|
Engels in het hoger onderwijs. Een twijfelachtig marketing instrument
Universiteiten breiden het aantal Engelstalige opleidingen uit om meer studenten aan te trekken. Dat kan erg nadelig uitpakken voor Nederlandse studenten.
Categorie: Hoger onderwijs
Vergroten van de diversiteit is een ander verhaal. Dat begint overigens niet met buitenlandse studenten, maar uit verbeteren van de instroom van capabele studenten uit minderheidsgroepen in Nederland zelf. In dat geval staat de meerwaarde van gemengde groepen voorop. Deze kan zijn dat studenten elkaars achtergronden beter te leren kennen, maar ook dat ze beter Engels (leren) spreken. Om dit doel te bereiken is het niet voldoende als er diverse nationaliteiten in de collegezaal zitten en de docenten zich verstaanbaar proberen te maken. In plaats daarvan dient de inrichting van het onderwijs zelf kleinschalig te zijn, bijvoorbeeld door veelvuldig in kleine groepen te werken.
De oplossing is eenvoudig. Het kost opleidingen die vanwege hun kleinschaligheid een groot aantal parallelgroepen hebben niet veel moeite als studenten zelf een taal kunnen kiezen (eventueel na een taaltest). Studenten die Engels slecht beheersen kunnen enige tijd taalles volgen en geleidelijk aan Engelstalige groepen gaan deelnemen. Er is ook niets op tegen om zelfs méér talen aan te bieden. In het begin ligt dan de nadruk op de ontwikkeling van academische vaardigheden in de taal die studenten het best beheersen. Studenten zijn daarmee dan veel beter voorbereid op het volgen van Engelstalige masteropleidingen in binnen- en buitenland. Er is ook niets op tegen als studenten die zowel slecht Nederlands als slecht Engels spreken, langer doorgaan met Nederlandstalige groepen om al doende beter te integreren in de Nederlandse samenleving.Hoeveel kennis hebben we nog nodig om de wereld te redden?
Er staat ons steeds meer kennis ter beschikking maar we ze speelt nauwelijks en rol bij de aantal van maatschappelijke problemen. Dit heeft te maken met de manier waarop kennis tot stand komt en hoe onderwijs deze denkt te moeten ‘overdragen’.
Kennis is alom vertegenwoordigd. Hetzelfde geld overigens voor stupiditeit, geldzucht, fundamentalisme en machtsmisbruik. Helaas niet voor vrede, geluk of wijsheid. Ondanks het feit dat de wereldgezondheid, het gemiddelde inkomen, het onderwijs en niet vergeten de techniek de laatste 50 jaar vooruit zijn gegaan, is de wereld is er niet beter op geworden, al onze wetenschap ter spijt.
De vraag is of we nog meer kennis nodig hebben om de problemen waarmee de wereld kampt op te lossen of dat we misschien anders met kennis moeten omgaan. Om deze vraag te beantwoorden ga ik in op vier onderwerpen: de productie, de verspreiding, het gebruik en het verwerven van kennis.
De productie van kennis
Het aantal wetenschappelijke onderzoekers binnen en buiten universiteiten is nog nooit zo groot geweest als nu. De groei van al deze kennis overtreft ieders absorptievermogen. De tijd dat de kennis van afzonderlijke vakgebieden in handboeken kon worden weergegeven is voorbij. Die vakgebieden zijn zelf niet meer te overzien. In plaats daarvan vormen los verbonden groepen van maximaal 200 wetenschappers wereldwijde netwerken van tamelijk eensgezinde personen rond gespecialiseerde thema’s. Meestal binnen maar steeds vaker ook tussen vakgebieden. Ze voeren er hun discussies, publiceren in eigen tijdschriften en ze bepalen welke methoden goed zijn en welke niet. Voor de buitenwereld zijn deze netwerken amper toegankelijk en is hun betekenis gering. Weggegooid geld?
De verspreiding van kennis
Het aantal wetenschappelijke publicaties verdubbelt sinds 1950 elke negen jaar. Helaas zijn de resultaten van veel publicaties op hetzelfde onderwerp lastig te vergelijken vanwege uiteenlopende vooronderstellingen, axioma’s, variabelen, definities, methoden en omvang van de onderzochte populaties. We weten veel, maar tegelijkertijd ook weinig. Buitenstaanders die potentieel baat konden hebben bij het lezen van wetenschappelijke publicaties doen dit allang niet meer vanwege hun specialistische karakter en gebrek aan relevantie. Minder dan 1% van alle managers leest ooit een wetenschappelijk artikel. Wetenschappelijke publicaties zijn grotendeels verworden tot een duur middel om de pikorde binnen wetenschappelijke instituties vast te stellen.
Het gebruik van kennis
Gelukkig zijn er ook mensen in alle sectoren van de samenleving die hunkeren naar een betere wereld en daaraan een bijdrage willen leveren. Hetzelfde geldt voor een aantal wetenschapsbeoefenaren. Beide groepen moeten elkaar vinden en gaan samenwerken. Hiervoor is nodig dat wetenschappers hun netwerken uitbreiden en er ook vertegenwoordigers van bedrijven, instellingen NGO’s en burgerinitiatieven aan gaan deelnemen. Uitgangspunt is samen zoeken naar een ‘match’ tussen interessen van de onderzoekers en behoeften uit de praktijk. Vruchtbare samenwerking hangt af van de groei van wederzijds vertrouwen en samenwerking rond thema’s, ieder vanuit de eigen rol. Betekenisvolle kennis ontstaat in de context van haar toepassing[1]. Dat kunnen overigens ook fundamentele inzichten zijn. Kennis die op de plank ligt, is doorgaans onbruikbaar. Om deze reden is de term ‘valorisatie’ ook zo slecht gekozen.
Hoger onderwijs
Hoger onderwijs kan een bijdrage leveren aan het een andere manier ontwikkelen en verspreiden van wetenschappelijke kennis. Helaas denken veel docenten nog in termen van kennisoverdracht. Ze vinden dat het onderwijs eerst een stevige bodem van disciplinaire basiskennis moet leggen en dat studenten pas daarna kunnen leren om er iets mee te doen. Dit is misvatting; beschikken over zogenaamde basiskennis alleen, helpt nauwelijks bij de aanpak van ‘realistische problemen’. De oorzaak is de afwezigheid van een ‘match’ tussen de disciplinaire ordening van die kennis en het gesitueerde karakter van problemen. De vaardigheid om op analytische en kritische wijze met ‘realistische problemen’ om te gaan ontwikkelt alleen als het verwerven van kennis en het toepassen daarvan samengaan. Bij voorkeur vanaf de eerste dag dat studenten de universiteit betreden. Hiervoor bestaan inmiddels talloze methoden zoals project-, probleemgestuurd- en thematisch onderwijs. Om deze reden kunnen disciplinair georiënteerde bacheloropleidingen beter worden vervangen door thematische programma’s die studenten inleiden in de aanpak – met wetenschappelijke inzichten – van problemen op het gebied van energie en milieu, migratie en integratie, gezondheidszorg en meer.
