geen vertrouwen in de politiek omdat die deze de dagelijkse problemen niet aanpakt.

De verschillen tussen de vijf groepen blijken in hoge mate te liggen op het gebied van het tempo van innovatie en de omvang van de overheidsuitgaven (Zie onderstaande afbeelding). Dwars door alle groepen heen vinden mannen meer dan vrouwen dan de overheid meer moet investeren en dat het tempo van innoveren sneller moet.

Interessant is ook wat de prioriteiten zijn die het publiek stelt voor innovatie: gezondheidszorg komt op de eerste plaats, daarna energie, landbouw (gezond voedsel) en onderwijs. Deze prioriteiten verschillen van die van de overheid stelt, waarin technologische ontwikkeling een veel hogere plaats inneemt.

Ik verwacht dat een onderzoek als dit in Nederland tot wezenlijk andere resultaten zal leiden. Het geeft een belangrijk signaal af. Een derde van de bevolking beschouwt innovatie vooral als middel voor een beter bestaan en is zich bewust van de risico’s op het gebied van werkgelegenheid, milieu en ongelijke verdeling van de opbrengst. De overheid moet méér de taal van deze groep gaan spreken en er niet van uitgaan dat iedereen innovatie als iets vanzelfsprekends beschouwt. Gebeurt dat niet dan kan kunnen de realisten opschuiven naar de sceptici en dan wordt innovatie een beladen begrip.

[1] Op 1 januari 2014 heeft Syntens opgehouden te bestaan en is samengegaan met de Kamer van Koophandel

[2] Het resultaat van dit onderzoek, een rapport getiteld ‘Innovation Population’ kan hier worden gedownkload: http://www.nesta.org.uk/sites/default/files/innovation_population_wv.pdf

[3] Een mooie verwoording van het standpunt van de realisten is te vinden in een recente blogpost van John Hagel: http://shar.es/NiJAQ. Trouwens met mijn eigen post ‘Stop de innovatiegekte’ plaats ik mezelf ook in het ‘kamp van de realisten’: http://wp.me/p32hqY-61

Als managers een overgangsrapport voor innovatie zouden krijgen…..

Middelbare scholieren krijgen een dezer dagen hun overgangsrapport. Hoe ziet het rapport uit van de gemiddelde CEO op het gebied van innovatie? Aanleiding om het daarover te hebben is de publicatie van de GE Global Innovation Barometer 2014 – Insight on Disruption, Collaboration and the Future of Work[1], een grondig onderzoek in opdracht van General Electric.

Dit rapport bevraagt 3200 topmanagers uit een reeks landen over actuele ontwikkelingen. Tijdens lezing voelde ik de behoefte om de cijferreeksen in een breder perspectief te plaatsen. Gaan we de goede kant op met innoveren? Werken de pleidooien voor ‘corporate responsibility’ al?

Op het rapport dat ik ga uitdelen, is plaats voor vijf cijfers: Technische innovatie, Sociale innovatie, Duurzaamheid, Samenwerking en Ethiek.

Technische innovatie: 6,5

Als het gaat over op de markt brengen van vernieuwende producten en diensten, lopen de cijfers uiteen. Managers geven hun collegae uit de VS, Japan en Duitsland op dit gebied de hoogste cijfers[2]. De meeste bedrijven zijn meer gericht op incrementele dan op radicale innovatie. Innovatieve activiteiten vinden overwegend plaats binnen afdelingen en niet bedrijfsbreed, met uitzondering van Japan en Z. Korea en uit deze landen komen dan ook meer baanbrekende innovaties dan van elders.

Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gat verbinden — Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gaat verbinden

Sociale innovatie: 6-

De betrokkenheid van medewerkers bij innovatie gaat vooruit. 65% van alle ondervraagden geeft aan creativiteit op de werkvloer te willen stimuleren en daarom interne processen radicaal te zullen aanpassen. Vorig jaar lag de nadruk nog veel meer op technologische veranderingen. Vooral jonge bedrijven beperken de macht van het management ten gunste van meer autonomie van werknemers. Grote bureaucratische multinationals hangen nog sterk aan het verouderde planning & control denken.

