Herman van den Bosch

Het vertrouwen is weg

Uit de 2017 editie van de Edelman Trust Barometer blijkt dat het vertrouwen van burgers in maatschappelijke institutie, zoals overheid, NGO;s, bedrijven en media verder afkalft. Er ligt een rechtstreeks verband met de opkomst van populistische leiders.

Elk jaar publiceert Edelman, een internationaal marketing- en communicatiebureau, de Edelman Trust Barometer[1]. De editie 2017 laat een ongekende neergang van vertrouwen zien binnen de 28 landen waarin het onderzoek is uitgevoerd, waaronder Nederland.

Onderzocht zijn het vertrouwen in overheidsinstellingen, bedrijven, media en non-gouvernementele organisaties, het vertrouwen in leidinggevenden en het vertrouwen in het ‘systeem’.

edelman-6

De bovenstaande afbeelding geeft het vertrouwen weer in de vier genoemde instituties, gesplitst naar hoogst opgeleiden (13% van de onderzochte groep in elk land) en de rest van de bevolking (de ‘massa’). In 2/3 van de landen heeft de massa geen vertrouwen meer. In Nederland overweegt vertrouwen bij de best opgeleiden en behoort de massa tot de categorie twijfelaars. Daarmee is Nederland toch nog het best scorende land binnen Europa.

Media

Opvallend is dat mensen op grote schaal hun vertrouwen in de media hebben verloren. De media wordt wereldwijd aangerekend dat zij de meningen verkondigen die de (gevestigde) orde graag willen laten doorklinken. In verreweg de meeste landen overweegt wantrouwen; slechts in drie landen is de bevolking positief: Indonesië, India en China.

Als men iets wil weten vraagt 60% het bij voorkeur aan ‘mensen zoals wij’ of men zoekt het op via Google. Vaklieden en academici beschikken nog over een behoorlijke geloofwaardigheid (60%), die overigens ook afkalft.

Overheid

Het vertrouwen in de overheid (41 procent) is eveneens gedaald. In 14 landen geldt de overheid de minst betrouwbare institutie. Opmerkelijk is dat deze daling vooral de laatste vijf jaar heeft plaats gevonden. Ten tijden van de financiële crisis gold de overheid nog als de redder van het systeem

Van alle categorieën scoren leidinggevenden in de publieke sector wereldwijd het laagst. Maar 29% van de ondervraagden vertrouwd hen.Jammer genoeg zijn er geen gegevens over Nederland!

Bedrijfsleven

Het vertrouwen in het topmanagement van bedrijven daalde in een jaar gemiddeld met 12% tot het laagste percentage ooit: 37 procent.In Europese landen ligt dit percentage nog aanmerkelijk lager (Nederland: 27%). in India is het vertrouwen in de top van bedrijven het grootst: 70%.

Toch overheerst de mening dat verbetering in de toekomst vooral van het bedrijfsleven moet komen. De meerderheid van de ondervraagden vindt dat bedrijven dan wél een grotere maatschappelijke rol moeten gaan spelen en corruptie afzweren, verschillen in inkomen tussen topmanagement en werknemers verkleinen, belasting betalen, naar klanten luisteren en werknemers goed behandelen.

Het systeem

Aan de deelnemers aan het onderzoek is tevens gevraagd in hoeverre ze vertrouwen hebben in ‘het systeem’ als geheel. Dit is slechts bij 15 procent van de ondervraagden het geval. 53% van de ondervraagden gelooft dat het huidige systeem faalt en 32% aarzelt. De meerderheid van de ondervraagden vindt het systeem onrechtvaardig omdat het de rijken en machtigen bevoorrecht en jongeren weinig hoop voor de toekomst geeft. Opmerkelijk is dat hier weinig verschil is tussen hoogopgeleiden en de rest van de bevolking. Verder, dat het vooral ‘westers georiënteerde’ landen zijn, waar men kritisch staat ten opzichte van ‘het systeem’. Frankrijk het meest, Nederland en Zweden het minst.

Impact op politiek gedrag

De Edelman Trust Barometer legt een direct verband tussen de wereldwijze opkomst van populistische politici en het afnemend vertrouwen in ‘het system’. Dat dit zo is, blijkt ook uit de onderwerpen waarover een meerderheid van alle ondervraagden zich zorgen maakt en die een aanzienlijk deel daarvan angst inboezemen: maatschappelijke onrust, inclusief corruptie (40%), immigratie (28%), globalisering (27%), het afkalven van maatschappelijke waarden (25%) en het tempo van innovatie (22%). Overigens gaat de aanwezigheid van deze angst en gebrek aan vertrouwen in het system niet altijd samen. Landen waar dit wel het geval was, zoals de VS., Groot-Brittannië en Italië zagen zich geconfronteerd met de verkiezing van Donald Trump, de Brexit en het ‘nee’ in het Italiaanse referendum. Ik heb grote twijfels of politici en andere leidinggevenden door hebben hoe groot de groep is die zich van hen afkeert. Aan hun gedrag is dat niet te merken. Politici ruziën met hun populistische collegae, maar ze realiseren zich niet dat zij zelf de zorgen en angst van brede lagen van de bevolking jarenlang hebben genegeerd. Topmanagers van bedrijven varen door op een koers van zelfverrijking en beperken zich veelal top lippendienst als het gaat over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven.

In mijn vorige blogpost heb ik verkend hoe politieke besluitvorming weer een afspiegeling kan zijn van de wil van het volk [2]. De leiding van het bedrijfsleven staat voor de keuze om van bedrijven maatschappelijke instituties te maken in plaats van geldmachines voor de aandeelhouders. In mijn blogposts over het Purpose of the Corporation Project heb ik aangegeven hoe dat zou kunnen[3].

[1] www.edelman.com/trust2017 Op deze website vind je een samenvatting van de uitkomsten van het onderzoek en een reeks informatieve diagrammen. Verder wordt een aantal specifieke resultaten uitgelicht.

[2] http://wp.me/p32hqY-Yw Democratie is toe aan vernieuwing. Te beginnen met de volksvertegenwoordiging

[3] http://wp.me/p32hqY-U6 Hoe komt het topmanagement van zijn graaiersimago af?

Democratie is toe aan vernieuwing. Te beginnen met de volksvertegenwoordiging

Schets van een nieuw politiek bestel waarin het volk meer te zeggen heeft en de kwaliteit van het bestuur wordt verbeterd

We zijn ver verwijderd geraakt van de oorspronkelijke betekenis van democratie, namelijk het volk beslist. Een pleidooi voor referenda is dan ook niet vreemd. Goed bestuur vereist echter dat besluiten samenhangen en dat korte én de lange termijn in balans zijn. De vraag is daarom tevens welke vorm van democratie het beste bijdraagt aan goed bestuur[1].

In deze post sta ik eerst stil bij wat in mijn ogen het kernprobleem is van de terechte onvrede met het politieke bestel. Van daaruit kom ik met oplossingen. En… ook het referendum speelt daarin een rol.

allegorie_goed_bestuur

In de begintijd van de democratie waren er twee actoren betrokken bij de besluitvorming: Het volk en de bestuurders[2]. De bestuurders legden het volk uit wat de bedoeling was; vanuit het volk kwamen reacties. Uiteindelijk werd gestemd met handopsteken. We spreken van directe democratie.

Schaalvergroting bemoeilijkt directe democratie, al opent ICT – mits veilig – nieuwe mogelijkheden. Maar het gaat niet alleen om stemmen: Directe democratie betekent ook dat het bestuur en het volk met elkaar in gesprek zijn (deliberatie). Met name dit gesprek is door schaalvergroting onmogelijk geworden. Daarom is een derde actor nodig, een volksvertegenwoordiging. Maar dan niet de volksvertegenwoordiging die we nu kennen.

Waarom niet?