Conclusie: kennis is overvloedig beschikbaar, maar het grootste deel daarvan is nutteloos om ‘de wereld te redden’. Tegelijkertijd is er een ernstig tekort aan kennis die is ontstaan en wordt bestudeerd in de context van haar toepassing en die wel een rol kan spelen bij de aanpak van prangende vragen.
[1] Het boek ‘Engaged scholarship’ van Andrew van de Ven is inspirerend gedachtengoed voor deze zienswijze.
Zelfbestuur op de werkvloer van de universiteit
Aantal uitgangspunten bij de realisering van zelfbestuur op de werkvloer van universiteiten om betrokkenheid van medewerkers en studenten te verhogen.
Veel universiteiten hebben de verantwoordelijkheden van de decaan gedeconcentreerd. Dat wil zeggen dat er afzonderlijke directeuren zijn voor onderwijs, onderzoek, beheer en personeelszaken. Deze sturen elk een deel van de ‘onderliggende’ organisatie aan met als gevolg dat elke medewerker verschillende bazen heeft. Deconcentratie is niet hetzelfde als decentralisering!
“We zien ons zelf als tegelzetters” zo typeerde de voorzitter van één van de ondernemingsraden van de Universiteit van Amsterdam de rol van docenten. Ik sprak met hem als lid van de Commissie voor Democratisering en Decentralisering. De ‘inspraak’ van de ‘tegelzetters’ is gefragmenteerd of verloopt via de ‘wandelgangen.
Meer decentralisering is een oplossing. Dan praat ik niet over een nieuw inspraakorgaan, maar over zelfbestuur op het niveau van disciplines, opleidingen en onderzoeksprogramma’s. Het navolgende voorbeeld is een illustratie en dateert uit de tijd dat ik werkzaam was aan de Nijmegen School of Management.
De Nijmegen School of Management
De opleidingen binnen de Nijmegen school of Management (Faculteit der managementwetenschappen) hebben gedurende een aantal jaren een structuur gehad, waarover medewerkers en studenten zeer te spreken waren.
Alle (bachelor)opleidingen waren doordacht vanuit heldere doelen. Van daaruit was een structuur gecreëerd gebaseerd op thematisch samenhangende semesters. Studenten voerden in elk semester een project uit en als voorbereiding daarop volgden ze een aantal inhoudelijke en methodische vakken. Elk semester had een vaste groep van 4 à 5 docenten. Zij verzorgden elk min of meer traditionele onderwijs in de vakken en traden op als begeleiders van de projecten. Een combinatie die hen goed beviel. Voor de docenten van de zes semesterteams was dit een substantieel deel van hun onderwijstaak. Het docententeam vergaderde elke week met een vertegenwoordiging van de studenten, waardoor tekortkomingen in het programma snel verbeterd konden worden. De opleidingscommissie gold (informeel) als het bestuur van de bachelor en bestond uit een docent en een student uit elk semesterteam. De opleidingscommissie besprak de evaluaties die docenten en studenten na elk semester organiseerden en stelde wenselijke aanpassingen in het programma vast.
De Commissie Democratisering en Decentralisering heeft een aantal verkenningen uitgevoerd hoe zelforganisatie en –bestuur op de ‘werkvloer’ van de Universiteit van Amsterdam uit zou kunnen zien. De volgende aandachtspunten gelden naar mijn mening voor alle instellingen die een begin willen maken met de invoering van zelfbestuur op decentraal niveau.
- De keuze van de decentrale eenheden
Decentrale eenheden moeten voldoende groot zijn om zelfstandig één of meer afgeronde taken kunnen verrichten. Te denken valt aan een of enkele verwante opleiding(en) en onderzoeksprojecten, op een op een herkenbaar vakgebied, zoals psychologie, antropologie, Life Sciences en de lerarenopleiding.
2. Onderwijs en onderzoek
Decentrale eenheden krijgen zouden de beschikking moeten krijgen over het geld voor onderwijs én onderzoek. Ze kunnen op deze manier de samenhang tussen onderwijs en onderzoek zelf bepalen. Het is best mogelijk dat enkele eenheden samen kiezen voor één onderzoeksprogramma. Evenmin behoeven initiatieven voor samenwerking op het gebied van onderwijs uitgesloten te worden, bijvoorbeeld een gezamenlijke opleiding of onderdeel daarvan. Ze kunnen deze onderbrengen in colleges of graduate schools.
3. Eenheden streven naar een organisatie die autonomie bevordert
Een eenheid kan al vlug 100 medewerkers en 500 – 1000 studenten bevatten (de ‘leden’). Om zelforganisatie mogelijk te maken stelt de eenheid een aantal groepen in met eigen bevoegdheden. Deze kunnen kiezen voor een vorm van gedistribueerd leiderschap, maar ze kunnen ook een teamleider aanwijzen. Binnen zo’n groep worden taken geformuleerd die individuele leden met een hoge mate van zelfstandigheid kunnen uitvoeren.
4. De leden hebben zeggenschap
Alle leden hebben zeggenschap bij – niet bij voorbaat over alle – zaken die de eenheid als geheel formeel moet regelen. Dit hoeft niet te gaan via gekozen raden, maar ook door vertegenwoordigers van de verschillende taakgroepen. Het eerder besproken voorbeeld uit de Nijmegen School of Management is hier een illustratie van. De leden zullen tevens besluiten over het leiderschap van de eenheid. Vertegenwoordigers van de taakgroepen kunnen bijvoorbeeld een bestuur vormen dat uit hun midden een dagelijks bestuur kiest.
5. Hogere bestuurlijke echelons
De invoering van zelfsturing op basisniveau heeft gevolgen voor de wijze waarop een instelling als geheel is georganiseerd. Ook al is de uitkomst een federatieve structuur, een universiteit zal altijd behoefte hebben aan de ontwikkeling van uitgangspunten op het gebied van missie, kwaliteit en personeelsbeleid. Het is zeer wel denkbaar dat de leden van de academische gemeenschap hiertoe een soort parlement kiezen.
Al met al wordt het er een stuk leuker op. Toch? Volgende week een aantal voorbeelden van organisaties die zelforganisatie en -bestuur met succes toepassen.