Duurzaamheid: 6,5

Maatregelen om de duurzaamheid van de productie te vergroten nemen snel toe. Te denken valt aan minder milieubelastende producten, besparing op energiegebruik, hergebruik, zelf opwekken van groene energie en ondersteunen van integreren van ‘liefdadigheid’ in de bedrijfsvoering. Bedrijven hebben tevens de verslaglegging van hun activiteiten op dit gebied verbeterd. De groei van op duurzaamheid gerichte innovaties komt grotendeels voort uit het groeiende inzicht dat duurzaamheid het bedrijfsresultaat eerder verbetert dan dat het daarvan ten koste gaat.

Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid

Samenwerking: 7

In korte tijd is erkenning van de noodzaak van samenwerking tussen bedrijven, met klanten(organisaties) en met kennisinstellingen gemeengoed geworden. In één jaar is de bereidheid om risico te nemen met betrekking tot IP-bescherming van 38% gestegen naar 77%. Bijna 60% van alle bedrijven gebruikt inmiddels ‘open source’ als input voor innovatie. De houding ten opzichte van buitenlandse kenniswerkers is verbeterd (rise of the ‚global brain’) en samenwerking met start-ups en met universiteiten worden gezien als succesfactoren.

Ethiek: 4

Ethiek betreft de mate waarin waarden en normen, resulterend in de wens maatschappelijke doelen te realiseren, een rol spelen bij het handelen van organisaties. Ook als daar geen hogere omzet en winst tegenover staan. Te denken valt aan: aangaan van langdurige contracten met toeleveranciers in ontwikkelingslanden, zodat deze kunnen investeren in verbetering van productieomstandigheden, afzien van belastingvermijding, voorkomen van exorbitante inkomensverschillen tussen de hoogst en laagstbetaalde medewerkers en onvoorwaardelijke inzet voor een meer leefbare wereld. Er zijn bedrijven die hier een begin mee maken, maar woorden zijn nog altijd makkelijker dan daden. Gelukkig ontstaat er tevens een kritisch aandeelhouderschap dat bedrijven uitnodigt om zich aan zijn missie te houden en vanuit een meer lange-termijn perspectief te opereren.

Tenslotte de vraag of het management over is of niet. Ik hou het bij voorwaardelijk.

[1] Het rapport kan worden gedownload van: http://www.ideaslaboratory.com/projects/innovation-barometer-2014/

[2] Opvallend is dat het meest innovatieve land ter wereld, Zweden (volgens de INSEAD ranking) als achtste wordt genoemd.

De Makers; stille kracht van innovatie

De industriële revolutie heeft in korte tijd in grote delen van Europa het ambacht doen verdwijnen. Echter niet helemaal: de opkomende massaproductie voedde de ‘Arts & Crafts Movement’; duizenden verspreide groepen van ambachtslieden en kunstenaars, die zich toelegden op kleinschalige productie van meubilair, lampen, servies, bestek en dergelijke[1].

Citruspers van Philip Stack, vervaardigd door Alessi — Citruspers van Philippe Starck, vervaardigd door Alessi

De ‘Arts & Crafts Movement’ was een belangrijke bron van innovatie. Neem het Italiaanse bedrijf Alessi. Alessi vervaardigt designproducten voor huishoudelijk gebruik en was aanvankelijk niet meer dan een kleine werkplaats. Alessi heeft van oudsher de tegenstelling tussen ambacht en industriële productie weten te overbruggen. Het bedrijf doet dit onder andere door ontwerpen van vooraanstaande kunstenaars, zoals Philippe Starck, in eigen fabriek op een kwalitatief hoogstaande manier voor een breed publiek bereikbaar te maken.

Ontwerpen van nieuwe producten is een belangrijke voedingsbron voor innovatie. Vanuit dat perspectief maak ik me wel enige zorgen over de ‘institutionalisering’ van innovatie. Innovatie is ‘hot’ en er is veel geld voor beschikbaar. Er wordt ook meer gepraat over innovatie dan ooit te voren. Ook universiteiten hebben het thema omarmt en talloze publicaties over het hoe en waarom van innovaties zijn het resultaat. Innovatie heeft echter vooral ‘doeners’ nodig.

In dit verband is de snel om zich heen grijpende ‘Makers Movement’ interessant[2]. De ‘Makers Movement’ is verwant aan de ‘Arts & Crafts’ traditie, maar ook met de ‘DIY-culture’ (DIY = Do it yourself)[3]. In veel gevallen is er nog steeds sprake van verzet tegen massaproductie en ook tegen de institutionalisering van innovatie zelf.