De volksvertegenwoordiging vertegenwoordigt niet het volk maar de politieke partijen. Door een keer in de zoveel jaren te stemmen beïnvloedt het volk alleen de numerieke verhoudingen tussen deze partijen. Op het te voeren beleid heeft de kiezer geen invloed. Politieke partijen onderhandelen over een coalitie die in de kamers een meerderheid heeft. Uit welke partijen deze coalitie bestaat, welk beleid zal worden gevoerd en hoe het nieuwe kabinet eruit komt te zien, heeft niets met het stemgedrag van de kiezers te maken[3]. Kortom, politieke partijen hebben te veel macht, nog afgezien van de vrijwel onnavolgbare invloed die beroepslobbyisten en belangengroepen uitoefenen op de partijen.

Het gevolg: De afstand tussen volk, volksvertegenwoordiging en bestuur is erg groot. Een heroverweging van de onderlinge relaties tussen deze drie actoren is daarom gewenst. Hieronder stel ik voor elk van de drie relaties een nieuwe invulling voor. Uitgangspunt is dat het volk meer invloed krijgt op de samenstelling van de volksvertegenwoordiging en op het regeringsbeleid.

Volk en volksvertegenwoordiging

In mijn ogen is de taak van de volksvertegenwoordiging om namens het volk met het bestuur te delibereren over het beleid en toe te zien op de uitvoering daarvan. Nu is deze discussie een farce: De uitkomst ervan is voorspelbaar want de standpunten liggen van te voren vast. De regeringspartijen steunen het beleid en de oppositie is er tegen. In een ‘echte’ vertegenwoordiging ligt de nadruk op het debat. De leden zullen soms uitgesproken standpunten innemen, maar ook een open discussie aangaan zonder te zijn gebonden aan partijdiscipline. Machtspolitieke spelletjes lonen niet.

vdi9789023449522-png Hoe kom zo’n volksvertegenwoordiging tot stand? David van Reybrouck stelde in 2013 voor een parlement volgens loting samen te stellen, vergelijkbaar met juryrechtspraak. De ‘uitverkorenen’ hoeven niet aan partijen gebonden maar mogen uiteraard wel onderling samenwerken[4].

Er zijn ook andere mogelijkheden, namelijk de rechtstreekse keuze van vertegenwoordigers door het volk. Liquid democracy is een bruikbare methode hiervoor[5]. Personen kunnen zich voor de functie van volksvertegenwoordiger beschikbaar stellen en zich via de media profileren. Zij mogen zich uiteraard ook als ‘partij’ profileren, maar elk lid van een partij een voldoende aantal stemmen krijgen. Dit kan desnoods in verschillende ronden gaan. Met veilige ICT is dit makkelijk te organiseren. Het resultaat is een volksvertegenwoordiging waarvan alle leden direct of trapsgewijs zijn gekozen door het volk.

Overigens is het van essentieel belang dat de volksvertegenwoordigers er alles aan doen om zelf met hun kiezers in gesprek te zijn. Ook hier biedt ICT nieuwe mogelijkheden, zoals deliberative polling[6].

Volk en bestuur

De kans op een breed draagvlak voor het bestuur is het grootst als het volk rechtstreeks de hoofdlijnen van het beleid bepaalt. Daartoe moet het volk kunnen kiezen uit alternatieve programma’s. Dus niet uit losse issues en evenmin uit personen. Voorstellen voor programma’s kunnen tot stand komen via een politieke partij, maar ook via een vereniging of een beweging, bijvoorbeeld Nederland kantelt. Waarschijnlijk kan er in eerste stemronde worden gekozen uit een aanzienlijk aantal programma’s. Het is wenselijk dat het winnende programma een ruime meerderheid van de stemmers achter zich heeft. Daarom zullen de makers van programma’s voor een tweede of derde stemronde moeten samenwerken en compromissen sluiten. Ook tekent zich in deze fase af welke personen voor de uitvoering van deze programma’s beschikbaar zijn.

Bestuur en volksvertegenwoordiging

De volksvertegenwoordiging fungeert zoals gezegd – namens het volk – als gesprekspartner van de regering. In tegenstelling tot de huidige situatie zijn de volksvertegenwoordigers niet bij voorbaat verdeeld over twee kampen; voorstanders dan wel tegenstander van het beleid. Zij hebben immers als volksvertegenwoordiger geen invloed gehad op de totstandkoming van het programma. Het feit dat er een programma ligt dat door een meerderheid van het volk gesteund wordt, betekent dan ook dat er nog volop discussie zal zijn over de details en – later – de uitvoering van het programma. Elke volksvertegenwoordiger wordt geacht te erkennen dat de regering een beleid uitvoert waarvoor de meerderheid van het volk heeft gekozen. De regering moet op haar beurt erkennen dat de volksvertegenwoordiging eveneens door het volk is gekozen om kritisch tegenspel te bieden. Scheiding der machten in optima forma.

En het referendum dan?

Het referendum heeft in deze constellatie een duidelijke plek. Referenda over onderwerpen die in de lijn liggen van het gekozen programma, zijn uit den boze. Het volk heeft zich daar immers al over uitgesproken. In plaats daarvan kan de volksvertegenwoordiging tot een referendum besluiten indien de regering meent te moeten afwijken van haar mandaat en het daarover niet eens wordt met de volksvertegenwoordiging. Ook buitenstaanders kunnen om een bindend referendum vragen.

De manier waarop de democratie in Nederland functioneert is in geen honderd jaar veranderd; de wereld wel. Mensen zijn mondiger en ICT biedt ongekende mogelijkheden om mee te besturen. Deze blogpost is een schets van hoe het anders kan. Er zijn ongetwijfeld meer opties. Laten we een aantal alternatieven uitwerken. Via een reeks stemronden kunnen we dan wellicht komen tot een model waarin een ruime meerderheid van de bevolking zich kan vinden.

[1] Welke effecten hebben goed of slecht bestuur op de maatschappij? Ambrogio Lorenzetti schilderde in het Palazzo Pubblico in het Italiaanse Siena in de jaren 1337-39 in de zaal waar de Raad van Negen placht te vergaderen, een beroemde allegorische voorstelling bekend onder de naam “Allegorie van goed en slecht bestuur”. Delen van deze voorstelling vormen de illustratie van deze blogpost.

[2] Ik blijf hierna overwegend het woord bestuur hanteren. Denk daarbij in de eerste plaats aan de regering, maar mijn visie op democratie is ook toepasbaar op gemeentelijk en provinciaal niveau of binnen bedrijven.

[3] Idealiter stemmen kiezers op een partij wier programma hen het meeste aanstaat. Dit is een ‘package deal’; ze nemen daarmee voor lief de standpunten waar ze het niet eens mee zijn. Daarom is het is speltheoretisch mogelijk dat geen enkele stemmer op een van de coalitiepartijen warm loopt voor ook maar één punt van het bereikte akkoord.

[4] In zijn boek Tegen verkiezingen schrijft David van Reybrouck dat de democratie van de eenentwintigste eeuw is uitgehold. Het wantrouwen groeit; de redelijkheid is zoek. De politiek lijkt echter meer bezig met de volgende verkiezingen dan met de politiek op langere termijn.

[5] Google experimenteert intern met liquid democracy, een vorm van besluitvorming die het midden vormt van directe en vertegenwoordigende democratie. Zie voor een heldere uiteenzetting van hoe de methode werkt: http://www.enliveningedge.org/tools-practices/liquid-democracy-true-democracy-21st-century/

[6] De methodiek hiervoor is in 1988 ontwikkeld aan de Stanford University met als doel geregeld kiezers dan wel achterbannen in staat te stellen zich uit te spreken over gangbare onderwerpen. Een ‘deliberative poll’ hanteert In tegenstelling tot een referendum een representatieve steekproef van de betrokkenen.

Geen economische groei maar inclusieve ontwikkeling

De nieuwe Inclusive Development-index van het World Economic Forum geeft een veel beter inzicht in de groei van landen dan het bruto nationaal product per capita.

Als het aan het World Economic Forum ligt, meten we de welvaart van landen niet meer met het bruto nationaal product per capita (bnp/c) maar met de Inclusive Development Index (ID-index)[1]

Het bruto nationaal product zegt niets over hoe een land zijn rijkdom vergaart en verdeelt. Een hoog bnp als gevolg van de productie van goederen en diensten is heel wat anders dan een hoog bnp als gevolg van de uitverkoop van natuurlijke hulpbronnen. Hetzelfde geldt voor een hoog bnp waarvan slechts een minderheid van de bevolking profiteert.