Een sterk trio: democratie, decentralisering en autonomie
Decentralisering geeft binnen democratische verhoudingen mogelijkheid om het laagste niveau in te richten volgens principes van zelfmanagement
In essentie betekent democratie dat het volk beslist. Het is een hele opgave om dat in de praktijk te organiseren. Dat heeft de geschiedenis wel uitgewezen. Democratie alleen is dan ook niet voldoende. Decentralisering en autonomie mogen niet ontbreken.
Democratie
De meeste mensen associëren democratie met parlementaire democratie: We stemmen eens in de zo veel jaren op een partij en die zorgt voor de rest. Tot een halve eeuw geleden hield democratie bovendien op aan de poort van bedrijven en instellingen. De wet op de ondernemingsraden (1971) bracht daar verandering in, al is er een wezenlijk verschil: Vertegenwoordigende organen in het openbaar bestuur hebben zeggenschap. Een ondernemingsraad heeft medezeggenschap.
Aangezien deze wet niet van toepassing was op universiteiten, kon daar een autocratisch gezag ontstaan waartegen in de jaren ’60 werd geprotesteerd. Dit geschiedde met de roep om meer democratie. Deze roep werd verrassend snel gehonoreerd via de WUB, een wet die het bestuur van universiteiten vormgaf naar analogie van het openbaar bestuur. Hiermee kregen medewerkers en studenten de zeggenschap over onderwijs en onderzoek.
De aandrang om deze situatie te veranderen werd steeds krachtiger en met de aanvaarding van de MUB in 1997 werd status aparte van de universiteiten opgeheven. De MUB werd hiermee symbool van de afbraak van de democratie op de universiteit, te meer daar de bevoegdheden van de nieuw ingestelde medezeggenschapsorganen drastisch beperkt werden.
Decentralisering
Decentralisering is het onderscheiden van verschillende niveaus binnen een te besturen entiteit (land, organisatie). Democratisering en decentralisering bestaan onafhankelijk van elkaar. Een autocratische heerser kan diens rijk (of bedrijf) indelen in provincies of divisies en daar een vazal aan de macht brengen. Het doorslaggevende motief is dan doelmatigheid (‘span of control’). Maar decentralisering binnen een democratische organisatie kan de democratie versterken. De onderstaande matrix geeft de vier ideaaltypische mogelijkheden aan bij het combineren van democratisering en decentralisering. Deze matrix is ook van toepassing op bedrijven en instellingen.
Decentralisering binnen democratieën leidt ertoe dat méér beslissingen op een ‘decentraal’ niveau (gemeente of afdeling) genomen worden. Het als gevolg dat betrokkenheid van ‘het volk’ en daarmee het democratisch gehalte van de besluitvorming toenemen. Vaak wordt hierbij het subsidiariteitsbeginsel gehanteerd: de overheid neemt slechts initiatieven waar individuen en private organisaties niet in staat blijken de problemen zelfstandig op te lossen. Hetzelfde geldt binnen organisaties: Besluiten worden genomen op het laagste niveau, tenzij deze ingaan tegen op hoger niveau geformuleerde gezamenlijke uitgangspunten (waaronder efficiency). Helaas zijn er veel voorbeelden van ‘valse democratisering’: taken en verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd, maar bevoegdheden niet. Veel ‘zelfsturende teams’ zijn hieraan ten gronde gegaan.
Autonomie
Naarmate het centrale principe van principe van democratie ‘het volk beslist’ op een lager niveau wordt toegepast, ontstaan er ruimere mogelijkheden om hieraan inhoud te geven dan via vertegenwoordigende organen. De meest vergaande vorm is autonomie in de vorm van zelforganisatie en zelfbestuur. Het gaat daarbij om de mobilisatie van de capaciteit van individuen om zelf beslissingen te nemen, al dan niet samen met anderen. Een groeiende groep bedrijven en instellingen stapt over op zelfbestuur en –organisatie[1]. Hierover volgende keer meer.
Democratie en autonomie staan niet op gespannen voet als het begrip democratie wordt opgevat als ‘het volk beslist’. Wie democratie binnen een bedrijf of instelling verengt tot de aanwezigheid van gekozen (mede)zeggenschapsorganen creëert wel een spanningsveld tussen democratie en autonomie. De kans is groot dat zo’n gekozen raad en medewerkers die hun werk grotendeels zelf willen inrichten, elkaar in de wielen rijden.
Medezeggenschapsraden binnen universiteiten nemen een lastige positie in. Hun invloed is beperkt, wat tot aanhoudend gesteggel leidt over procedurele aangelegenheden. De ‘achterban’ herkent zich maar zeer ten dele in zijn vertegenwoordigers. Aan de andere kant voelen leden van medezeggenschapsraden zich maar al te vaak goed thuis aan de vergadertafel met de directie en ze stapelen zittingstermijn op zittingstermijn[2].
In kennisorganisaties als universiteiten en hogescholen is zelforganisatie- en besturing (autonomie) op het laagste niveau een superieure wijze om de betrokkenheid van medewerkers (en studenten) te organiseren. De rol van ‘leidinggevenden’ wordt dan veel minder prominent omdat er deels sprake is van gedistribueerd leiderschap[3] en voor élke medewerker en student geldt dat de zeggenschap over de eigen werkzaamheden en de betrokkenheid bij de decentrale eenheid als geheel wordt vergroot.
Zelforganisatie
– en besturing op het laagste niveau heeft gevolgen voor de manier waarop de besturing op hogere organisatieniveaus wordt ingericht. Holacratie is het verst uitgewerkte model hiervoor. In dit model bestaat elk bedrijf of instelling over een aantal zelfstandig functionerende basiseenheden (‘holos’), hierin heeft iedereen een taak die hij/zij zo veel mogelijk zelfstandig uitvoert. De basiseenheden beslissen zelf over de manier waarop zij de werkzaamheden intern afstemmen. Vertegenwoordigers van basiseenheden komen geregeld bijeen en in geval van grote organisaties is daarboven nog een coördinerend orgaan.
Kortom. Er is alle reden om het democratisch gehalte van universiteiten en hogescholen te verbeteren. Medezeggenschap alleen is hiervoor onvoldoende.
[1] Zie: Frederic Laloux Reinventing Organizations. (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015. Dit boek plaatst de ontwikkeling van zelfmanagement in een evolutionair perspectief. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn.
