In februari 2015 kwam jarenlang sluimerende onvrede over het bestuur van de Universiteit van Amsterdam (UvA) tot uitbarsting. Buitenstaanders verbazen zich hierover: Nederlandse universiteiten doen het op het gebied van onderwijs en onderzoek immers goed. Insiders weten dat dit eerder ondanks dan dankzij het bestuur het geval is. De problemen zijn talrijk en gecompliceerd[1]. Onderzoek onder studenten en personeel van de UvA leverde 27 knelpunten op[2], zoals:
– Aanhoudende bezuinigingen, mede door schulden als gevolg van onroerend goed transacties.
– Gebrek aan transparantie bij de verdeling van middelen.
– Stijgend percentage tijdelijk personeel zonder enig uitzicht op een vaste aanstelling[3].
– Hoge werkdruk, mede door onrealistische normen voor onderwijsactiviteiten en onderzoekoutput.
– Centralisatie van de macht bij het College van bestuur en de decanen van faculteiten.
– Gecompliceerde organisatie met een versnipperde medezeggenschap.
– Verschraling van het onderwijs door overmatige nadruk op studierendement.
– Budgetteringssysteem vol perverse prikkels.
Deze knelpunten zijn zeker niet uniek voor de UvA[4].
Kamerlid Jasper van Dijk heeft de Tweede Kamer een initiatiefvoorstel voorgelegd met als doel het bestuur van universiteiten wezenlijk te verbeteren[5]. Dit voorstel omvat 40 beslispunten waarvan je hier een korte samenvatting kunt lezen[6].
Uitvoering van de voorstellen van Jasper van Dijk, die deels teruggrijpen op de in 1970 ingevoerde Wet Universitaire Bestuurshervorming (WUB), versterken zonder meer de medezeggenschap van studenten en medewerkers. Daarmee worden echter niet alle problemen opgelost. Dat komt omdat Jasper van Dijk vooral uitgaat van de principes van vertegenwoordigende democratie. Voor de versterking van het democratisch gehalte van organisaties is tevens invoering van zelfbestuur onmisbaar.
Om duidelijk te maken waarom bij democratisering van universiteiten meer komt kijken dan toekennen van meer bevoegdheden aan medezeggenschapsorganen, ga ik 50 jaar terug in de tijd en wel naar de eerste Maagdenhuisbezetting in 1969. Studenten keerden zich met succes tegen de almacht van de hoogleraren. De ongekend snel ingevoerde WUB leidde tot de invoering van min of meer paritair samengestelde universiteits- en faculteitsraden, die op een aantal gebieden medebeslissingsrecht hadden. Ook nieuw was de invoering van vakgroepen, ook wel gedemocratiseerde leerstoelen genaamd. In vakgroepen kon het wetenschappelijke personeel op basis van gelijkwaardigheid beslissen over de uitvoering van onderwijs en onderzoek. Studenten hadden in vakgroepen overigens geen stem van betekenis.
De waarde die medewerkers hechtten aan universiteiten- en faculteitsraden daalde met de jaren. Zij voelden zich niet in deze raden vertegenwoordigd en animo om in raden zitting te nemen ontbrak. Toen de Wet Modernisering Universitair Bestuursorganisatie (MUB) in 1997 de invloed van de raden verder inperkte, liet vrijwel geen lid van het wetenschappelijk personeel daar een traan om. Verzet kwam nog wel van studentenzijde.
Zo lang onderwijsprogramma’s uit losse vakken bestonden, functioneerde de vakgroepstructuur goed. Het inzicht groeide echter dat opleidingen méér zijn dan een optelsom van vakken. De MUB creëerde daarom voor onderwijs en onderzoek eigen organisaties. Er kwamen opleidingsdirecteuren die verantwoordelijk waren voor het onderwijs en die het budget beheerden. De vakgroepen ‘kantelden’ en werden afdelingen of capaciteitsgroepen[7]. Zij raakten – althans op papier – een groot deel van hun invloed kwijt.
De structuur die de MUB in het leven heeft geroepen, was van meet af aan gekenmerkt door conflicten tussen afdelingen en onderwijsdirecteuren. Veel plannen van onderwijsdirecteuren waren op zich niet slecht, maar deze werden meestal top-down doorgedrukt. Docenten pasten deze plannen overigens vaak naar eigen goeddunken aan en hun impact bleef daardoor beperkt.
Zoals uit het bovenstaande blijkt, zijn veel van de problemen waarmee universiteiten kampen het gevolg van discrepantie tussen wat in de sociotechniek heet ‘arbeidsorganisatiestructuur’ en ‘besturingsstructuur’. De arbeidsorganisatie heeft betrekking op de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers, zoals ontwikkelen van onderwijs, samen met collegae een project begeleiden, lidmaatschap van een curriculumcommissie et cetera. De besturingsorganisatie staat voor de manier waarop over de werkzaamheden van docenten wordt beslist. Arbeidsorganisatiestructuur en besturingsstructuur zijn ver uit elkaar gegroeid ook als de besturingsstructuur min of meer democratisch is. De leden van een faculteitsraad die beslissen over bijvoorbeeld een nieuw curriculum in een van de (vele) opleidingen van een faculteit, zijn meestal maar beperkt op de hoogte van wat er in die opleiding speelt. Zelfbestuur voorkomt dit.
