Tag: samenwerkings onderzoek

De perversiteit van ‘slim publiceren’

publish or perish 2De eis ‘publish or perish’ (publiceren of wegwezen) heeft al veel stof doen opwaaien. Het ligt voor de hand dat wetenschappelijk personeel van universiteiten publiceert. De samenleving heeft er recht op om te weten waartoe de onderzoekseuro’s leiden. Publiceren krijgt echter perverse trekken als voldoen aan de eis tot publiceren ertoe leidt dat medewerkers geen tijd meer hebben om onderzoek te doen. Wat is hier aan de hand? Ik leg eerst uit wat ik bedoel met ‘slim publiceren’ en daarna wat ik versta onder het doen van onderzoek.

Slim publiceren

Elke medewerker met een ‘onderzoekstaak’ moet enkele malen per jaar publiceren in een wetenschappelijke tijdschrift. Er circuleert een groot aantal tips om ‘slim’ te publiceren en zonder al te veel moeite aan deze norm te voldoen. Enkele voorbeelden:

  1. Begeleid zo veel mogelijk scripties van masterstudenten. Per jaar zijn er altijd wel een of twee die met niet al te veel moeite uitgewerkt kunnen worden tot een tijdschriftartikel.
  2. Maak scriptiegroepjes waarbij studenten samen datamateriaal verzamelen en ieder afzonderlijk een of meer hypothesen uitwerken. Deze aanpak levert minimaal een dataset op die je kunt bewerken tot een artikel.
  3. Vraag altijd een collega om je artikel te becommentariëren in ruil voor een mede-auteurschap. Als dit over en weer gebeurt, wordt je output verdubbeld, zonder er veel voor te hoeven doen.
  4. publish or perish 1Beperkt je in een artikel tot één probleem en enkele hypothesen. Vaak kun je dan twee verschillende artikelen maken op basis van dezelfde data. Bied deze dan wel aan verschillende tijdschriften aan.
  5. Zorg ervoor dat je copromotor bent van enkele promovendi. Het is gebruikelijk dat zij op artikelen promoveren en jij mag daar ook je naam bij zetten.
  6. Neem altijd citaties op uit andere artikelen uit het tijdschrift waar je een publicatie indient. Dat verhoogt de kans op plaatsing.
  7. Citeer je collega’s en spreek af dat zij dat ook met jou doen. Daarmee verhoog je de impact van je publicatie.

Met ‘slim publiceren’ moet het zeker lukken drie á vier publicaties per jaar te halen. Het brengt uiteraard wel wat werk met zich mee, maar je hoeft zelf de straat niet op om onderzoek te doen. En daar wringt de schoen…

Onderzoek doen

De samenleving stelt jaarlijks universiteiten miljarden ter beschikking om onderzoek te doen. We spreken van onderzoek als wetenschappers gefascineerd raken door een probleem zich daar langdurig diepgaand mee bezig gaan houden. Wat houdt dat in:

  1. Onderzoek doe je zelden alleen. Succesvol onderzoek is daarom het resultaat van intensieve samenwerking tussen een aantal wetenschappers.
  2. Samenwerken betekent samen bijhouden en bespreken van de literatuur over het gekozen onderwerp en hierover minstens een keer per maand een grondige discussie hebben.
  3. Onderzoekers hebben gegevens nodig en ze verzamelen deze gezamenlijk als groep. Dit kunnen kwantitatieve data zijn, maar samen kunnen ook de nodige interviews worden afgenomen. Hierbij kunnen uiteraard ook masterstudenten een rol spelen.
  4. De bestudeerde theorie en de verzamelde gegevens worden voortdurend besproken teneinde hypothesen te testen of anderzijds tot wetenschappelijk en maatschappelijk relevante inzichten te komen.
  5. De resultaten van lopende onderzoek worden op congressen gedeeld met collegae die verwant onderzoek doen. Deze uitwisseling kan leiden tot de intentie om samen te werken en tot het aanvragen van externe onderzoeksmiddelen
  6. Het onderzoeksteam spant zich in om aanvullende middelen te verwerven de aanstelling van aio’s. Het werk dat deze aio verricht staat dus niet geïsoleerd maar is onderdeel van een groter thema.
  7. Last but not least; het onderzoeksteam publiceert geregeld in uiteenlopende tijdschriften over de (tussentijdse) resultaten.

