Innovatie is niet bij voorbaat positief. Vandaar het onderscheid tussen vooruit en achteruit innoveren[1]. Vorige week ging mijn post over voor- en achteruit innoveren in universiteiten[2]. Vandaag komt de industrie aan bod.
De meeste bedrijven geven aan dat corporate social responsibility hoog op de agenda staat. Hun jaarverslagen verwijzen geregeld naar sociale innovatie en mensenrechten. Dit zijn positieve ontwikkelingen.
Wat echter wordt gemist, is een strategische visie op de maatschappelijke positie van de onderneming[3]. Hier ligt het verschil tussen innoveren vooruit en achteruit. Innoveren vooruit betekent dat een bedrijf zich primair zich ten doel stelt om – op termijn – een bijdrage te leveren aan een betere wereld: Ondernemen voor het leven.
Het gaat, behalve om duurzame omgang met energie en grondstoffen, ook om een productportfolio dat in zijn geheel goed is voor mens en dier. Dit geldt voor de hele supply-chain. Zo’n bedrijf biedt medewerkers alle ruimte voor ontplooiing. Deze hebben vergaande autonomie en een stem in de bedrijfsvoering. het aantal managers is beperkt. Werknemers kunnen via coöperatieve arbeidsrelaties mede-eigenaar worden.
Deze bedrijven voeren ook naar een fair beloningsbeleid, waarbij het ‘topmanagement’ maximaal 10 maal het gemiddelde salaris binnen het bedrijf verdient en bonussen taboe zijn. Grote ondernemingen vergroten hun slagvaardigheid door opsplitsing in een netwerk van autonome eenheden.
Voor de meeste bedrijven staat niet de bijdrage aan een betere wereld voorop, maar winststijging, groei en aandeelhouderswaarde. De successen die een aantal bedrijven boekt op het gebied van duurzaamheid, hebben dan ook alles te maken met het feit dat daarmee geld te verdienen valt.
Aan de andere kant; ergens moet een begin worden gemaakt. Hardlopers zijn met kleine stapjes begonnen. Inspirerend en hoopgevend is bijvoorbeeld de brede populariteit van Zakendoen in de nieuwe economie van Marga Hoek[4], uitgeroepen tot managementboek van het jaar. Dit boek vertaalt een holistisch perspectief als ondernemen voor het leven is talloze kleine en grotere stappen die voor alle bedrijven haalbaar zijn.
Bedrijven die kiezen voor ondernemen voor het leven en hun productie, bedrijfsprocessen, arbeidsverhoudingen en innovatie daarop af stemmen, moeten aandeelhouders meekrijgen. Ze doen er goed aan om een community (‘crowd’) op te bouwen van sympathisanten, die bereid zijn in hun bedrijf te investeren. Niet alleen vanwege het rendement, maar vooral omdat ze trots zijn op wat dit bedrijf nastreeft. Deze community kan op talloze manieren bij het bedrijf worden betrokken; als ambassadeurs, marketeers, klantenpanel en innovators.
Wat voor de aandeelhouders geldt in het geval van B2C bedrijven ook voor de klanten. Een steeds groter deel van de bevolking kiest voor bedrijven die een hoger doel nastreven en goede, duurzame producten verkopen die zijn gemaakt in een democratische, mens- en diervriendelijke omgeving.
De ontwikkeling van dit soort bedrijven is een zaak van lange adem. Niet-beursgenoteerde bedrijven – familiebedrijven in het bijzonder – hebben de nodige speelruimte. Hier kan een ‘verlichte’ eigenaar initiator optreden als initiator.
Bij beursgenoteerde ondernemingen is koerswijziging lastiger. Een optie is de oprichting van een vereniging van aandeelhouders, die optreedt als pleitbezorger voor een nieuwe koers. Vaak hebben institutionele beleggers wel oor naar dit soort initiatieven, omdat hun achterbannen steeds kritischer worden. Tegelijkertijd is het belangrijk dat een directie van bedrijven die voor een koersverandering voelt, voldoende draagvlak bij het eigen personeel heeft. Betrokkenheid van het personeel kan voor aandeelhouders een reden zijn om de leiding niet te laten vallen. Bovendien is een achterban van wezenlijk belang voor corporate idealists; medewerkers die van binnenuit de koers van een onderneming proberen te veranderen[5].
Er is nog veel werk te doen, maar we spreken dan ook over een onderneming voor het leven.
[1] Zie mijn blogpost: Innoveren is kiezen http://wp.me/p32hqY-bs
[2] Zie mijn blogpost: Universiteiten: Stilstand in plaats van vooruitgang http://wp.me/p32hqY-bv
[3] In Nederland is Unilever daarop enigszins een uitzondering.
[4] Marga Hoek: (2013) Zakendoen in de Nieuwe economie. Zeven vensters op succes. Kluwer Deventer
[5] Zie mijn blogpost: Maak kennis met de nieuwe Michael Porter http://wp.me/p32hqY-aE
[6] Zie: Pieter van Lonkhuyzen: Waarom topmanagers niet langer dan 10 jaar houdbaar zijn http://www.mt.nl/332/87811/business/waarom-topmanagers-niet-langer-dan-10-jaar-houdbaar-zijn.html
Project 'De humane ruimte' 