De ID-index brengt zowel het economisch potentieel van een land in kaart als de mate waarin dit bijdraagt aan goede levensomstandigheden voor de hele bevolking. De berekening ervan is gebaseerd op drie pijlers elk bestaande uit vier indicatoren[2]. De score van elke indicator varieert van 1 – 7.

Pijler 1: Growth and development

Bruto nationaal product per capita
Arbeidsproductiviteit
Levensverwachting in gezonde jaren[4]
Werkgelegenheid[5]

Pijler 2: Social Inclusion

De mate waarin de bewoners van een land meedelen in de welvaart:

Inkomens-ginicoëfficiënt[6]
Aantal mensen dat leeft onder de armoedegrens[7]
Vermogens-ginicoëfficiënt, de spreiding van het bezit.
Modale inkomen per huishouden

Pijler 3: Intergenerational equity and sustainability

De mate waarin welvaart en welzijn van nu ten koste gaan van die van toekomstige generaties.

Netto kapitaalopbouw[8]
CO2-intensiteit[9]
Staatsschuld
Afhankelijkheidsratio[10]

screenshot-2

Het bovenstaande overzicht toont de ID-index voor de welvarende landen. Hierbij is per land een vergelijking gemaakt tussen de score op de ID-index en de score op basis van het bnp/c.

Hieronder vergelijk ik de 12 indicatoren waaruit de ID-index is opgebouwd van Nederland met die van Noorwegen en de VS. Noorwegen is topscorer op vrijwel elk van de 12 indicatoren van de ID-index en scoort ook hoog op het bnp/c. Het bnp/c van de VS is vergelijkbaar met dat van Nederland, maar de ID-index van dit land staat bijna onderaan op de lijst van welvarende landen. Zie hiervoor ook het onderstaande overzicht. De relatieve plaats van elke indicator binnen de groep van meest welvarende landen is daarin met een kleur aangegeven. growth-and-development

Op de pijler growth and development scoort Nederland een stuk lager dan Noorwegen. De arbeidsproductiviteit in ons land ligt ver beneden die van Noorwegen én de VS. Met de gezondheid is het in Nederland en Noorwegen stukken beter gesteld dan in de VS.

Van de pijler social inclusion valt op de hoge vermogens-ginicoëfficiënt op van zowel Noorwegen als de VS. In tegenstelling tot de VS, is de inkomens-ginicoëfficient in Noorwegen laag, wat wijst op relatief geringe inkomensverschillen. Ook in vergelijking met Nederland. Dit wijst erop dat het belastingstelsel in Noorwegen zorgt voor een krachtige herverdeling. Zowel in Nederland als Noorwegen is het percentage armen ongeveer de helft van dat in de VS.

Wat de intergenerational equity and sustainability betreft, hier scoort Noorwegen duidelijk het hoogst. Nederland staat in de middenmoot en de VS bungelt onderaan.

Noorwegen heeft zijn rijke resources goed gebruikt om voorzieningen te scheppen voor toekomstige generaties. Positief voor de VS is dat de overheid decennia fors heeft geïnvesteerd in onderzoek. Hiermee is een basis gelegd voor de hightech industrie en daarmee voor de hedendaagse welvaart, althans van een deel van de bevolking.

Een aandachtspunt voor het Nederlandse beleid is dat zowel Noorwegen als de VS de afgelopen jaren een lichte verbetering tonen op de ID-index, terwijl Nederland achteruit gaat. De onderstaande matrix toont de positie van alle welvarende landen, rekening houdend met de hoogte en de ontwikkeling van de ID-index[3]. hoogte-en-groei-id-index

Het rapport heeft ook de relatie onderzocht tussen het gevoerde beleid en de scores op de ID-index. Daartoe is een beleidskader opgesteld, dat zeven pijler bevat en 15 bijbehorende instrumenten. In mijn volgende blogpost sta ik stil bij dit kader en vergelijk ik wederom Nederland, Noorwegen en de VS.

[1] Het Inclusive growth and Development Report 2017 kan hier worden gedownload. Via deze website kunnen uitgebreide landenprofielen worden aangemaakt.: http://reports.weforum.org/inclusive-growth-and-development-report-2017/

[2] Zie pagina 102 voor de berekeningswijze van elke indicator

[3] Een vergelijkbare matrix is beschikbaar voor de ontwikkelende landen. Zie het voornoemde rapport op pagina 22.

[4] De healthy life expectancy is een nieuwe international maatstaf voor levensverwachting waarin de tijd wordt verdisconteerd waaraan wordt geleden aan ziekten of verwondingen

[5] Het deel van de bevolking ouder dan 15 jaar dat een betaalde baan heeft

[6] De Gini-coëfficienten meten de mate van inkomens- en vermogensongelijkheid. Hoe hoger, des te meer ongelijkheid.

[7] Voor welvarende lanen wordt hierbij uitgegaan van een gezinsinkomen dat lager is dan de helft van het modale inkomen

[8] Het betreft hier de totale nationale besparingen, plus de investeringen in onderwijs minus het verbruik van grondstoffen en de schade door vervuiling (met uitzondering van de schade veroorzaakt door CO2)

[9] Dit betreft de hoeveelheid CO2 die vrijkomt in verhouding tot een eenheid bruto nationaal product

[10] De omvang van de totale bevolking ten opzichte van de bevolking tussen 15 – 64 jaar

Wanneer is onderwijs effectief?

Wat levert wetenschap op? In deze post vat ik de resultaten van een grootschalig onderzoeksprogramma samen dat als doel had de effectiviteit van leren en onderwijzen te helpen vergroten.

In de periode 2002 – 2008 vond in het UK een grootschalig onderzoeksprogramma plaats met als doel om wetenschappelijk onderbouwde uitspraken te doen over verbetering van de effectiviteit van onderwijzen en leren[1]. Er zijn zo’n 20 projecten uitgevoerd, alle met medewerking van de eigen docenten. De resultaten zijn gebundeld in tien principes. Bij het formuleren van deze principes is tevens gekeken naar ander onderzoek en naar beschikbare literatuur. Het onderstaande model gold als een denkkader voor de afzonderlijke projecten.

screenshot-2 De principes zijn tamelijk abstract, maar desondanks zetten ze een herkenbare koers uit. Ze zijn niet bij voorbaat aan één type onderwijs gebonden, maar voor het leesgemak heb ik het over onderwijs en leerlingen.

1 Onderwijs bereidt leerlingen voor op levenssituaties in de breedst mogelijke zin

De leerresultaten van leerlingen omvatten veel meer dan wat tests en toetsen meten. Bijvoorbeeld betrokkenheid, concentratie, participatie, houding ten opzichte van leren en streven naar zelfstandigheid.
In de praktijk verschillen de standpunten over het gewicht van elk van deze leerresultaten. De neiging bestaat om direct meetbare resultaten voorrang te verlenen.

2 Kennisverwerving gaat hand in hand met bewustwording van het bestaan van verschillende soorten betekenisvolle kennis

In dit principe klinkt de opvatting door van onder andere Basil Bernstein dat kennis en curricula sociale constructies zijn, die onder invloed staan van politiek en macht. Er is nog veel meer onderzoek nodig om inzicht te krijgen in de wijze waarop de kennis die leerlingen verwerven hegemoniaal van aard is[1].
Uiteindelijk gaat het erom dat leerlingen gecodificeerde kennis en kennis die geworteld is in de cultuur en in de praktijk integreren en gebruiken als bakens bij hun gedrag.
Leerlingen beseffen dat zowel hun gevoel als externe omstandigheden invloed hebben op de selectie en het gebruik van kennis.
Leerlingen komen in aanraking met verschillende vormen van kennis, zoals primaire bronnen, ervaring, sociale interactie, indrukken en hun intuïtie.

images-1

3 Ervaringen en uitkomsten van eerder leren drukken een stempel op het onderwijs-leerproces

Onderwijs activeert wat leerlingen eerder hebben geleerd, inclusief de gevoelens die dat (indertijd) meebracht.
Nieuwe kennis, houdingen en vaardigheden zijn aanzienlijk effectiever als ze worden geïntegreerd met bestaande kennis, houdingen en vaardigheden, eventueel in een nieuwe kader (adaptatie versus assimilatie).