[2] Een schrijnend relaas is op 22 juni 2016 gepubliceerd in de Volkskrant over de meer dan goede samenwerking tussen de (voorzitter van de) ondernemingsraad van de Landelijke politie en de hoogste politiebaas. Downloaden: https://www.dropbox.com/s/0jz9atyaffeifp8/Inspraak_in_luxe%2C_met_dank_aan_de_blauwe_baas.pdf?dl=0
[3] Een grondige bedrijfskundige uitwerking van het principe van gedistribueerd leiderschap is te vinden in: George Romme: The quest for professionalism. The case of management and entrepreneurship. Oxforf University Press 2016.
Democratie is hard toe aan vernieuwing
de experimenten met directe democratie op lokaal niveau zijn een voorbeeld voor bedrijven en instellingen, universiteiten in het bijzonder
Velen vragen zich af of een ander stelsel dan gekozen volksvertegenwoordiging, meer recht doet aan de oorspronkelijke betekenis van het begrip democratie, namelijk ‘het volk beslist’. Ingaan op deze vraag kost me op de dag van Brexit overigens enige moeite; immers houden van referenda is inderdaad een serieus alternatief.
Het vertrouwen in ‘de politiek’ is in veel westerse landen niet groot. Het gaat dan niet in de eerste plaats om het democratisch gedachtengoed op zich maar om de identificatie met de gekozen volksvertegenwoordigers en de rol van de politieke partijen. Wat politici doen als ze eenmaal aan de macht zijn, heeft weinig meer te maken met wat zij in verkiezingstijd beloven. Dat is vaak niet verwijtbaar omdat er coalities en dus compromissen gesloten moeten worden. Daarnaast komt een aantal partijen ook nooit aan de macht, wat bij hun kiezers al evenmin bijdraagt aan vertrouwen.
Er zijn de laatste decennia verschillende alternatieven voor een gekozen parlement opgedoken. David van Reybrouck stelde in 2013 voor een parlement volgens loting samen te stellen, vergelijkbaar met de juryrechtspraak. De ‘uitverkorenen’ zijn niet aan partijen gebonden maar mogen nadat ze zijn gekozen uiteraard wel onderling samenwerken. Overigens dit voorstel gaat hand in hand met een gekozen minister president die een regeringsploeg samenstelt, in plaats van dat coalitiepartijen dat doen. De ‘uitverkorenen’ kunnen besluiten om ingrijpende voorstellen aan ‘het volk’ voor te leggen.
Op het lokale niveau komen veel meer alternatieven voor en aanvullingen op representatieve democratie voor. ‘Inspraak’ is het meest bekend, maar ook verguisd omdat het stadium van belangenbehartiging zelden werd overstegen. Dit staat veraf van het ideaalbeeld van burgers die in werkgroepen met ambtenaren aan de slag gaan, zich verdiepen in een probleem, oplossingen bespreken en tot een (unaniem) voorstel komen. Er zijn inmiddels verschillende voorbeelden van de inrichting van nieuwe wijken, bijvoorbeeld in Amsterdam-Noord, waar deze aanpak succesvol is gebleken. De gemeenteraad geeft in zulke gevallen vaak in vergaand mandaat. We betreden hiermee het overgangsgebied van representatieve en participatieve democratie[1]. De essentie is dat gekozen volksvertegenwoordigers hun macht delen met of afstaan aan burgers. Ook kleine projecten, zoals onderhoud van groen in de wijk, vallen hieronder. Van een heel andere aard zijn ‘polls’ stemmingen via internet, overigens meestal met een adviserende status. En dan uiteraard ook referenda en plenaire bijeenkomsten, zoals in Griekenland (vroeger) heel gewoon waren.
Met het zoeken naar vormen van participatieve democratie loopt het openbaar bestuur ver vooruit om de medezeggenschap in bedrijven en instellingen. Het bestuur van een bedrijf of instelling dat werkgroepen instelt om een stap voorwaarts te maken op het gebied van innovatie, kan op kritische vragen rekenen van de medezeggenschap. Ook voor universiteiten en instellingen voor hoger onderwijs valt hier nog een wereld te winnen. Een goed voorbeeld is om docenten studenten breed te betrekken bij curriculumontwikkeling of de herinrichting van een gebouw. Nog beter is om per cursus, semester of jaar een omvangrijke klankbordgroep te hebben van docenten en medewerkers die wekelijks kort bij elkaar komen en adviseren aan de opleidingscommissie.
Het grensgebied tussen vertegenwoordigende en participatieve democratie biedt veel kansen om ‘het volk’ intenser en frequenter bij het beleid te betrekken. Een volgende stap is het geheel terugtreden van de vertegenwoordigende democratie om al doende ruimte te creëren voor vormen van zelforganisatie en bestuur. In volgende blogposts kom ik daarop terug.
[1] Een lofzang op participatieve democratie is het WRR-rapport ‘Vertrouwen in burgers’ (2012). Downloaden: http://www.wrr.nl/actueel/nieuwsbericht/article/vertrouwen-in-burgers-1/
Waarom zou een universiteit moeten democratiseren?
Onder democratie wordt vrijwel altijd verstaan ‘volksvertegenwoordigers’ die het bestuur controleren. Hetzelfde geldt als democratie op bedrijven en instellingen wordt toegepast. Altijd wordt uitgegaan van een tegenstelling tussen leidinggevenden en ‘ondergeschikten’. Maar democratie kan ook inhouden dat de leiding afstand doet van een deel van zijn macht overdraagt aan medewerkers.
Vanaf november 2015 ben ik lid van de Commissie Democratisering en Decentralisering van de Universiteit van Amsterdam. Deze commissie is een initiatief van alle organisaties die direct (onder andere De Nieuwe Universiteit en Rethink UvA) en indirect (ondernemingsraad, studentenraad en vakbonden) bij de Maagdenhuisbezetting en haar nasleep betrokken waren. Het College van bestuur betaalt de commissie. De opdracht van de commissie is voorstellen doen in samenspraak met de academische gemeenschap voor (verdere) democratisering van de universiteit. Deze zullen aan alle medewerkers en studenten worden voorgelegd in de vorm van een referendum. Het College van Bestuur heeft zich gecommitteerd aan de uitslag van dit referendum[1].
Deze en volgende blogposts gaan over de besturing van onderwijsorganisaties, waarbij ik ook zal verwijzen naar de werkzaamheden van de commissie, als dat voor lezers buiten Amsterdam interessant is.