De ‘Makers Movement’ verenigt tienduizenden ambachtelijke bedrijfjes, vaak niet meer dan een keukentafel, die een snelgroeiend aantal nuttige – soms innovatieve – producten en diensten voorbrengen. Deze worden meestal via Internet aangeboden. Een van de websites waarvan de ‘doeners; gebruik maken is Etsy. De omzet van Etsy over 2013 bedroeg $1 mrd en in dat jaar waren er 1 mln klanten.

De meeste ‘Makers’ hebben nauwelijks gelegenheid om te experimenteren. In de VS en Canada biedt een groeiend aantal openbare bibliotheken faciliteiten[5]. De bibliotheek van Edmonton (Canada) heeft een laboratorium ingericht waarin 3D-printers staan opgesteld en krachtige computers met allerlei soorten ontwerpsoft ware beschikbaar zijn[6]. Op veel plaatsen, ook in Nederland, ontstaan Fablabs: werkplaatsen waar (startende) makers gebruik kunnen maken van moderne hulpmiddelen als 3D printers, lasersnijders, en krachtige computers met bijbehorende software[7]. Een soort ‘Seats to Meet’, maar dan voor doeners in plaats van praters.

De ‘Makers’ zijn zeker niet de enige ‘doeners’. Op tal van plaatsen wordt gewerkt aan nieuwe ideeën voor producten en diensten, maar ook aan nieuwe marktformules. Ook wordt bekeken hoe innovatie ingezet kan worden bij de oplossing van maatschappelijke problemen. Ik zou willen dat beleid en onderzoek aansluiting zoeken bij wat de ‘doeners’ nodig hebben.

[1] Zie bijvoorbeeld: http://www.vam.ac.uk/content/articles/t/the-arts-and-crafts-movement/

[2]Zie voor een korte introductie: http://www.innovationexcellence.com/blog/2014/06/24/making-makers/

[3] Zie: http://en.wikipedia.org/wiki/DIY_culture

[4] Zie: http://shapedad.etsy.com

[5] Overigens tevens een aardig voorbeeld van de manier waarop bibliotheken naar nieuwe taken zoeken.

[6] Meer informatie over dit ‘laboratorium’ geeft het bijgevoegde interview: http://youtu.be/ARFqF6CtItQ

[7]Zie http://fablab.nl; voor een concrete voorbeeld: Het team achter Fablab Maastricht is één van de meest fanatieke van Nederland: http://www.fablabmaastricht.nl

Geen strategie maar theorie

Strategie is de visie van een organisatie op haar ‘waardenbod’ (producten en/of diensten) en vormt de basis voor doelen voor de langere en de kortere termijn (Chandler). Met goede strategische keuzen kan een organisatie concurrentievoordeel behalen ten opzichte van zijn concurrenten (Porter).

De vraag of een strategie wérkt, hangt echter af van de vaak onuitgesproken aannamen die eraan ten grondslag liggen. Die aannames kunnen worden beschouwd als een theorie. Een theorie is een samenhangende reeks vooronderstellingen over de werkelijkheid, die ons helpt bepaalde verschijnselen te begrijpen en deze eventueel te voorspellen. De samenhang tussen de veronderstellingen moet voldoen aan de regels van de logica en de vooronderstellingen moeten op de een of andere manier zijn getoetst[1].

De theorie achter de strategische keuzen van een organisatie wordt zelden expliciet gemaakt. Stel, een onderwijsorganisatie maakt een strategische keuze voor hoogwaardig onderwijs aan volwassenen dat uitval voorkomt dankzij intensieve begeleiding. Deze instelling neemt dan aan dat gebrek aan begeleiding de voornaamste reden is dat veel volwassenen hun opleiding niet afmaken. De cruciale vraag, of de gekozen strategie tot concurrentievoordeel zal leiden, hangt dan niet af van de keuze van de strategie als zodanig, maar van de geldigheid van deze aanname. Het is schrikbarend om vast te stellen hoe weinig dit soort aannames wordt onderzocht. Soms vindt er marktonderzoek plaats, maar de zin daarvan kan worden betwijfeld als het gaat om innovatieve producten en diensten te toetsen. Er zijn twee wegen om meer grip te krijgen op geldigheid van de (impliciete) theorie achter een strategie.