4 Leren doen leerlingen ten principale zelf

Onderwijs verhoogt het effect van het leren door goed gekozen ondersteuning (scaffolding)
Ondersteuning hoeft niet van docenten te komen, maar kan ook via ICT of peers plaatsvinden. De wijze waarop de ondersteuning plaatsvindt dient wel professioneel te gebeuren.
De rol van dialoog als middel om leren te ondersteunen is groter dan die van discussies.

images-4

5 Toetsing en onderwijsleeractiviteiten zijn congruent

De wens om leerresultaten te meten en uit te drukken in cijfers versterkt (onwillekeurig) dat reproduceerbare eenheden (feiten, begrippen, conventies en theorieën) de overhand hebben.
Tal van te ontwikkelen vaardigheden, zoals werken in groepen, omgaan met verschillende inzichten, constructieve samenwerking en conflicthantering komen nauwelijks aan bod vanwege het ontbreken van een taal om kwalitatieve verschillen daarin te rubriceren.

6 Het resultaat van leeractiviteiten hangt sterk af van de betrokkenheid van de leerling

Leerlingen die zich bewust zijn van een relatie tussen hun leeractiviteiten en een door hen zelf gesteld of geaccepteerd doel zijn meer betrokken en leren beter
Groei van een onafhankelijke en autonome positie van leerlingen (door het zelfstandig maken van keuzen) verhoogt de effectiviteit van het leren.
Toerusten van leerlingen met middelen om het effect van hun eigen leeractiviteiten zichtbaar te maken leidt tot meer realistische verwachtingen van wat ze van de opleiding mogen verwachten en waar ze primair zelf verantwoordelijk voor zijn.

images-2

7 Ondersteuning van het leren betreft zowel individuele als sociale processen

Leren werken in groepsverband vereist een sequentie van sociale, communicatieve en conflict-oplossende vaardigheden.
Groepswerk levert een rechtstreekse positieve bijdrage aan verwerven van meer complexe vormen van kennis.
Groepswerk bevordert participatie, motivatie en interactie tussen leerlingen onderling en leerlingen en docent.

8 In formele leersituaties is ruimte voor informeel leren

Het aansluiten, verdiepen en voortbouwen op buitenschoolse ervaringen versterkt de motivatie om verder te leren en zorgt ervoor dat leerresultaten beklijven.
Activiteiten gericht op zelfstandig ontdekken – binnen en buiten school – dragen bij aan informeel leren.

images-3

9 Blijvend leren door een ieder die betrokken is bij opleiden, beïnvloedt de kwaliteit van opleiders en opleiding

Open staan voor blijvend leren wordt beperkt omdat onderwijsgevenden vaak denken te beschikken over de vereiste kennis en vaardigheden. De bereidheid om te leren neemt – net als bij leerlingen – toe als docenten bewust worden (gemaakt) van fricties in hun eigen handelen.
Docenten de beschikking geven over resultaten van onderzoek is weinig effectief; een instrument dat lijkt te werken zijn ‘research lessons’ waar hypotheses die leraren zelf eerder hadden geformuleerd worden getoetst.
De steeds dominantere cultuur van performativity is volgens docenten zelf een belangrijke rem op hun eigen ontplooiing.

10 Effectief onderwijs vereist dat docenten niet worden beschouwt als ‘agents’ van dominante krachten in de samenleving

Overheden moeten het onderwijs (en docenten) voldoende ruimte laten om doelen in de brede zin van het woord te realiseren (zie 1.)
Docenten denken in meerderheid dat de regulering toeneemt en dat de professionele ruimte daardoor ingeperkt raakt.

onderwijs-aalborg-7

In mijn volgende blogpost ga ik dieper in op dit onderzoeksprogramma zelf. Ik zie het als een goed voorbeeld van hoe een groep onderzoekers een reeks onderling afgestemde projecten uitvoert, de koers gaandeweg bijstelt, vele betrokkenen (docenten en leerlingen) rechtstreeks bij het onderzoek betreft en veel werk maakt van de verbreiding (valorisatie) van de uitkomsten.

[1] Economic and Social Research Council: Teaching & Learning Research Project http://eprints.ioe.ac.uk/7044/1/James2011TLRP%27s275.pdf

[2] Hiermee wordt bedoeld dat deze onbewust en zelfs onbedoeld de bestande machtsverhoudingen consolideert.

Welvaart zonder bijsmaak

Veel welvarende landen betalen een hoge prijs op het gebied van duurzaamheid. In de Sustainability Competitiveness Index scoren landen hoog die welvaart langs duurzame weg verwerven

Een van de meest gebruikte indexen om de concurrentiekracht van landen te vergelijken is de Global Competitiveness Index, jaarlijks uitgebracht door het World Economic Forum. In de nieuwste editie staat Nederland op de 4^de plaats, wat tot duizenden trotse tweets leidde van politici en ondernemers die meenden aan dit resultaat bijgedragen te hebben.

De vraag die onbeantwoord bleef was hoeveel deze plaats heeft gekost. Deze kosten bestaan onder meer uit uitstoot van CO2 en fijnstof, afval, verkeershinder, stress, uitbuiting en kinderarbeid ergens in de keten.

De nieuwe Sustainability Competitiveness Index houdt wél rekening met onbetaalde rekeningen op het gebied van mens en milieu[1]. Opvallend is dat de Scandinavische landen alle topposities innemen. Blijkbaar komen zij het meest in de buurt van ‘welvaart zonder bijsmaak’. De top 20 bestaat overigens op Nieuw Zeeland en Japan na geheel uit Europese landen, met uitzondering van Nederland en België!

screenshot-3-kopie

De Sustainability Competitiveness Index is gebaseerd op 105 indicatoren, verdeeld over vijf categorieën.

De voor de toekomst bewaarde natuurlijke hulpbronnen. Hoog scoren: Republiek Congo, Zweden en Canada (natural capital depletion)
De doelmatige inzet van natuurlijke en menselijke hulpbronnen. Hoog scoren in het bijzonder Afrikaanse landen (resource intensity)
De gezondheid, gelijkheid, veiligheid en vrijheid van de bewoners van een land. Hoog scoren alle landen van Noord West Europa met Noorwegen bovenaan (social capital)
De scholingsgraad van de bevolking en de investeringen in onderzoek, ontwikkeling en innovatie. Hoog scoren: Zuid Korea, Zweden en Finland (Intellectual capital)
De wijze waarop een land wordt bestuurd (democratisch, vrij van willekeur) en de kwaliteit van de infrastructuur. Hoog scoren: Estland, Indonesië, Noorwegen en Duitsland (governance)

screenshot-13

De keuze van deze vijf pijlers opent onze ogen voor het feit dat in de Global Competitiveness Index, welvaartskenmerken een dominante rol spelen. Hierdoor zijn begrippen als ‘rijk’, ‘ontwikkeld’ en ‘concurrentiekracht’ vrijwel synoniem geworden. De Sustainable Competitiveness Index benadrukt de potentiële rijkdom van sommige landen vanwege hun natuurlijke hulpbronnen en rekent andere landen af op de negatieve gevolgen van hun welvaart. De indicatoren die zijn gebruikt bij de berekening van deze twee pijlers, geven hier een goed beeld van (zie onder)[2].

screenshot-2-kopie screenshot-2-kopie-2

Europese landen scoren laag op het gebied van natuurlijk kapitaal[3] en vanwege de manier waarop ze hulpbronnen hebben verbruikt (gas!), terwijl andere – veelal de opkomende landen – positief scoren vanwege hun beperkte ecologische voetafdruk. Deze is overigens zelden een gevolg van verstandig beleid maar van een laag economisch ontwikkelingsniveau.