Vandaag staat de vraag centraal, wat democratisering van een onderwijsinstelling inhoudt en waarom dit vrij breed – maar zeker niet door iedereen – als waardevol wordt gezien
Bij democratie denken de meeste mensen aan een systeem van gekozen volksvertegenwoordigers. Maar het kan ook anders, bijvoorbeeld langs de weg van referenda. Evenmin heeft democratie niet uitsluitend betrekking op openbaar bestuur. Daar kwam het overigens tot een jaar of 50 geleden wel op neer. Bij fabrieken, kantoren en (onderwijs)instellingen zouden waarschuwingsborden met de woorden ‘hier eindigt de democratie’ niet hebben misstaan. Wetgeving op het gebied van medezeggenschap heeft hierin geleidelijk verandering gebracht. Vanaf de jaren ’70 geldt dit ook voor instellingen voor hoger onderwijs.
Onder het regime van de Wet Universitaire Bestuurshervorming (1970-1997) was de democratisering van het hoger onderwijs afgeleid van de Wet op het Openbaar Bestuur en hadden de gekozen raden zeggenschap over aangelegenheden met betrekking tot onderwijs en onderzoek.
Na invoering van de Wet Modernisering Universitaire Bestuursorganisatie werd de inspraak van medewerkers en studenten gemodelleerd naar het voorbeeld van de medezeggenschap in bedrijven, Sinds die tijd is er sprake van medezeggenschap in plaats van zeggenschap. Tevens werden de bevoegdheden van de vertegenwoordigende lichamen aanzienlijk beperkt. Het bestuur ligt in handen van benoemde bestuurders, met eigen verantwoordelijkheden, zoals dat ook in bedrijven en instellingen het geval is.
De medezeggenschap is langs de weg van ondernemingsraden en studentenraden (of soms een combinatie van beide) geregeld. Over dit systeem is vrijwel niemand enthousiast. Dat ligt grotendeels aan de beperkte invloed en de afstand tussen de leden van deze organen en hun achterban.
Wat vooral opvalt is dat democratie binnen bedrijven en instellingen – net als in het openbaar bestuur – vrijwel altijd wordt opgevat als een systeem van vertegenwoordigende organen. Dit betekent in de praktijk dat de directie van een bedrijf of instelling na de medezeggenschap gehoord te hebben, haar eigen wil kan doorzetten, ongeacht van wat de overgrote meerderheid van de werknemers daarvan vindt. Van de oorspronkelijke betekenis van het woord democratie, ‘het volk beslist’ is weinig meer over. Dat precies is een van de grieven binnen de Universiteit van Amsterdam. Docenten ervaren nauwelijks nog enig ‘eigenaarschap’ van het onderwijs en studenten lopen tegen dichtgetimmerde curricula aan.
Maar het kan ook anders: Stel dat de directie besluit om de zeggenschap in belangrijke mate neer te leggen bij de medewerkers zelf. Dit gebeurt in de snel groeiende groep van organisaties die zelfmanagement invoeren[2]. In mijn volgende blogpost zal ik een paar van deze organisaties bespreken en ingaan op de kritieke succesfactoren.
Voor een universiteit betekent dit bijvoorbeeld dat een groep docenten verantwoordelijk wordt gemaakt voor een deel van het curriculum, bijvoorbeeld het eerste jaar. Zij geven dat samen vorm, waarbij studenten meepraten[3]. Kenmerkend voor deze vorm van denken is dat het duale karakter van het bestuur (bestuurders versus ‘het volk’) wordt doorbroken en ‘het volk’, in case de medewerkers en de studenten, de besturing op onderdelen overneemt. We spreken dan van gedistribueerd leiderschap. Het gaat dan niet meer alleen om democratie als ideëel principe, maar om het gebruiken van de kennis en wijsheid van velen in plaats van uitsluitend die van enkele bestuurders.
Een organisatie waarin zelfmanagement radicaal is doorgevoerd is Buurtzorg Nederland. Uit dit voorbeeld en ook uit de andere voorbeelden die ik nog ga noemen, volgt dat zelfbestuur niet beperkt hoeft te blijven tot organisaties waarin hoogopgeleide ‘kenniswerkers’ de boventoon voeren. Maar deze organisaties lenen zich er wel goed voor.
[1] Meer informatie over de commissie en haar werkzaamheden is te vinden op de website van de commissie; http://commissiedd.nl
[2] Zie ook mijn blogpost: democratisering universiteiten kan niet zonder zelfbestuur: http://wp.me/p32hqY-ja
[3] In een van mijn vorige blogposts verwees ik naar Het Olin College of Engineering (VS) waar studenten partners worden genoemd.
Olin College of Engineering (VS): Zo wil iedereen wel techniek studeren
Het Olin College of Engineers (VS) doet er alles aan om technische opleidingen opnieuw aantrekkelijk te maken en slaagt daar wonderwel in
Een technische opleiding is in de VS bijna even onpopulair als in Nederland. Slechts 5% van de schoolverlaters heeft er belangstelling voor. Vrouwen en ethische minderheden zijn ondervertegenwoordigd en 50% haakt voortijdig af. Decennia geleden was dit anders: In de jaren ’50 en ’60 was de opleiding tot ingenieur meer op ontwerp en toepassing gericht dan nu. Als gevolg van de Sputnik-shock is het ontwerpaspect naar de achtergrond gedrongen en wordt het curriculum gedomineerd door ‘harde’ vakken zoals wiskunde, natuur- en scheikunde. Daarmee wilde men ‘matige’ studenten afschrikken. Dat is goed gelukt en dat geldt niet alleen voor matige studenten.
Beroepsorganisaties dringen al jaren aan op wezenlijke vernieuwing van de opleiding. Afgestudeerden schieten niet alleen te kort als ontwerpers, ze hebben tevens weinig interesse voor het spanningsveld tussen techniek en samenleving. Toen bleek dat bestaande opleidingen nauwelijks veranderden heeft de Olin Foundation een gigantisch bedrag ($200 miljoen) beschikbaar gesteld voor het van scratch opbouwen van een nieuw instituut met een voorbeeldfunctie voor bestaande opleidingen; het Olin College of Engineering. Als vestigingsplaats werd Needham gekozen onder de rook van Boston.
Het boek A Whole New Engineer – geschreven door medeoprichter Mark Somerville en David Goldberg – beschrijft de ontwikkeling van de nieuwe school en de achtergronden van het programma.
Rick Miller werd aangesteld als founding dean en hij wist een team van enthousiaste collega’s te verzamelen. Zij zijn in 1999 begonnen met de opbouw van de school[1]. Door allerlei tegenslagen kon het nieuwe gebouw niet op tijd – september 2001 – worden opgeleverd. Dit heeft achteraf een wezenlijke bijdrage geleverd aan het huidige karakter van de school. Besloten werd namelijk om een deel van de studenten die zich hadden ingeschreven, toch te laten starten en hun ‘partner’ te maken in de opbouw van het programma. Sindsdien worden alle studenten partners genoemd.