publish or perish 3Publiceren is bedoeld als middel om onderzoeksresultaten te communiceren naar vakgenoten en naar de rest van de samenleving. Dat gaat veel verder dan de vele ‘slimme’ publicaties die jaarlijks worden afgescheiden. Het resultaat is dat tijdschriften vol staan met bloedeloze artikelen, die uiteindelijk niemand meer leest. Het ergste is echter dat deze medewerkers niet meer toekomen aan het doen van ‘echt’ onderzoek en daarom noem ik de publicatiedwang een perverse prikkel.

Hiermee is tevens gezegd dat wetenschappelijk personeel niet verweten kan worden ‘slim’ te publiceren. Het is het management dat afrekent op het aantal publicaties en daarmee bijdraagt aan het beschreven gedrag. De oplossing is eenvoudig; het management moet de eis tot publiceren vervangen door de eis tot deelname aan een onderzoeksproject en medewerkers collectief verantwoordelijk te maken voor de kwaliteit,  het resultaat en de reputatie daarvan. Als dat één publicatie in Science per jaar is, zou ik al dik tevreden zijn.

Mediëren in de moeizame relatie tussen managementtheorie en praktijk

Antwoord aan Ben Tiggelaar

In je Column in de NRC van 17 februari jl. schrijf je dat veel bedrijfskundigen neerkijken op het populariseren van onderzoek http://goo.gl/X1JE9

Ik vrees dat je gelijk hebt. Je wijst terecht de (publicatie)cultuur in de academische gemeenschap aan als oorzaak van dit euvel. Deze cultuur stimuleert academici om zich bezig te houden met theoretische vragen en niet met problemen uit de praktijk. Pearce en Huang (2012) zijn nagegaan hoeveel wetenschappelijke publicaties ‘actionable’ waren. Dat wil zeggen, bruikbaar voor managers. De auteurs vonden een significante afname van het aantal ‘actionable’ publicaties tussen 1960 en 2010.

Toch volsta ik niet met de vermelding like it onder je artikel. Het probleem zit namelijk dieper, wat de oplossing tevens moeilijker maakt.

Onderzoek dat de praktijk niet wil bereiken….

Martin (2012) becijferde dat het schrijven van alle “non-actionable” artikelen in 42 erkende toptijdschriften in de VS jaarlijks ongeveer 600 miljoen dollar kost. Waarom is de samenleving nog steeds bereid dit geld te betalen? Het antwoord is dat het de wetenschappelijke wereld lukt om politici te laten geloven dat ‘fundamenteel’ onderzoek de basis legt voor toepassingsgericht onderzoek en op termijn zijn geld terugverdient. Dat dit ‘lineaire denken’ is achterhaald, is al vele malen betoogd (Stokes 1997). Maar, wie zich erop beroept ,zou het wel eens tijdverspilling kunnen vinden om uitleg te geven aan een eenvoudige manager.

Onderzoek dat de praktijk terecht niet bereikt….

Bedrijfskundig onderzoek...weinig om het lijf
Bedrijfskundig onderzoek …weinig om het lijf

Maar een klein deel van het bedrijfskundig onderzoek kan aanspraak maken op het predicaat fundamenteel. Veel publicaties, ook als ze ‘actionable’ zijn, hebben een theoretisch karakter en wordt uitgevoerd door onderzoekers die de praktijk nauwelijks kennen, laat staan dat er met vertegenwoordigers van de praktijk wordt samengewerkt. Huibert de Man verwoordt dit treffend in een recente blogpost http://goo.gl/ekrUY De uitkomsten van veel onderzoek heben weinig om het lijf en het is maar goed dat ze niet verder komen dan tijdschriften die toch niemand leest.

Adviezen die de praktijk wél bereiken, maar die dat beter niet konden doen….