Er is nog een ander wezenlijk verschil tussen de Sustainability Competitiveness index[4] en de Global Competitiveness Index. De eerste is vrijwel uitsluitend berekenend op basis van kwantitatieve data; de tweede is voor bijna 75% gebaseerd op enquêtes onder managers en andere leidinggevenden. Je kunt je terecht afvragen of dit wel de juiste personen zijn om informatie over armoede, werkloosheid, arbeidsverhoudingen en
gezondheidszorg te geven.

[1] Dit rapport kan hier worden gedownload : http://www.duurzaam-ondernemen.nl/2016-global-sustainable-competitiveness-index-topped-5-scandanavian-countries/

[2] Zie voor een beschrijving van de indicatoren van de overige pijlers pagina 46 en volgende.

[3] Het grote potentieel aan windenergie is in deze berekening overigens niet verdisconteerd.

[4] Het is overigens boeiend om de scores van de bovenstaande tabel te vergelijken met vingeroefeningen voor een meer gebalanceerde manier van indexering van landen door het World Economic Forum zelf. Zie mijn posts Vooruitgang is meer dan concurrentiekracht en innovatie (over ‘sustainability-adapted competitiveness): http://wp.me/p32hqY-fP en Groei moet, maar dan wel inclusief (over inclusieve groei): http://wp.me/p32hqY-fY

Hoe komt topmanagement van zijn graaiersimago af?

Beter dan een corporate governance code is een aantal bedrijven dat bewust koerst op langetermijnbeleid en daarmee als rolmodel fungeert. Het Purpose of the Corporation Project geeft hiervoor een reeks aanbevelingen.

Het inkomen van topmanagers – wereldwijd – is vanaf de jaren ’80 explosief gestegen[1]. Dit komt mede doordat hun beloningspakket bewust voor een groot deel bestaat uit aandelen(opties). De gedachte is dat hierdoor de financiële belangen van managers in de pas lopen met die van de aandeelhouders met maximalisering van de aandelenkoers als resultaat.

samenleving-greed-484x336

In mijn voorlaatste post[2] ben ik ingegaan op de bevindingen van het Purpose of the Corporation Project, die onder andere gaan over nadelige gevolgen van deze ontwikkeling[3]. Een daarvan is overmatige gerichtheid op het kortetermijnbeleid. De vernieuwde Nederlandse corporate governance code moet deze en andere uitwassen voorkomen. In mijn laatste post betwijfelde ik of dat gaat lukken[4]. De code-Tabaksblat en haar opvolger zijn niet in staat gebleken om het management van kortetermijnbeleid en zelfverrijking af te houden, laat staan het tij in de financiële crisis te doen keren.

screenshot Lange termijnbeleid betekent dat een onderneming rekening houdt met de belangen van alle stakeholders, inclusief de samenleving als geheel en de natuur. De keuze hiervoor moet uiteindelijk van het bestuur van de ondernemingen zelf komen, al dan niet onder druk van groeiende verzet binnen de samenleving.

Het Purpose of the Corporation Project houdt het bestuur van ondernemingen twee opties voor. Volharden in de bestaande koers, die er uiteindelijk toe zal leiden dat de onderneming van de kaart verdwijnt. Of varen van een nieuwe koers, waarmee een onderneming zich als maatschappelijke institutie profileert en de belangen van alle stakeholders aan hun trekken laat komen.

Hieronder volgt een selectie van de aanbevelingen van het Purpose of the Corporation Project bestemd voor voor ondernemingen die de nieuwe koers willen inslaan[5].

Waarden (‘Purpose’)

Ondernemingen expliciteren hun waarden en omschrijven welke verantwoordelijkheden ze nemen voor stakeholders zoals medewerkers, klanten en aandeelhouders en voor samenleving en natuur. Het management formuleert de consequenties daarvan voor strategie en (investerings)beleid en tevens hoe aan deze doelen verbonden risico’s beperkt kunnen worden.

Bedrijven kunnen hun intenties ten aanzien van de realisering van maatschappelijke doelen accentueren door de status van B(enefit) Corporation aan te nemen.

Bedrijf als gemeenschap

Het heet dat managers medewerkers ‘aansturen’. Vaak gaat dit ten koste van de betrokkenheid van de medewerkers en het kwaliteit van hun werk. Het zijn immers in het bijzonder de medewerkers die product- en marktkennis hebben en die relaties onderhouden met leveranciers en klanten. De onderneming heeft er baat bij als medewerkers hun werkzaamheden zelfstandig kunnen inrichten en uitvoeren. Dit vereist een minder hiërarchische organisatie, reductie van het aantal managers en de spreiding van managementtaken over medewerkers.

Herziening inkomensprikkel

Het topmanagement ontvangt een vast salaris dat onderdeel is van het beloningsgebouw van de onderneming. Bonussen zijn bestemd voor alle medewerkers en zijn gekoppeld aan de realisering van lange termijndoelstellingen en de tevredenheid van de klanten. Alle inkomens zijn transparant.

Stakeholders

De relatie tussen onderneming (management) en stakeholders kan worden versterkt door vertegenwoordigers van belangrijke groepen (personeel, klanten en aandeelhouders) op te nemen in de raad van bestuur en in de algemene vergadering.

Zoeken naar patient capital

Ook stewardship door aandeelhouders wordt gestimuleerd, bijvoorbeeld door het maken van een onderscheid tussen verschillende categorieën aandeelhouders. Dit kan onder andere gebeuren door stemrecht van aandeelhouders afhankelijk maken van de duur van het aandelenbezit in dat bedrijf, maar ook door het verlies van stemrecht na verhandeling van aandelen.

Bescherming tegen vijandige overnames

Bedrijven ontwikkelen een beschermingsconstructie om vijandige overnames tegen te gaan om daarmee de lange termijnkoers te beschermen. Bedrijven als Ikea, Tridosbank maar ook het Deense farmaceutische bedrijf Novo Nordisk hebben een deel van hun aandelen in een stichting ondergebracht.

Verslaglegging

De methode van verslaglegging is afgestemd op het lange termijnbeleid. De gangbare accountingregels zijn vooral bedoeld voor het op juiste wijze informeren van investeerders. Een alternatief is het Integrated Reporting Framework, dat leidt tot verslaglegging van waardencreatie in brede zin, ook met betrekking tot niet-financieel kapitaal.

images-1 Of en hoe snel ondernemingen zich in bovenstaande richting zullen bewegen is niet te zeggen. Wat méér helpt dan corporate governance codes is als bedrijven die kiezen voor de geschetste koers, deze samen uitdragen. Bedrijven als Unilever, DSM en Interface zouden hierin voorop kunnen gaan. Het groenboek dat de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) in het vooruitzicht stelde als antwoord op de corporate governance code kan hierbij een rol spelen[6].

[1] In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Peter Drucker heeft ooit betoogd dat de verhouding 10:1 om allerlei redenen het maximum zou moeten zijn: Institute for Policy Studies  1112 (16th Street NW, Suite 600) Washington, DC 20036

[2] Wie vertrouwt het topmanagement van bedrijven nog: http://wp.me/p32hqY-Sv

[3] Voor een kort overzicht van de achtergronden van het project: https://goo.gl/vNJQjr

[4] De nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code. Window dressing? http://wp.me/p32hqY-TE

[5] Het lezenswaardige eindrapport “Corporate Governance for a changing world: Final Report of a Global Roundtable Series” is hier te downloaden: https://goo.gl/bdEaQp

[6] Hierbij valt te denken aan ‘good practices’, maar ook een aanpassing van de aanbevelingen van het Purpose of the Corporation Project aan de Nederlandse verhoudingen.

De nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code. Window dressing?

De hernieuwde corporate gouvernance code van Nederland blijft ver achter bij de richtlijnen van het Purpose of the Corporation Project omtrent de besturing van ondernemingen.

governancecode3_8december20 Op 8 december heeft de monitoring commissie onder leiding van prof. Jaap van Manen de vernieuwde Nederlandse Corporate Governance Code overhandigd aan minister van economische zaken Kamp[1]. Dit is de derde herziening van ze code-Tabaksblat uit 2003.

