Antwoord aan Ben Tiggelaar
In je Column in de NRC van 17 februari jl. schrijf je dat veel bedrijfskundigen neerkijken op het populariseren van onderzoek http://goo.gl/X1JE9
Ik vrees dat je gelijk hebt. Je wijst terecht de (publicatie)cultuur in de academische gemeenschap aan als oorzaak van dit euvel. Deze cultuur stimuleert academici om zich bezig te houden met theoretische vragen en niet met problemen uit de praktijk. Pearce en Huang (2012) zijn nagegaan hoeveel wetenschappelijke publicaties ‘actionable’ waren. Dat wil zeggen, bruikbaar voor managers. De auteurs vonden een significante afname van het aantal ‘actionable’ publicaties tussen 1960 en 2010.
Toch volsta ik niet met de vermelding like it onder je artikel. Het probleem zit namelijk dieper, wat de oplossing tevens moeilijker maakt.
Onderzoek dat de praktijk niet wil bereiken….
Martin (2012) becijferde dat het schrijven van alle “non-actionable” artikelen in 42 erkende toptijdschriften in de VS jaarlijks ongeveer 600 miljoen dollar kost. Waarom is de samenleving nog steeds bereid dit geld te betalen? Het antwoord is dat het de wetenschappelijke wereld lukt om politici te laten geloven dat ‘fundamenteel’ onderzoek de basis legt voor toepassingsgericht onderzoek en op termijn zijn geld terugverdient. Dat dit ‘lineaire denken’ is achterhaald, is al vele malen betoogd (Stokes 1997). Maar, wie zich erop beroept ,zou het wel eens tijdverspilling kunnen vinden om uitleg te geven aan een eenvoudige manager.
Onderzoek dat de praktijk terecht niet bereikt….
Maar een klein deel van het bedrijfskundig onderzoek kan aanspraak maken op het predicaat fundamenteel. Veel publicaties, ook als ze ‘actionable’ zijn, hebben een theoretisch karakter en wordt uitgevoerd door onderzoekers die de praktijk nauwelijks kennen, laat staan dat er met vertegenwoordigers van de praktijk wordt samengewerkt. Huibert de Man verwoordt dit treffend in een recente blogpost http://goo.gl/ekrUY De uitkomsten van veel onderzoek heben weinig om het lijf en het is maar goed dat ze niet verder komen dan tijdschriften die toch niemand leest.
Adviezen die de praktijk wél bereiken, maar die dat beter niet konden doen….
Aan onderzoek liggen aannames ten grondslag over hoe mensen in elkaar zitten. Veel bedrijfskundigen zijn zich daar nauwelijks van bewust. Ze hanteren in navolging van Taylor het beeld van de ‘homo economicus’ en ze beredeneren daarom dat beloningsprikkels wonderen doen. Anderen daarentegen vinden dat bedrijven opereren in een complexe, veranderende en onkenbare omgeving. Ze vinden dat managers daarom moeten afzien van denken in termen van ‘planning & control’ en dat medewerkers ‘lokaal’ prima in staat zijn om de koers te bepalen. Deze en andere stromingen kennen ieder hun iconen die de publiciteit niet schuwen en wier adviezen grif aftrek vinden, ondanks de smalle empirische basis. Met als resultaat elkaar opeenvolgende ‘hypes’, mét concrete tips, helaas zonder ‘mitsen’ en ‘maren’. Managers die deze tips gebruiken merken spoedig dat ze in hun organisatie nauwelijks werkten.
Bedrijfskundigen die nog te weinig gehoord worden
Er zijn bedrijfskundigen die zich bewust zijn van het naast elkaar bestaan van uiteenlopende opvattingen over wat mensen bezielt en de implicaties daarvan voor de inrichting van organisaties. Managers hebben in hun ogen te maken met een reeks spanningsvelden en dilemma’s, zoals de mate van planbaarheid, de mate van vertrouwen in medewerkers, de kenbaarheid van de markt, de baten van ‘outsourcing’, het zelfsturende vermogen van teams et cetera.
De specifieke kenmerken van een organisatie bepalen welke keuzen binnen de genoemde spanningsvelden verstandig zijn. Als adviseur moet je dan bereid zijn een organisatie grondig te leren kennen. Maar beter is nog om het management zelf te leren ontdekken welke combinatie van ‘brillen’ het scherpste beeld oplevert.
Onlangs hebben wij deze benadering mogen toepassen. We hebben het management geholpen met de interpretatie van wat zich in hun organisatie afspeelde, uitgaande van het naast elkaar bestaan van verschillende interpretaties. Deze aanpak heeft belangrijke rol gespeeld bij de koersbepaling door de desbetreffende organisatie. Tevens werd duidelijk dat onze theoretische inzichten en de ervaringskennis van managers elkaar aanvullen en samen tot meer inzicht leiden.
De wortels van het kwaad
Dat het anders kan blijkt als je de medische wereld vergelijkt met die van het management; ook Huibert de Man verwees hiernaar. Medisch onderzoek is nauw gerelateerd aan de gezondheidszorg en veel onderzoekers zijn werkzaam als arts én geven les aan de universiteit. Hiermee zijn opleiding, onderzoek en praktijk verbonden op een manier die voor de bedrijfskunde ondenkbaar is, wellicht met uitzondering van enkele vooraanstaande business schools.
Mijn droom is daarom een managementschool die wordt gedragen door een aantal wetenschappers, adviseurs en managers, die de verbinding tussen onderwijs, onderzoek, advisering en praktijk gezamenlijk willen versterken. De School doet onderzoek samen met bedrijven en instellingen, verzorgt een masteropleiding voor toekomstige managers, een executive program voor ervaren managers en ze biedt intensieve consultancy op maat en terzijde – ze draagt het gedachtengoed van ‘people’, ‘profit’ en ‘planet’ uit.
Vooralsnog….
blijft kennis over management gedistribueerd over vier slecht communicerende groepen: managers, adviseurs, universitaire onderzoekers en docenten. Tussen deze groepen probeer jij bruggen te slaan. Ik wens je daar veel sterkte en succes mee en misschien kunnen we nog eens praten over mijn droom.
Martin, R. (2012). The price of actionability. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 293-299.
Pearce, J. L., & Huang, L. (2012). The decreasing value of our research to management education. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 247-262.
Stokes, D. E. (1997). Pasteurs Quadrant: Basic Science and Technological Innovation: Brookings Institution Press.
Project 'De humane ruimte' 