Voorafgaand aan de ontwikkeling van een curriculum werd een aantal uitgangspunten geformuleerd. Dit waren de volgende Bold Goals:
– Studenten leren logisch en overtuigend communiceren.
– Zelfredzaamheid staat voorop, resulterend in de vaardigheid een eigen visie te articuleren en tot bloei te brengen.
– Studenten voeren elk jaar minstens een ontwerpproject uit.
– De opleiding wordt afgesloten met een ambitieus en authentiek project dat representatief is voor de professionele praktijk.
– Studenten krijgen gelegenheid om zelfstandig te werken, zowel als teamleden als teamleiders.
– Studenten leren om te gaan met externe experts op het vakgebied.
– Alle studenten doen buitenlandse ervaring op bij voorkeur in een ontwikkelingsland.
– De school levert een substantiële bijdrage aan de samenleving door maatschappelijke verantwoordelijkheid en filantropie.
– Studenten leren zowel academisch denken als beroepsgerichte vaardigheden.
– Het onderwijs evolueert voortdurend.
Vanwege de talloze uitwerkingen van deze uitgangspunten, ontstond de idee ontstond om het studiejaar in enkele episodes te verdelen en te volstaan met een globale aanduiding van de beoogde leerresultaten. Vanaf dat moment vult een docententeam elke episode in, waarbij studenten veel ruimte hebben om te werken aan eigen projecten. [2].
Uit de aard van het onderwijs volgt dat studenten vanaf de eerste dag werken als ingenieurs. Colleges zijn schaars en studenten leren informatie op te zoeken in handboeken. Daarnaast is de opleiding breed. Niet voor niets is er sprake van de ‘Olin triangle of engineering, entrepreneurship, and arts’. De onderstaande video toont een project in een ontwikkelingsland waar design-thinking en entrepreneurship samengaan.
Nu tien generaties zijn afgestudeerd, kan worden gesteld dat het Olin College of Engineers tot de top van de bachelor colleges op zijn gebied behoort. Tekenend is dat de belangstelling van aankomende studenten; deze is zo groot is dat maar 6% wordt toegelaten. Olin is berekend is op een instroom van 100 nieuwe studenten per jaar, die vrijwel allen het programma afmaken en uitermate gewild zijn op de arbeidsmarkt.
Het is het Olin College in zijn hoedanigheid als proeftuin mede dankzij de ruime dotaties van de Olin Foundation voor de wind gegaan. Zo kregen alle studenten een volledige beurs. Toch is er onlangs flink in de kosten gesneden en is de omvang van de beurs is gehalveerd.
Om inhoud te geven aan de verbreiding van het gedachtegoed van Olin College over de VS en de rest van de wereld is het Collaboratory[3] opgericht. Sinds 2009 hebben vertegenwoordigers van meer dan 1000 instituten verspreid over de hele wereld (zie kaart) een bezoek gebracht aan het Olin College, waarbij de nadruk minder ligt op luisteren naar de principes dan op meedoen met de studenten.
Het gedachtegoed van Olin College of Engineering kan overal ter wereld worden overgenomen. Daarvoor zijn de royale middelen waarover Olin kon beschikken niet nodig. Wel verbeeldingskracht en vertrouwen.
[1] Een van oorsprong eveneens technische universiteit die studenten veel vrijheid geeft om zelf projecten uit te voeren is Aalborg University in Denemarken: http://wp.me/p32hqY-eo
[2] Sinds deze tijd wordt de school herhaaldelijk in verband gebracht met de denkbeelden van Sugata Mitras: The power of self-organized learning
[3] http://www.olin.edu/collaborate/collaboratory/philosophy-for-change/
De universiteit als stad
De universiteit-als-stad metafoor opent talloze perspectieven op meer vrijheid voor studenten en medewerkers.
Onderzoek heeft keer op keer aangetoond dat als de bevolking van een stad verdubbelt, innovatie en productiviteit per bewoner met 15% toeneemt. Daarentegen, als bedrijven groeien, daalt het innoverend vermogen en de productiviteit per werknemer. Tony Hsieh[1]
Wat voor een bedrijf geldt, geldt nog meer voor een universiteit. Universiteitsbestuurders op verschillende niveaus streven ernaar om vrijwel alle activiteiten tot in detail te regelen. Daartoe en daartoe wordt onwaarschijnlijk veel overlegd, vergaderd, gemaild en worden talloze nota’s geschreven[2]. Het onderwijsprogramma voor studenten is in beton gegoten, net als de regulering van de studie. Veel medewerkers klagen over het top-down karakter van het bestuur en het gebrek aan medezeggenschap. Studenten laken het schoolse en massale karakter van het onderwijs en het ontbreken van vrijheid en tijd om eigen interesse uit te diepen. In deze omgeving is zelfs de kleinste vernieuwing onuitvoerbaar.
In vergelijking met de meeste organisaties, waaronder onderwijsinstellingen, zijn steden één grote marktplaats. Duizenden actoren bieden uiteenlopende diensten aan van commerciële en niet-commerciële aard. De overheid probeert via wet- en regelgeving de activiteiten van de stedelingen in goede banen te leiden. De gemeenteraad heeft daarbij het laatste woord.
De idee van een universiteit als stad is honderden jaren oud[3]. In de late middeleeuwen hadden universiteiten het karakter van een ontmoetingsplaats, waar professoren kwamen en gingen en waar studenten – afkomstig uit vele landen – intellectuele geestelijke verrijking vonden. Het begrip curriculum bestond niet. Er was zowel vrijheid om te doceren als vrijheid om te studeren.
Projectie van deze praktijk op het heden roept een aanlokkelijke beeld op:
- Medewerkers die alleen of met anderen besluiten een grensverleggend onderzoek aan te pakken zonder daarvoor aan iemand toestemming te hoeven vragen.
- Studenten die dat horen en meedoen.
- Studenten die een verschijnsel willen onderzoeken of een project willen uitvoeren en medewerkers bereid vinden hen te begeleiden.
- Medewerkers die een collegecyclus, colloquium of ‘bootcamp’ aanbieden.
- Studenten die intekenen op het gebruik van laboratoria om zelf een onderzoek uit te voeren.
- Studenten die zelfstandig een stapel literatuur bestuderen en na enkele tussentijdse gesprekken daarover een tentamen doen, of gebruik maken van open educational resources (waaronder Moocs).
- Studenten die een half jaar naar het buitenland gaan een documentaire maken.
Het aanbod aan activiteiten is niet het resultaat van een doordacht ontwerp, maar sluit aan bij didactische en inhoudelijke voorkeuren van docenten en studenten en biedt daardoor overdaad, mogelijkheid tot kiezen, pluriformiteit, spanning en afwisseling. Een jaarindeling is er niet. Zowel docenten als studenten plannen hun eigen rooster en dus ook hun onderwijsvrije perioden.