De corporate governance code is een milde vorm van zelfregulatie. Zij is geïnitieerd door de werkgeversverenigingen, de vakbeweging, Euronext en de belangenvereniging van aandeelhouders, Eumedion.

De code vraagt bestuurders en commissarissen van ondernemingen om een visie op lange termijn te formuleren en hierbij de belangen van alle stakeholders te betrekken. Bestuurders dienen potentiële risico’s voor de continuïteit van de onderneming onder ogen te zien en systemen in te richten voor de beheersing darvan. Het gaat daarbij om financiële risico’s maar ook over risico’s die voortkomen uit milieu, sociale en personele aangelegenheden, supply-chain, mensenrechten en tegengaan van corruptie en omkoping (pag. 13). De beloning van de bestuurders moet passen binnen het langetermijnbeleid van de onderneming en transparant zijn (pag. 31).

Inhoudelijk zijn er overeenkomsten tussen de code en de stellingen van het Purpose of the Corporation Project, waarover ik in de voorafgaande post heb gerapporteerd[2]:

Bedrijven dienen het lange termijn belang van alle stakeholders, de samenleving en de natuur.
Het principe van maximalisering aandeelhouderswaarde leidt tot korte termijn beleid.
Er is geen enkele wettelijke grond om de belangen van aandeelhouders te laten prevaleren boven die van andere stakeholders, de samenleving en de natuur.
Variabele beloning, gekoppeld aan aandelen(opties) appelleert aan het eigenbelang van bestuurders en kan deze verleiden te sturen op maximalisering van aandeelhouderswaarde.

images-8 Het valt echter te betwijfelen of de deelnemers aan het Purpose of the Corporation project erg tevreden zijn met de vernieuwde Nederlandse Corporate Governance Code en vergelijkbare codes. De code-Tabaksblat en de aanscherping daarvan in 2008 hebben op geen enkele manier kunnen voorkomen dat de markt is overspoeld met woekerpolissen, dat bedrijven kartels vormden en ongeoorloofde prijsafspraken maakten, dat belastingen op grove schaal werden ontweken, dat corruptie niet uitzonderlijk is en dat de inkomens van topmanagers tot absurde hoogte zijn gestegen. Nog maar te zwijgen van de bankencrisis.

Ook geeft de commissie Van Manen zelf aan dat de code niet leeft bij bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Zij bezorgt vooral controllers, adviseurs en accountants handen vol werk en deze groepen hadden daarom graag een meer stringente code gezien![3] De commissie wilde hierin niet meegaan en zij bepleit in plaats daarvan kernwaarden te formuleren en – al doet het wat naïef aan – een cultuur te creëren die deze ondersteunt.

De Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) is desondanks van oordeel dat controledrift overheerst[4]. Zij had liever gezien dat gekozen was voor een aanpak gebaseerd op vertrouwen in plaats van op toenemend wantrouwen. Hiermee stapt men wel erg luchtig heen over het feit dat het vertrouwen in het (top)management van bedrijven binnen de samenleving tot een minimum is gedaald. Toch heeft de VCD wel een punt, namelijk de samenlevingsbrede tendens om alles in regels te willen vatten. Ze kondigt daarom een groenboek met vernieuwende denkbeelden vanuit ondernemingen zelf. Voor dit groenboek heb ik hieronder nog een goed idee.

De vakbeweging is verrassend positief maar betreurt terecht de afwezigheid van handvaten voor topinkomens. Ook in 2016 stegen de toch al hoge inkomens van bestuurders vele malen sneller dan die van de gemiddelde werkgever. Dat zal met de nu voorliggende code niet anders worden[5].

screenshot-kopie Overigens is er reden om te twijfelen of de code wel eenduidig kiest voor langetermijnbeleid boven maximalisering van de aandeelhouderswaarde op de korte termijn. Zij hecht namelijk aan het bestaan van een stelsel van ‘checks and balances’ tussen de drie bestuurlijke organen, te weten bestuur, raad van commissarissen én de aandeelhoudersvergadering, eufemistisch algemene vergadering genoemd. Hiermee staat de gelijkwaardigheid van alle stakeholders ernstig onder druk.

Bijna 15 jaar ervaring met een code voor corporate governance geeft aanleiding om niet alleen te kijken naar sympathieke formuleringen maar vooral naar de wijze waarop zij heeft gefunctioneerd. Dat ligt dicht tegen window dressing aan. Met de resultaten van het Purpose of the Corporation project kunnen bedrijven veel grotere stappen zetten, als zij werkelijk waarde voor de samenleving als geheel willen nastreven. In de volgende post vat ik daarom de aanbevelingen uit het Purpose of the Corporation Project samen. Het zijn deze aanbevelingen die corporate governance body kunnen geven. De Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) kan hier haar voordeel mee doen bij het schrijven van haar groenboek.

[1] Het volledige rapport kan hier worden gelezen en gedownload: http://www.commissiecorporategovernance.nl/download/?id=3364

[2] Zie hiervoor mijn korte beschrijving van het Purpose of the Corporation project: http://wp.me/p32hqY-Sv

[3] ‘Governance code is niet gemaakt voor de Zuidas’ https://www.accountant.nl/nieuws/2016/12/governance-code-is-niet-gemaakt-voor-de-zuidas

[4] Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (VCD) teleurgesteld in resultaat herziene Corporate Governance Code: http://ncd.nl/2016/12/commissarissen-teleurgesteld-resultaat-herziene-corporate-governance-code/

[5] 4,5% tegen 1,5%. Zie: Herziene Corporate Governance code belangrijke stap vooruit: http://www.fnv.nl/over-fnv/nieuws/nieuwsarchief/2016/december/FNV-en-CNV-Herziene-Corporate-Governance-code-belangrijke-stap-vooruit/

Wie vertrouwt het topmanagement van bedrijven nog?

Deze eerste post van een reeks over corporate governance beschrijft het Purpose of the Corporation Project, dat een nieuwe benchmark voorstelt voor het management van bedrijven

In de laatste decennia van de 20^ste eeuw is management als professie in een zware depressie geraakt. In de daaraan voorafgaande decennia was er juist sprake geweest van een veelbelovende ontwikkeling: Professionele managers werden aangetrokken om namens de eigenaren het bedrijf te runnen en deden dat later ook voor zelfstandige bedrijven. Hun professie gebood hen de belangen van alle stakeholders op de lange termijn in acht te nemen. Zij kregen hiervoor net als alle andere werknemers salaris.

Het neoliberalisme – in politiek en wetenschap – heeft bijgedragen aan een devaluatie van de professionele manager. De gedachte was dat het de markt is, die bepaalt hoe goed het met een bedrijf gaat en niet het management. Als voornaamste opgave voor het management gold vergroten van de aandeelhouderswaarde. Deze zienswijze is onverbrekelijk verbonden met Milton Friedman: “The sole purpose of the firm is to make money for its shareholders.” Hij en vele anderen zagen de aandeelhouders als de economische eigenaren van beursgenoteerde ondernemingen. Een zienswijze die overigens ingaat tegen de wetgeving in de meeste landen. Hele generaties studenten bedrijfskunde zijn met deze zienswijze opgegroeid.

Het is lofwaardig dat een prominente business school tegen deze zienswijze ten strijde trekt. Het betreft Cass Business School, onderdeel van de City University of London. Zij heeft het Purpose of the Corporation Project geïnitieerd, dat tijdens een manifestatie in Brussel op 28 september jl. is afgerond[1]. 250 wetenschappers, politici en topmanagers[2] uit Europa en de VS hebben zich achter het eindrapport gesteld dat aandeelhouderswaarde als hoogste doel van het management afwijst[3]. screenshot

Inherent aan vergroting van de aandeelhouderswaarde is een korte termijnperspectief dat ernstige gevolgen heeft:

Afnemende investeringen in onderzoek en ontwikkeling
Nemen van onverantwoorde risico’s door het topmanagement
Gelijkschakeling van belangen van topmanagers met die van aandeelhouders door bonussen in de vorm van aandelen(opties)
Negatieve externe effecten, zoals steeds schevere inkomensgroei[4], afkalvend vertrouwen vanuit de samenleving, ondermijning van de monetaire stabiliteit (financiële crisis) en roofbouw op de omgeving
Eenzijdige nadruk op versterking van de positie op de financiële markten met als gevolg herstructurering en bijbehorende sluiting van bedrijfsvestigingen (fusies, acquisities, buyouts)
Belastingontwijking, met als gevolg vermindering van de bijdrage van bedrijven aan de instandhouding van een gezonde infrastructuur
Ondermijnen van het vertrouwen in aandelenbezit als rendabel beleggingsinstrument op de lange termijn

images-8 In plaats van streven naar de hoogst mogelijke waarde voor de aandeelhouders zou het doel (‘the purpose’) van ondernemingen moeten zijn: Creëren van bestendige waarde voor alle stakeholders en bijdragen aan maatschappelijk welzijn en omgevingskwaliteit.