De eerste weg is raadplegen van bestaand onderzoek om zo het ‘evidence base’ te versterken van de nieuwe producten of diensten. Onderzoek naar de effectiviteit van leren door volwassenen wijst bijvoorbeeld uit dat het rendement van onderwijs aan werkende volwassenen afhangt van de relatie met de (beroeps)praktijk en dat een schoolse ‘setting’ de kans op uitval versterkt. Begeleiding heeft daarbij vooral een mediërende rol.
De tweede weg is het creëren van ‘evidence’. Vooral in het geval van nieuwe producten en diensten zal de bestaande literatuur weinig houvast geven. In dat geval is maken van prototypen samen met gebruikers (co-design) een optie.

De twee hiervoor genoemde alternatieven zijn géén pleidooi vóór incrementeel en tégen radicaal innoveren. In tegendeel, hoe radicaler de innovatie, des te noodzakelijker is onderzoek naar de onderliggende theorie. Maar ook van de wenselijkheid om het product werkenderwijs vorm te geven.

Vermijden van risico is één van de redenen dat organisaties huiverig zijn om gebruikers te betrekken bij het ontwikkelen hun producten of diensten. De belangrijkste reden is echter dat binnen die organisaties vaak ‘champions’ opstaan die ‘onvoorwaardelijk geloven’ in hún geesteskind. Met het uitbrengen ervan willen ze bijgezet worden in de ‘gallery of fame’. In de praktijk verdwijnen zij vaak samen met geesteskind en al via de achterdeur. De organisatie wonden-likkend achterlatend.

[1]Deze blogpost is geïnspireerd door een artikel van Todd Zenger, getiteld What is the theory of your firm”. Zie voor een samenvatting: http://hbr.org/2013/06/what-is-the-theory-of-your-firm/ar/3

Ontbazen

“Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren.” Ricardo Semler

Bedrijven en organisaties zijn een vat vol tegenstellingen. Om zich te handhaven moeten ze steeds efficiënter werken en innovatief zijn. Efficiënter werken gaat gepaard met meer werkdruk en control maar daarmee verdwijnen tevens de voorwaarden om te innoveren: Een klimaat dat medewerkers aanzet om te exploreren, tijd om nieuwe vindingen te laten uitkristalliseren en een platte organisatie met veel samenwerking en autonomie. Het gevolg is dat de meeste bedrijven en organisaties helemaal niet innovatief zijn en dat vroeg of laat in hun voortbestaan worden bedreigt als een ‘disruptor’ in hun vaarwater verschijnt.

De organisatie van bedrijven dateert uit de tijd waarin kostenvoordeel bereikt moest worden met massaproductie. Daarvoor moest arbeid in kleine stukjes worden geknipt en medewerkers leerden om hun taken snel en precies uit te voeren. Managers leidden alles in goede banen. De industriële revolutie heeft in korte tijd het ambacht weggevaagd: Voor het plezier van het maken van producten kwam het genot van het bezit daarvan in de plaats.

Als gevolg van twee ontwikkelingen heeft deze organisatievorm zijn langste tijd gehad:

Het bedenken en leveren van producten en diensten vereist opnieuw een vorm van ambachtelijkheid, niet voortkomend uit handarbeid maar uit toepassing van kennis. Kennis die ook volop nodig is om te innoveren.
Een snel groeiende groep neemt geen genoegen meer met de consumptiemaatschappij en haar uitwassen. Deze groep vraagt naar zinvol werk, gezond voedsel, delen in plaats van hebben en om innovatie, alleen als deze tot een betere kwaliteit van het bestaan leidt.

Beide ontwikkelingen raken de essentie van de manier waarop onze samenleving, de economie in het bijzonder, is georganiseerd. In essentie is er sprake van een nieuwe democratiseringsbeweging die burgers zeggenschap wil geven over arbeidsorganisaties zowel in de rol van producent als die van consument. Een van de personen die hier in de praktijk inhoud aan geeft is Ricardo Semler[1).

De auteurs van de nieuwe bestseller UNBOSS treden in zijn voetsporen. Dit zijn Lars Kolind en Jacob Bötter[2] maar in wezen is dit boek het resultaat van ‘crowdsourcing’ en hebben 80 personen meegeschreven.

In de ogen van de auteurs worden bestaande organisaties links en rechts ingehaald door ‘disruptors’, die veel betere producten maken tegen een veel lagere prijs, maar die vooral dienstbaar zijn. Ze verwachten ook dat grote bedrijven zichzelf zullen hervormen. Voor hoe dat moet gebeuren, geven ze geen recepten. Terecht wordt volstaan met het formuleren van enkele uitgangspunten.