Volgens de principes van zelfbestuur, die in steeds meer organisaties met succes worden ingevoerd, moeten degenen die betrokken zijn bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs – wetenschappelijk personeel en studenten – tevens een doorslaggevende rol spelen bij het nemen van besluiten hierover. Dit kan op allerlei manieren. In mijn Nijmeegse tijd vormden docenten semesterteams, die verantwoordelijk waren voor het ontwerp en de uitvoering van het onderwijs in dat semester[8]. Studenten waren daar ook bij betrokken. Vertegenwoordigers van de verschillende teams bespraken geregeld de samenhang tussen de semesters en andere opleidingsaangelegenheden. Integratie van dit overleg met de opleidingscommissie was overigens een volgende stap geweest.
Essentieel in deze aanpak is dat de bevoegdheden op de hogere niveaus zijn afgeleid van wat op een lager niveau geregeld wordt en niet andersom. Gesteld dat de docenten en studenten voor de opleiding binnen een vorm van zelfbestuur organiseren, dan ligt het voor de hand dat er op ditzelfde niveau – afdeling of departement – een orgaan is dat aangelegenheden op het gebied van onderwijs- en onderzoek afstemt.
Het eerstvolgende niveau is het niveau van de faculteit. Hier overleggen vertegenwoordigers van de afdelingen (personeel en studenten) over zaken van gezamenlijk belang – bijvoorbeeld kwaliteitszorg – en zij buigen zich over budgettering, personeelsbeleid, gezamenlijke voorzieningen en huisvesting.
De taak van decaan wijzigt. Deze is deels een visionair die nieuwe impulsen geeft aan de beleidsontwikkeling en bijvoorbeeld aandacht vraagt voor samenwerking tussen de vakgebieden. Deels is er sprake van een dienstbare en coachende taak, mede gericht op voorkomen van (belangen)conflicten tussen afdelingen en hun vertegenwoordigers.
In mijn visie is de universiteit een complex van samenwerkende faculteiten. Het ligt voor de hand om op het universitaire niveau een Raad van Decanen te hebben, met een voorzitter, die oog heeft voor aangelegenheden die de universiteit als geheel betreffen en beschikt over voldoende bindend vermogen om de decanen samen op een lijn te krijgen en te houden. Daarnaast zie ik een universiteitsraad, bestaande uit vertegenwoordigers van de faculteiten[9]. Veel taken die thans op universitair niveau worden uitgevoerd kunnen worden gedecentraliseerd naar faculteiten en afdelingen. De ambtelijke organisatie op universiteitsterrein kan dan ook vrij klein zijn.
Universiteiten leggen eenmaal in de vier jaar aan de Minister een Instellingsplan voor. Idealiter keurt de minister zo’n plan goed nadat ze zich heeft vergewist of de voorwaarden voor goed onderwijs, onderzoek en democratisch bestuur aanwezig zijn. Vervolgens stemt ze in met de financieringsgrondslag voor de komende vier jaar. Een door de Minister ingesteld orgaan kan haar hierbij adviseren.
Utopie? Steeds meer grote bedrijven denken na de invoering van zelfbestuur en parallel hieraan vermindering van het aantal managers[10]. Waarom zouden de instellingen met zo veel knappe koppen aan boord – studenten en personeelsleden – dat dan niet kunnen?
[1] Veel van wat in deze blog staat over universiteiten is ook toepasbaar op hogescholen.
[2] Het betreft Rapport inventarisatie knelpunten medewerkers en studenten UvA. Dit rapport kan hier gelezen worden: https://www.dropbox.com/s/99jt8avnapous74/Rapport-Inventarisatie-Knelpunten-UvA.pdf?dl=0
[3] Uit een zeer recent gepubliceerd rapport blijkt dat 2/3 van alle medewerkers van de UvA een tijdelijke aanstelling heeft.
[4] Het navolgende artikel uit de Guardian geeft een levendige beschrijving van de baanonzekerheid aan universiteiten in het VK.
[5] Initiatiefnota Jasper van Dijk (SP): Op naar de nieuwe universiteit: Voorstellen voor hoogwaardig en democratisch onderwijs en onderzoek. Deze nota kan hier worden gedownload: http://www.tweedekamer.nl/vergaderingen/commissievergaderingen/details?id=2015A05007 Hier tref je ook de reactie van de Minister aan op deze initiatiefnota.
[6] de voorstellen op het gebied van onderzoek ben ik veel minder ingenomen met die op het terrein van onderwijs. Ik ga hier in een volgende blogpost op in. deze blogpost gaat over de besturing van het onderwijs.
[7] In feite bundelen capaciteitsgroepen vaak meer oude vakgroepen, die de facto bleven bestaan als ‘leerstoelgroepen
[8] Dit voorbeeld heeft betrekking op de invoering van nieuwe programma’s in zeven opleldingen van de Faculteit Beleidswetenschappen van de Katholieke Universiteit (thans Radboud Universiteit) in 1999.
[9] Ik laat vooralsnog in het midden of deze gekozen worden via verkiezingen of dat het om afgevaardigden van de universiteitsraden gaat.
[10] Veel denkbeelden over zelfbestuur en zijn varianten komen samen in het veelbesproken en alom geprezen boek van Frederic Laloux, Reinventing Organizations. Nelson Parker 2014.
Project 'De humane ruimte' 