De basis van het eindrapport van het Purpose of the Corporation Project, waarover in een volgende post meer, zijn vijf Modern Governance Statements op het gebied van resp. bedrijfsrecht, management, verslaglegging, economie en overheidsbeleid. Deze statements zijn gebaseerd op omvangrijke literatuurstudie en ondertekend door een aanzienlijk aantal wetenschappers.

Hieronder een selectie van bewerkte quotes uit de vijf statements:

Vrijwel overal ter wereld kunnen bedrijven met de wettelijke status van rechtspersoon (bijvoorbeeld BV’s of NV’s) eigen activa (assets) bezitten en verplichtingen aangaan.
Bedrijven kunnen kapitaal verwerven, onder andere door uitgifte van aandelen. Sommige aandelen geven recht op dividend en om mee te praten over een beperkt aantal nauwkeurig omschreven onderwerpen.
In geen enkele wetgeving hebben aandeelhouders eigendomsrechten. Het enig correcte antwoord op de vraag van wie is een bedrijf met een status van rechtspersoon is, is ‘van zichzelf’.
In vrijwel alle wetgevingen ter wereld hebben de fiduciaire verplichtingen van het management uitsluitend betrekking op het bestaan en voortbestaan van het bedrijf^{^[5].}
Geen enkele wet verplicht het management om naar maximale winst voor de aandeelhouders te streven. Als deze dat toch doen, komt dat doordat ze bezwijken voor druk van activistische aandeelhouders of vanwege eigen profijt.
In de jaren ’90 is het toezicht op de verslaggeving van bedrijven overgegaan van nationale overheden/parlementen naar de International Accounting Standards Board. Hierdoor is de focus van de verslaglegging versmald naar het verschaffen van informatie aan investeerders en naar de berekening van de activa op basis van marktwaarde.
De idee van een sociale partnerschap tussen maatschappelijke instituties – waaronder ondernemingen – is teloor gegaan.

Het Purpose of the Corporation Project biedt een nieuwe benchmark voor corporate governance, voor professioneel management en voor managementopleidingen. Deze laatste hebben jarenlang hun verantwoordelijkheid naar de samenleving verzaakt door zetbazen (‘agents’) van de aandeelhouders op te leiden. Maar het is ook een nieuwe benchmark voor wat de samenleving van het topmanagement mag verwachten én een signaal naar aandeelhouders die met kortetermijndenken hun eigen positie ondergraven.

[1] Voor een kort overzicht van de achtergronden van het project: https://goo.gl/vNJQjr

[2] Hiertoe behoren onder andere Tim Cook van Apple en Paul Polman van Unilever.

[3] Het lezenswaardige eindrapport “Corporate Governance for a changing world: Final Report of a Global Roundtable Series” is hier te downloaden: https://goo.gl/bdEaQp

[4] CEO’s van de top 500 bedrijven in de VS verdienden in 2012 354 maal salaris van gemiddelde werknemer. Het gemiddelde inkomen van de 500 hoogst betaalde topmanagers in dat jaar was $30,3 miljoen, waarvan 82% uit aandelen kwam.

[5] Dit betekent dat alle stakeholders ervan kunnen uitgaan dat het management de belangen van de onderneming als geheel behartigt.

De doodlopende weg van de leiderschapsindustrie

De leiderschapsindustrie wil managers upgraden naar leiders, maar ze zou veel effectiever zijn als ze medewerkers zou toerusten met vaardigheden op het gebied van zelfmanagement en gedeeld leiderschap.

organisatie-manager Veel managementtaken zijn ronduit overbodig en ze leiden tot verlies aan efficiency. Dit tijd die nutteloze bureaucratische procedures in beslag nemen, wordt geschat op 10% van de werktijd[1]. Bovendien leiden gangbare managementpraktijken ertoe dat veel werknemers hun betrokkenheid bij het werk verliezen. Ook zijn deze praktijken de belangrijkste oorzaak van ziekteverzuim.

In haar opzienbarende Bad Boss Study publiceerde Michelle McQuaid schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[2]

64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
70% van alle werknemers denkt beter te presteren en gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de arbeidsverhoudingen. Bij ouderen is dit 40%.

organisatie-manager-boos-geschreeuw-op-telefoon-in-een-kantoor Ook leidinggevenden zelf zijn zich bewust van het feit dat hun optreden lang niet altijd effectief is. Maar liefst 92% van alle leidinggevenden vindt dat de rol van het management aan grondige revisie toe is[3]. De nieuwste hype – management is uit, leiderschap is in – speelt daarbij een belangrijke rol. Om zich te laten omvormen tot leider gaan managers massaal op cursus. De leiderschapsindustrie is inmiddels een bloeiende bedrijfstak geworden met een wereldwijde omzet van $31 miljard.

Veel managers lezen met rode oortjes het spraakmakende boek van generaal Stanley McChrystal: Team of teams[4]. Hierin beschrijft hij hoe hij in de oorlog in Irak successen boekte door soldaten in goed toegeruste zelfstandige teams te laten opereren. Teams werden geleid door ‘oude rotten’; militairen die de kneepjes van het vak tot in de puntjes beheersen.

unknown-1 Degenen die deze aanpak voor bedrijven en instellingen propageren, zien over het hoofd dat moderne managers de kneepjes van het vak nu juist niet beheersen[5]. Ze hebben een managementopleiding achter de rug en weten weinig van wat op de werkvloer omgaat. Deze weg opgaan ligt ook niet voor de hand, want op de werkvloer lopen genoeg medewerkers rond die de kneepjes van het vak wél beheersen. Van hun kennis wordt veel te weinig gebruik gemaakt. Om deze reden bepleit Sjoerd Romme – hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven – om persoonlijk leiderschap zo veel mogelijk te vervangen door gedistribueerd leiderschap[6]: De verdeling van leiderschapstaken over verschillende personen[7].

Hier ligt de kans voor de leiderschapsindustrie om zichzelf opnieuw uit te vinden. Het geld dat nu bestemd is voor de weinig succesvolle upgrading van managers tot leider, kan beter worden besteed voor de ontwikkeling van zelfmanagementvaardigheden bij medewerkers.

[1] Een ouder artikel van de Deloite University – The overwhelmed employee – beschrijft het gebrek aan efficiency binnen organisaties op indringende wijze: 28% van de tijd gaat op in het lezen en schrijven van emails: https://goo.gl/EW62ua

[2] http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[3] Zie hiervoor mijn recente blogposts: Herontwerpen van organisaties. Van bovenaf of van onderop? http://wp.me/p32hqY-L9 en Het uitdijende management http://wp.me/p32hqY-P2

[4] Stanley McChrystal e.a.: Teams of teams, New rules for engagement for a complex world. Penguin Publishing Group 2015

[5] Zie ook: Barbara Kellerman: The End of Leadership

[6] Georges Romme: The Quest for Professionalism; the case of management and entrepreneurship, Oxford University Press 2016.

[7] Een overtuigend voorbeeld van een bedrijf met zelfmanagement uit een industriële omgeving met veel laaggeschoolde arbeiders is al jaren Morning Star, een tomatenverwerkend bedrijf met 600 medewerkers : http://www.enliveningedge.org/organizations/morning-stars-success-story-no-bosses-no-titles-no-structural-hierarchy/

Kleurt de Universiteit van Amsterdam blauw, oranje, geel of groen?