Ongetwijfeld zal de massa van schijnbaar onsamenhangende activiteiten enige regulering kennen: Medewerkers hebben een thuisbasis in instituten die zij zelf beheren, inclusief budget. Ze toetsen of het aanbod aan activiteiten de inhoudelijke vereiste van de opleiding en de vraag van studenten dekt en ze spreken onderling af hoe ze de kwaliteit van alle initiatieven borgen. Studenten bouwen in de loop van de jaren een portfolio op dat in overeenstemming is met de vereisten van het gewenste diploma. Mentoren helpen studenten daarbij, indien nodig. Voor beginnende studenten zullen er ongetwijfeld een aantal vaste onderdelen zijn, maar deze kunnen kiezen uit naar vorm en/of inhoud verschillende activiteiten die docenten aanbieden of die ze desnoods zelf organiseren.
Eens in de zoveel tijd kiezen medewerkers en studenten een rector en een universiteitsraad. Raad en rector worden professioneel ondersteund. Het rectoraat, noch de decanaten zijn geen voltijdse functies. Er valt veel minder te regelen dan aan gewone universiteiten. Medewerkers zijn immers vrij om nieuwe initiatieven te starten na hierover advies te hebben ingewonnen bij ter zake deskundige collegae. Dit laatste zou een regel zijn die de universiteitsraad heeft opgesteld. Elk voornemen wordt openbaar gemaakt, inclusief de verstrekte adviezen. Bij grote projecten – bijvoorbeeld de bouw van een nieuwe bibliotheek – vinden grootschalige meerdaagse ontwerpsessies plaats waaraan medewerkers en studenten deel kunnen nemen. Het resulterende voorstel wordt bij de universiteitsraad bepleit. Deze kan aanvullende wensen formuleren en heeft het laatste woord, maar dat zal vrijwel altijd instemmend zijn.
Het is onnodig te zeggen dat de universiteiten van nu allesbehalve lijken op een stad. De meeste universiteitsbestuurders maar ook leden van de medezeggenschap én veel studenten zijn vergroeid met denken in termen van planning, regulering en control. De universiteit is als gevolg hiervan eerder een onderwijsfabriek dan een broedplaats van talent en studenten zijn eerder kritische consumenten dan ontluikende creatieve denkers.
Het kan anders. In een volgende blogpost bespreek ik het Amerikaanse Olin College of Engineering dat de utopie van deze post benadert.
[1] Citaat is afkomstig uit Holacracy van Brian Robertson, p.16.
[2] De organisatie is gekenmerkt door organisatorische complexiteit, groeiende onbestuurbaarheid, toenemende werkdruk, dalende productiviteit en innovatief vermogen. Zie mijn blogpost van vorige week: http://wp.me/p32hqY-AJ
[3] Op zoek naar artikelen die de universiteit naar het beeld van de stad (willen) zien kwam ik een column tegen van Rein de wilde, hoogleraar wijsbegeerte aan de Universiteit van Maastricht, die de teloorgang van dit beeld beschrijft en laat zien hoe universiteitsbestuurders tegenwoordig vooral de analogie met een bedrijf cultiveren: https://www.ziedaar.nl/article.php?id=342
Bestuur universiteiten is toe aan grote schoonmaak
Het gecompliceerde karakter van de universitaire organisatie en de bijbehorende versnippering van taken verhogen de werkdruk van het personeel en beperken productiviteit en innovatie
Enige tijd geleden publiceerde ‘The economist” een column, getiteld ‘Decluttering the company”[1][2]. Sommige productiebedrijven hebben de afgelopen 25 jaar met veel succes hun werkwijze ‘lean’[3] gemaakt. Dit proces is echter aan de meeste organisaties voorbijgegaan. In plaats daarvan is sprake van toenemende ‘organisational clutter’ of ‘verrommeling’: Eindeloze vergaderingen, onafzienbare hoeveelheden emails, uitdijende regelgeving en steeds meer managers houden medewerkers van hun werk en remmen hun creativiteit. Verwezen wordt naar onderzoek van Harvard professor Theresa Amabile: “Clutter is taking a toll on both morale and productivity…. Creativity felt markedly if working days were punctuated by meetings.”
De column in ‘The economist’ heeft tot een stortvloed aan instemmende reacties geleid. Volgens Katharina Watson is het in het onderwijs nog erger[4]: “The most debilitating form of clutter is organizational complexity.” De Boston Consulting Group valt haar hierin bij door te stellen dat onderwijsorganisaties de afgelopen 50 jaar zes keer ingewikkelder zijn geworden: Het aantal managementlagen, het aantal managers en het aantal coördinerende organen is toegenomen, de bureaucratie is versterkt, het aantal doelstellingen dat simultaan bereikt moet worden is verveelvoudigd en de omvang van de interne communicatie is geëxplodeerd maar het gevoel van niet te worden geïnformeerd is toegenomen[5].
Vraag een willekeurige universitaire docent wie de baas is. Sommigen – waarschijnlijk degenen met het grootste aantal dienstjaren – halen hun schouders op, alsof het antwoord er iets toe doet. Anderen kunnen zo tien bazen noemen: de voorzitter van de leerstoelgroep, het hoofd van vakgroep of departement, de directeur beheer, de opleidingsdirecteur van de bachelor, de opleidingsdirecteur van de master, de directeur onderwijs, de directeur onderzoek, de voorzitter van de faculteitsraad en de decaan. Ook spelen ook de voorzitter van de onderwijscommissie en die van de examencommissie een geduchte rol. En dan hebben we het alleen over de faculteit.
In de jaren ’90 voerden veel onderwijsorganisaties een matrixstructuur in. Organisatiekundigen waarschuwden toen al voor het complexe karakter daarvan. Inmiddels hebben we drie- of vierdimensionale matrixen nodig om de besturing te visualiseren.
De toegenomen complexiteit van de universiteit gaat hand in hand met de hoeveelheid verschillende taken die medewerkers verrichten. Vraag ook eens aan medewerkers op te schrijven wat ze allemaal doen. Daar zijn ze wel even mee bezig: lesgeven in drie tot vijf vakken in verschillende bachelor- en masteropleidingen, ontwikkelen van nieuwe cursussen, scripties begeleiden, lidmaatschap van diverse commissies, begeleiden van promovendi, externe voorlichting geven, deelnemen aan docententrainingen, vergaderingen bijwonen en veel bilateraal overleg, overleggen met partijen in de regio, contacten onderhouden met buitenlandse universiteiten, studenten te woord staan, eindeloos mailen en zich profileren op sociale media. Daarnaast doen ze onderzoek, hetgeen eveneens uiteenlopende werkzaamheden meebrengt. Ondanks alle overleg klagen ze erover weinig overzicht te hebben van het geheel en vooral niet te zijn betrokken bij de besluitvorming.