Aan onderzoek liggen aannames ten grondslag over hoe mensen in elkaar zitten. Veel bedrijfskundigen zijn zich daar nauwelijks van bewust. Ze hanteren in navolging van Taylor het beeld van de ‘homo economicus’ en ze beredeneren daarom dat beloningsprikkels wonderen doen. Anderen daarentegen vinden dat bedrijven opereren in een complexe, veranderende en onkenbare omgeving. Ze vinden dat managers daarom moeten afzien van denken in termen van ‘planning & control’ en dat medewerkers ‘lokaal’ prima in staat zijn om de koers te bepalen. Deze en andere stromingen kennen ieder hun iconen die de publiciteit niet schuwen en wier adviezen grif aftrek vinden, ondanks de smalle empirische basis. Met als resultaat elkaar opeenvolgende ‘hypes’, mét concrete tips, helaas zonder ‘mitsen’ en ‘maren’. Managers die deze tips gebruiken merken spoedig dat ze in hun organisatie nauwelijks werkten.

Bedrijfskundigen die nog te weinig gehoord worden

Er zijn bedrijfskundigen die zich bewust zijn van het naast elkaar bestaan van uiteenlopende opvattingen over wat mensen bezielt en de implicaties daarvan voor de inrichting van organisaties. Managers hebben in hun ogen te maken met een reeks spanningsvelden en dilemma’s, zoals de mate van planbaarheid, de mate van vertrouwen in medewerkers, de kenbaarheid van de markt, de baten van ‘outsourcing’, het zelfsturende vermogen van teams et cetera.

De specifieke kenmerken van een organisatie bepalen welke keuzen binnen de genoemde spanningsvelden verstandig zijn. Als adviseur moet je dan bereid zijn een organisatie grondig te leren kennen. Maar beter is nog om het management zelf te leren ontdekken welke combinatie van ‘brillen’ het scherpste beeld oplevert.

Onlangs hebben wij deze benadering mogen toepassen. We hebben het management geholpen met de interpretatie van wat zich in hun organisatie afspeelde, uitgaande van het naast elkaar bestaan van verschillende interpretaties. Deze aanpak heeft belangrijke rol gespeeld bij de koersbepaling door de desbetreffende organisatie. Tevens werd duidelijk dat onze theoretische inzichten en de ervaringskennis van managers elkaar aanvullen en samen tot meer inzicht leiden.

De wortels van het kwaad

Route 128: symbool van samenwerking tussen bedrijven, overheid en universiteiten
Route 128: symbool van samenwerking tussen bedrijven, overheid en universiteiten

Dat het anders kan blijkt als je de medische wereld vergelijkt met die van het management; ook Huibert de Man verwees hiernaar. Medisch onderzoek is nauw gerelateerd aan de gezondheidszorg en veel onderzoekers zijn werkzaam als arts én geven les aan de universiteit. Hiermee zijn opleiding, onderzoek en praktijk verbonden op een manier die voor de bedrijfskunde ondenkbaar is, wellicht met uitzondering van enkele vooraanstaande business schools.

Mijn droom is daarom een managementschool die wordt gedragen door een aantal wetenschappers, adviseurs en managers, die de verbinding tussen onderwijs, onderzoek, advisering en praktijk gezamenlijk willen versterken. De School doet onderzoek samen met bedrijven en instellingen, verzorgt een masteropleiding voor toekomstige managers, een executive program voor ervaren managers en ze biedt intensieve consultancy op maat en terzijde – ze draagt het gedachtengoed van ‘people’, ‘profit’ en ‘planet’ uit.

Vooralsnog….

blijft kennis over management gedistribueerd over vier slecht communicerende groepen: managers, adviseurs, universitaire onderzoekers en docenten. Tussen deze groepen probeer jij bruggen te slaan. Ik wens je daar veel sterkte en succes mee en misschien kunnen we nog eens praten over mijn droom.

Martin, R. (2012). The price of actionability. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 293-299.

Pearce, J. L., & Huang, L. (2012). The decreasing value of our research to management education. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 247-262.

Stokes, D. E. (1997). Pasteurs Quadrant: Basic Science and Technological Innovation: Brookings Institution Press.