Het vandaag gestarte referendum stelt medewerkers van de universiteit van Amsterdam een fundament te leggen voor nieuw beleid en bestuur.

screenshot-2 Ruim een jaar geleden en een half jaar na de bezetting van het Maagdenhuis, startte de commissie Democratisering & Decentralisering haar werkzaamheden[1]. De opdracht van de commissie was de ontwikkeling van voorstellen om bestuur en organisatie van de Universiteit van Amsterdam democratischer te maken. Dat waren het college van bestuur, de centrale ondernemings- en studentenraad, de vakbonden en de actiegroepen overeengekomen. Ook was afgesproken om de voorstellen van de commissie in een referendum voor te leggen aan de universitaire gemeenschap. Op 24 oktober heeft de commissie haar eindrapport gepresenteerd aan het college van bestuur[2] en op 23 november is het referendum van start gegaan.

De commissie heeft een grondige analyse gemaakt van de situatie aan de Universiteit van Amsterdam. Daar zijn de afgelopen jaren nogal wat problemen gerezen. Deze hebben te maken met de inhoud van het beleid – bijvoorbeeld het ‘doorgeslagen rendementsdenken’, maar ook de weinig gelukkige samenwerking met de Vrije Universiteit en de Hogeschool van Amsterdam – en de vorm van het bestuur – bijvoorbeeld de concentratie van de macht bij college van bestuur en decanen en het gebrek aan autonomie en zeggenschap op de lagere niveaus.

De voorstellen van de commissie sluiten aan bij de probleemanalyse

Wat het beleid betreft, gebleken is dat er nauwelijks sprake is van een consistente koers en dat het gesprek daarover binnen de universitaire gemeenschap niet wordt gevoerd. De commissie stelt dan ook voor – naar voorbeeld van de New York City University – een breed samengestelde senaat in te stellen waar deze discussie kan plaatsvinden. Om de discussie op gang te helpen heeft de commissie acht kernwaarden geformuleerd – het Charter van de Universiteit van Amsterdam – en deze worden eveneens in het referendum voorgelegd.

Wat het bestuur betreft, heeft de commissie – in het verlengde van haar opdracht – vier alternatieve bestuursmodellen gemaakt. Deze staan inmiddels bekend als het blauwe, oranje, gele en groene model. Elk model bevat een aantal principes voor verschillende facetten van bestuur en organisatie van de universiteit. Voor sommige facetten hanteren twee of drie modellen overigens hetzelfde principe. Dit alles is samengevat in het onderstaande overzicht.

screenshot

Kleurt de Universiteit van Amsterdam blauw, oranje, geel of groen? Geen van deze modellen biedt pasklare oplossingen. Het gaat om denkwijzen om tot oplossingen te komen. De deelnemers aan het referendum kunnen bij elk van deze facetten vasthouden aan dezelfde kleur, maar ze kunnen per facet ook voor een andere kleur kiezen.

Het oranje en het gele model

Vanaf de jaren ’60 is er in Nederland en daarbuiten gediscussieerd over de zeggenschap van medewerkers en studenten binnen universiteiten. Vergelijkbare discussies over de (mede)zeggenschap vinden overigens ook plaats binnen bedrijven en andere organisaties. Binnen de universitaire wereld kunnen twee stromen worden onderscheiden. Volgens de eerste is er geen reden waarom bestuur en medezeggenschap in universitaire instellingen wezenlijk zouden moeten verschillen van andere organisaties. Het gaat dan om een duaal stelsel met aan de ene kant professionele bestuurders en aan de andere kant personeel in ondernemingsraden en studenten in studentenraden met wettelijk vastgestelde advies- en instemmingsrechten.

De tweede stroming is van mening dat universiteiten niet vergelijkbaar zijn met de meeste andere organisaties. Van oudsher is er sprake van een universitas magistrorum et scolarium, dat wil zeggen gemeenschap van medewerkers en studenten. Deze dragen dan ook samen de eindverantwoordelijkheid over het bestuur, vergelijkbaar met de organisatie van het openbaar bestuur. Gekozen bestuurders bereiden beleid voor en voeren het uit en zij leggen hierover verantwoording af aan de raad.

In de voorstellen van de commissie staat de kleur oranje voor het gedachtegoed van de eerste stroming en geel voor de tweede stroming. Zowel het oranje als het gele model omarmen de principes van de vertegenwoordigende democratie: In het gele model kiezen medewerkers en studenten samen universiteits- en faculteitsraden en in het oranje model zijn er op beide niveaus afzonderlijke ondernemings- en studentenraden.

De kleur blauw staat overigens voor de bestaande situatie aan de UvA, die het best kan worden beschreven als een uitgeklede versie van het gedachtegoed van oranje.

Het groene model

Het groene model benadert zeggenschap van medewerkers en studenten op een heel andere manier. Uitgangspunt zijn niet bestuur en organisatie, maar het dagelijkse werk en de studie. Medewerkers en studenten krijgen meer autonomie bij de vormgeving van de opleiding[3]. Het gedroomde beeld is dat van de universiteit als een federatief verband van instituten voor onderwijs en onderzoek op een bepaald vakgebied. Aan de basis zijn docententeams – in nauwe samenspraak met studenten – verantwoordelijk voor bepaalde onderdelen van het onderwijs, bijvoorbeeld het eerste jaar. Vertegenwoordigers van deze teams bepalen – wederom in samenspraak met studenten – het bestuur van hun instituut. Dat kan een raad zijn, maar ook een gekozen manager, die op afgesproken tijden de stand van zaken bespreekt in een plenaire vergadering.

Mocht het groene model een meerderheid van de stemmen naar zich toe trekken, dan wordt op termijn wordt bekeken of faculteiten nog wel nodig zijn en hoe het bestuur van de universiteit er dan uit kan komen te zien.

Voor het ‘groene model’ is op dit moment veel belangstelling in commerciële bedrijven[4] en andere organisaties[5]. Er zijn inmiddels binnen Nederland en daarbuiten de nodige inspirerende voorbeelden, niet in de laatste plaats de veelbesproken organisatie Buurtzorg Nederland. Deze organisaties ervaren zonder uitzondering dat zelfbestuur leidt tot meer betrokkenheid van werknemers dan het eens in de zo veel jaren kiezen van een ondernemingsraad. Zelfs als deze zijn best doet om de ‘achterban’ voldoende te informeren en te laten participeren.

Welk model ook wordt gekozen -afgezien van blauw – een zorgvuldig en gefaseerd implementatieplan is een vereiste. Binnen de UvA gaat het om een noviteit met de belofte om bestaande problemen op te lossen, maar tevens met het risico om nieuwe problemen te creëren.

[1] De auteur van deze bijdrage is lid van de commissie D&D

[2] Het volledige rapport en een samenvatting daarvan zijn hier te vinden: http://commissiedd.nl/eindrapport/

[3] Voor het onderzoek geldt een vergelijkbaar uitgangspunt; hier zal vooral sprake zijn van meer autonomie voor onderzoeksgroepen bestaande uit onderzoekers en PhD-studenten.

[4] Er is een snel groeiend aantal publicaties en empirische studies beschikbaar. Enkele voorbeelden: Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013; Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014, Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015, Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015, Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

[5] Een interessante insteek geeft Martin Luckman in Global Forum, het EFMD Business Magazine Hij beschouwt de herziening van de universitaire bestuursstructuur als een reeks stappen naar een meer ‘agile’ wijze van organiseren, naar analogie van het bedrijfsleven. In deze stappen komen veel elementen van ‘groen’ terug, zoals zelfsturende docententeams en weinig hiërarchie: http://globalfocusmagazine.com/agile-universities/

	Best-practices: Vert… op Risico’s en kansen van digital…
	Wat is regeneratieve… op Wat is regeneratieve land…
	De wereldwijde hande… op Het koeienrijk
	menno op Hoe beperken we de opwarming v…
	Herman van den Bosch op Lichtgewicht zonnepanelen: Een…

Auteur: Herman van den Bosch