Het wetenschappelijk onderwijs smacht naar eenvoudige structuren, minder managers en meer samenwerking tussen wetenschappelijke personeel onderling en met studenten. Als dat lukt, zijn de kwaliteit van het onderwijs en de tevredenheid van de medewerkers de grote winnaars.
In mijn volgende blogpost leg ik een organisatiemodel voor dat veel van de voornoemde problemen vermijdt, namelijk de universiteit als stad.
[1] Een eerdere en meer uitgebreide versie van deze blogpost is te vinden op Surfspace: https://www.surfspace.nl/column/90-de-organisatie-van-het-hoger-onderwijs-is-toe-aan-ontrommeling/
[2] http://www.economist.com/blogs/schumpeter
[3] Hiermee wordt bedoeld dat de inrichting van de productie exclusief is gericht op het realiseren van slechts één doel, een kwalitatief hoogwaardig product of dienst.
[4] http://ccweek.com/article-4083-communications-clutter:-the-enemy-of-creativity.html
[5] http://info.chromeriver.com/blog/bid/353773/What-s-Organizational-Clutter-and-Why-Should-You-Care
Beter hoger onderwijs hoeft niet meer te kosten
De reflex is dat toename aantal studenten en aanbieden beter onderwijs meer geld kosten. Met een verstandige combinatie van docenten en technologie hoeft dat niet zo te zijn
Elke docent binnen het hoger onderwijs ervaart het onderwijstrilemma. Meer studenten, achterblijvende inkomsten en een roep om beter onderwijs. Deze drie gegevenheden worden onverenigbaar geacht. De VS konden dit trilemma oplossen door het collegegeld te verhogen; gemiddeld betalen studenten inmiddels $25.000 per jaar. Geld van de ouders of anders geleend[1]. Dit hoge collegegeld pakt slecht uit voor de toegankelijkheid van het onderwijs. In de VS wordt naar analogie van ons trilemma gesproken van de iron triangle: de toegankelijkheid van het onderwijs moet omhoog, de kwaliteit moet beter maar het collegegeld moet omlaag. Zowel in Nederland als de VS is de kans op veel extra geld van de overheid voor het hoger onderwijs klein. Dus het trilemma lijkt onoplosbaar.
In de VPRO tegenlicht documentaire ‘De slimme universiteit’[2] betoogt de Amsterdamse hoogleraar wetenschapsantropologie Amade M’charek dat universiteiten in honderden jaren niet zijn veranderd. Ze heeft gelijk, als je afziet van de schaalvergroting: Aan het einde van de 19de eeuw stonden hoogleraren voor zaaltjes met enkele tientallen studenten; nu kunnen er dat honderden zijn. Maar wat ze daar doen – voorlezen uit eigen werk of een interessant betoog houden – is hetzelfde gebleven. De grootste prijs van de massaliteit is dat opdrachten en werkstukken nauwelijks van feedback worden voorzien of worden nagekeken door onderwijsassistenten aan de hand van antwoordmodellen.
Volgens velen is het onderwijstrilemma daarom alleen oplosbaar is met minder studenten, acceptatie van kwaliteitsverlies of meer geld. Ik ben het daar niet mee eens. Een alternatief is het hoger onderwijs vanaf de grond opnieuw te doordenken.
De eerste stap is daartoe is teruggaan naar twee essentiële doelen van hoger onderwijs:
- Studenten raken vertrouwd met denkbeelden van een of meer wetenschapsgebieden.
- Ze leren ze deze gebruiken om complexe vraagstukken te doorgronden en mogelijk op te lossen, bijvoorbeeld door het doen van onderzoek.
Hoor- en werkcolleges, literatuurstudie en practica zijn al eeuwenlang middelen om te werken aan de eerste doelstelling. Hier staat de docent centraal. Het tweede doelstelling komt aan de orde in projecten, werkstukken, ontwerpopdrachten. Essentieel hierbij is dat studenten eigen initiatief tonen, samenwerken en grondige feedback krijgen van deskundige docenten.
Helaas komt de tweede doelstelling er in veel opleidingen bekaaid vanaf. De afstudeerscriptie is meestal de enige grote opdracht die studenten zelfstandig tot een goed einde moeten brengen. Ze zijn hier dan ook nauwelijks op voorbereid. Dit ligt anders als studenten al vanaf het begin van de opleiding onderzoek doen, problemen analyseren, referaten schrijven en ontwerpopdrachten maken. Bij voorkeur over realistische problemen en in aansluiting op hun eigen interesse. Alleen of in kleine groepen van hoogstens zes personen, gedurende ongeveer de helft van de beschikbare studietijd. Het leereffect is groot, maar twee tot vier uur per week feedback door ervaren onderzoekers en ontwerpers is noodzakelijk.
In het huidige onderwijs ontbreekt hiervoor de tijd want in wetenschappelijke opleidingen gaat onvoorstelbaar veel tijd zitten in de eerste doelstelling. Loop door een willekeurige universiteit en wat je ziet zijn docenten die in zalen van allerlei formaat het woord voeren. Kleine ruimten waar studenten projectwerk doen zijn, zie je niet of veel minder. Overdracht van informatie kan effectiever als studenten op een tijdstip dat hen uitkomt een kwalitatief hoogwaardige online presentatie volgen, hun eigen kennis achteraf toetsen en zaken die ze niet begrijpen voorleggen aan een online community. Instellingen kunnen besluiten hun online materiaal zelf te maken, maar ze kunnen beter putten uit de immense hoeveelheid ‘open educational resources’ (inclusief MOOCs) die wereldwijd beschikbaar is.
De combinatie van online informatieoverdracht en kleinschalige begeleiding leidt tot onderwijs dat schaalbaar, betaalbaar, toegankelijk en van goede kwaliteit is. Het moge duidelijk zijn dat deze aanpak tijd creëert voor docenten om zich met de tweede doelstelling bezig te houden. Hierdoor kunnen ze laten zien dat hun werkelijke betekenis ver uitstijgt boven die van the sage at the stage en dat ze inderdaad onvervangbaar zijn.
[1] De studieschuld van studenten in de VS is inmiddels opgelopen tot $1200 miljard.
[2] http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2015-2016/slimme-universiteit.html.
Project 'De humane ruimte' 