De drie belangrijkste uitgangspunten zijn:

Realiseren van een ambitie is belangrijker dan winst. Ambities zijn bijvoorbeeld voorzien in ‘gezonde voeding tegen betaalbare prijs’. ‘mobiliteit voor iedereen op het moment dat dit nodig is’ , ‘zorgeloos gebruik van een computer thuis’, ‘zorg als deze niet kan worden gemist’.
Mechanismen zijn belangrijker dan structuren. De inrichting van het werk is aangepast aan het realiseren van de ambitie en verandert mee als de ambitie tot nieuwe activiteiten leidt. Er zijn geen afdelingen, structuren en de mate van taakverdeling wordt voortdurend bezien
Alle medewerkers zijn geïnvolveerd en ze creëren deels hun eigen werk om hun betrokkenheid inhoud te geven.

In de nadere uitwerking van deze uitgangspunten blijkt verder dat de auteurs veel heil verwachten van samenwerking tussen bedrijven in netwerken en dat afnemers en klanten intensief bij de productie betrokken zijn. Onderzoek en ontwikkeling zijn sterk geïntegreerd en iedere medewerking levert hieraan op gezette tijden een passende bijdrage. Over beloning wordt in alle openheid gesproken.

Alle bedrijven – nieuwkomers en bestaand – zouden met deze ideeën aan de slag moeten. Hiervoor is alle aanleiding. Uit onderzoek is herhaaldelijk gebleken dat de meerderheid van de werknemers het management ziet als het voornaamste obstakel om zich in het werk te ontplooien en een bijdrage aan innovatie en ontwikkeling te leveren[3]. Zeker als managers zich in toenemende mate voorzien van exorbitante salarissen en de werkomstandigheden verslechteren door steeds verdergaande bezuinigingen.

In een volgende blogpost ga ik dieper in op het ontbazen van de samenleving, bedrijven en organisaties in het bijzonder.

[1] Bekijk hier een uitvoerig interview met Ricardo Semler: http://goo.gl/xRKylq. Op dinsdag 24 juni organiseert De Baak in het NBC Congrescentrum te Nieuwegein van 12.45 – 18.00 uur een bijeenkomst “Making people powerfull @ work” waar Ricardo Semler zal spreken. Zie voor meer informatie: http://www.debaak.nl/events/ricardo-semler.

[2]Een samenvatting van het boek van Kolind en Bötter kan hier worden gedownload: http://unboss.com/gaQEs4eZ.pdf. Op 15 mei aanstaande zijn beide auteurs samen met Henk Volberda, Daan Roosegaarde, Marga Hoek e.a. te gast op de Grote innovatie & veranderdag in het CineMec te Ede. Voor meer informatie: http://www.overmanagement.nl/innovatiedag

[3]Het management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar. Zie: http://www.prweb.com/releases/2012/10/prweb10013402.htm

Geen innovatie maar “verantwoorde innovatie”

Wie op Twitter zoekt onder #innovatie ziet een eindeloze rij tweets passeren van het kaliber “Kijk ons toch eens innoveren…” Innovatie wordt breed gezien als sleutel naar toekomstige welvaart en meer in het bijzonder als de manier om uit de crisis te geraken. Tegengeluiden klinken slechts incidenteel, maar ze zijn er wel:[1]

In 2009 is NWO een onderzoeksprogramma gestart naar ‘maatschappelijk verantwoord innoveren. Twee jaar later pleitte het Directoraat voor Onderzoek en Innovatie van de EU voor een onderscheid tussen ‘responsible innovation’ (verantwoorde innovatie) en innovatie sec[2]. Het begrip verantwoorde innovatie is onlangs verder verdiept door Stilgoe, Owen & Macnaghten[3]. Ook deze auteurs zetten vraagtekens bij de warme associaties die de term innovatie oproept. Dit geldt overigens ook voor de term wetenschap. Wetenschap en innovatie zijn krachtige maatschappelijke mechanismen die ten goede en ten kwade worden gebruikt.

‘Verantwoorde innovatie’ is toekomstgericht, terwijl innovatie ‘sec’ vaak een panacee is voor actuele problemen. De meest voorkomende vorm van innovatie is bedoeld om de arbeidsproductiviteit te vergroten: de vernuftige machine die in staat is het werk van 10 personen over te nemen. Voor een bedrijf ongetwijfeld een uitkomst, maar voor de ontslagen werknemers niet. Immers substantiële groei van de werkgelegenheid voor laaggeschoolde productiearbeiders valt niet te verwachten.

Verantwoorde innovatie steunt op drie principes: ethiek, duurzaamheid en sociale cohesie. Ethiek gaat over rekening houden met anderen, duurzaamheid gaat over het bewaren van welvaartsbronnen voor toekomstige generaties en sociale cohesie gaat over samenwerken en samenleven. Deze drie principes resulteren in vier kenmerken van verantwoord innovatief handelen:

Anticipatie

Innovatieve personen zijn gedreven en hebben veel over hebben voor hun ambitie. Vaak leidt dit tot tunnelvisie. Anticipatie is een soort 360-graden onderzoek van innovatieve ambities: Welke zijn de voor- en nadelen, op welke termijn spelen deze, aan wie komen de voordelen en nadelen ten goede en wat zijn de ‘verborgen’ kosten? “Constructive Technology Assessment” is een voorbeeld van anticipatie omdat er scenario’s worden vergeleken, inclusief een uitgebreide analyse van alle risico’s.

Reflectiviteit

Het gaat in dit verband om ‘institutionele reflexiviteit’: Bedrijven en instellingen die maatregelen nemen om ongewenst handelen te vermijden. Voorbeelden zijn gedragscodes (Tabaksblat) en standaarden (ISO 14001). Maar tot deze categorie hoort ook overgaan op een coöperatieve ondernemingsvorm, die de betrokkenen zélf laat meespreken over onder andere de voor- en de nadelen van automatisering.

Insluiting (‘Inclusion’)

Insluiting is een nieuw stadium van democratisering. Het gaat om het debat in plaats van te stemmen. Belanghebbenden werken toe naar een modus die voor een zo breed mogelijke groep aanvaardbaar is. Een voorbeeld zou kunnen zijn ‘brede maatschappelijke discussie’ over de afbouw van bepaalde vormen van intensieve veehouderij. Gegarandeerd moet zijn dat dit debat intensief, open en kwalitatief is. Dat laatste betekent dat betrokkenen keuzen maken in het volle bewustzijn van kosten en baten, voor- en nadelen.

Betrokkenheid (‘Responsiveness’)

Anticiperen, reflecteren en doen participeren veronderstellen bekendheid met de uitdagingen waarop innovatie het antwoord kan zijn, zoals de ‘grand challenges’ die op EU niveau zijn geformuleerd. Bedrijven kunnen eigen gewin en maatschappelijke baten verenigen als ze zich bij hun innovatiebeleid laten leiden door een of meer van deze uitdagingen.

Bedrijven en instellingen aan de ene kant en overheden aan de andere kant kunnen elk een eigen bijdrage leveren aan de realisering van ‘verantwoorde innovatie’. Bedrijven kunnen zonder bezwaar de belangen van hun aandeelhouders nastreven, als ze ethisch, duurzaam en sociaal coherent gedrag daarbij een randvoorwaarde beschouwen en deze strikt naleven. Overheden dienen proactief te zijn door deze principes te borgen en bedrijven te stimuleren om hun innovatieve koers af te stemmen op de ‘grand challenges’.

[1] In mijn post ‘stop de innovatiegekte’ (http://wp.me/p32hqY-61) bekkritiseer ik het weinig kritische niveau van de discussie over innovatie. Ik bepleit om innovatie vooral te betrekken op de ‘grand challenges’ die op EU niveau zijn geformuleerd. In mijn post ‘Automatisering bedreigt onze banen’ (http://wp.me/p32hqY-6L) ga ik in op onderzoek dan het aannemelijk maakt dat over 20 jaar bijna de helft van onze huidige banen niet meer bestaat.

[2] René von Schomberg (Ed.): Towards Responsible Research and Innovation in the Information and Communication Technologies and Security Technologies Fields. A Report from the European Commission: Directorate General for Research and Innovation, 2011

[3] Stilgoe, J.,et al., Developing a framework for responsible innovation. Research Policy (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.respol.2013.05.008

	Best-practices: Vert… op Risico’s en kansen van digital…
	Wat is regeneratieve… op Wat is regeneratieve land…
	De wereldwijde hande… op Het koeienrijk
	menno op Hoe beperken we de opwarming v…
	Herman van den Bosch op Lichtgewicht zonnepanelen: Een…