Tag: management

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas
Baas boven baas
Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden
In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

Ontbazen

“Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren.”  Ricardo Semler

Bedrijven en organisaties zijn een vat vol tegenstellingen. Om zich te handhaven moeten ze steeds efficiënter werken en innovatief zijn. Efficiënter werken gaat gepaard met meer werkdruk en control maar daarmee verdwijnen tevens de voorwaarden om te innoveren: Een klimaat dat medewerkers aanzet om te exploreren, tijd om nieuwe vindingen te laten uitkristalliseren en een platte organisatie met veel samenwerking en autonomie. Het gevolg is dat de meeste bedrijven en organisaties helemaal niet innovatief zijn en dat vroeg of laat in hun voortbestaan worden bedreigt als een ‘disruptor’ in hun vaarwater verschijnt.

De organisatie van bedrijven dateert uit de tijd waarin kostenvoordeel bereikt moest worden met massaproductie. Daarvoor moest arbeid in kleine stukjes worden geknipt en medewerkers leerden om hun taken snel en precies uit te voeren. Managers leidden alles in goede banen. De industriële revolutie heeft in korte tijd het ambacht weggevaagd: Voor het plezier van het maken van producten kwam het genot van het bezit daarvan in de plaats.

Als gevolg van twee ontwikkelingen heeft deze organisatievorm zijn langste tijd gehad:

  • Het bedenken en leveren van producten en diensten vereist opnieuw een vorm van ambachtelijkheid, niet voortkomend uit handarbeid maar uit toepassing van kennis. Kennis die ook volop nodig is om te innoveren.
  • Een snel groeiende groep neemt geen genoegen meer met de consumptiemaatschappij en haar uitwassen. Deze groep vraagt naar zinvol werk, gezond voedsel, delen in plaats van hebben en om innovatie, alleen als deze tot een betere kwaliteit van het bestaan leidt.

Beide ontwikkelingen raken de essentie van de manier waarop onze samenleving, de economie in het bijzonder, is georganiseerd. In essentie is er sprake van een nieuwe democratiseringsbeweging die burgers zeggenschap wil geven over arbeidsorganisaties zowel in de rol van producent als die van consument.  Een van de personen die hier in de praktijk inhoud aan geeft is Ricardo Semler[1).

screenshot 4De auteurs van de nieuwe bestseller UNBOSS  treden in zijn voetsporen. Dit zijn Lars Kolind en Jacob Bötter[2] maar in wezen is dit boek het resultaat van ‘crowdsourcing’ en hebben 80 personen meegeschreven.

In de ogen van de auteurs worden bestaande organisaties links en rechts ingehaald door ‘disruptors’, die veel betere producten maken tegen een veel lagere prijs, maar die vooral dienstbaar zijn. Ze verwachten ook dat grote bedrijven zichzelf zullen hervormen. Voor hoe dat moet gebeuren, geven ze geen recepten. Terecht wordt volstaan met het formuleren van enkele uitgangspunten.

De drie belangrijkste uitgangspunten zijn:

  • Realiseren van een ambitie is belangrijker dan winst. Ambities zijn bijvoorbeeld voorzien in ‘gezonde voeding tegen betaalbare prijs’. ‘mobiliteit voor iedereen op het moment dat dit nodig is’ , ‘zorgeloos gebruik van een computer thuis’, ‘zorg als deze niet kan worden gemist’.
  • Mechanismen zijn belangrijker dan structuren. De inrichting van het werk is aangepast aan het realiseren van de ambitie en verandert mee als de ambitie tot nieuwe activiteiten leidt. Er zijn geen afdelingen, structuren en de mate van taakverdeling wordt voortdurend bezien
  • Alle medewerkers zijn geïnvolveerd en ze creëren deels hun eigen werk om hun betrokkenheid inhoud te geven.

In de nadere uitwerking van deze uitgangspunten blijkt verder dat de auteurs veel heil verwachten van samenwerking tussen bedrijven in netwerken en dat afnemers en klanten intensief bij de productie betrokken zijn. Onderzoek en ontwikkeling zijn sterk geïntegreerd en iedere medewerking levert hieraan op gezette tijden een passende bijdrage. Over beloning wordt in alle openheid gesproken.

Alle bedrijven – nieuwkomers en bestaand – zouden met deze ideeën aan de slag moeten. Hiervoor is alle aanleiding. Uit onderzoek is herhaaldelijk gebleken dat de meerderheid van de werknemers het management ziet als het voornaamste obstakel om zich in het werk te ontplooien en een bijdrage aan innovatie en ontwikkeling te leveren[3]. Zeker als managers zich in toenemende mate voorzien van exorbitante salarissen en de werkomstandigheden verslechteren door steeds verdergaande bezuinigingen.

In een volgende blogpost ga ik dieper in op het ontbazen van de samenleving, bedrijven en organisaties in het bijzonder.

 

[1] Bekijk hier een uitvoerig interview met Ricardo Semler: http://goo.gl/xRKylq. Op dinsdag 24 juni organiseert De Baak in het NBC Congrescentrum te Nieuwegein van 12.45 – 18.00 uur een bijeenkomst “Making people powerfull @ work” waar Ricardo Semler zal spreken. Zie voor meer informatie: http://www.debaak.nl/events/ricardo-semler.

[2]Een samenvatting van het boek van Kolind en Bötter kan hier worden gedownload: http://unboss.com/gaQEs4eZ.pdf. Op 15 mei aanstaande zijn beide auteurs samen met Henk Volberda, Daan Roosegaarde, Marga Hoek e.a. te gast op de Grote innovatie & veranderdag in het CineMec te Ede. Voor meer informatie: http://www.overmanagement.nl/innovatiedag

[3]Het management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar. Zie: http://www.prweb.com/releases/2012/10/prweb10013402.htm

 

Stop de innovatiegekte

Om nog lang en gelukkig op deze planeet te kunnen leven is innovatie vereist. Toch – of beter daarom – zeg ik “Stop de innovatie-gekte”. De term innovatie is uitgehold; veel zogenaamde innovaties zijn veranderingen  – soms verbeteringen – aan producten of diensten of zij zijn  bedacht door de verkoopafdeling. ‘Echte’ innovaties, in de zin van wezenlijk vernieuwende én op de markt aanvaarde producten, diensten of verdienmodellen, zijn verreweg in de minderheid[1].

Ook overheden omarmen het begrip innovatie. Grote sommen geld worden uitgetrokken om de concurrentiekracht van de economie te verbeteren. De wereld heet een kenniseconomie en aanzienlijke investeringen in R&D zijn nodig om een voortrekkersrol te spelen, althans zo wordt beweerd. Maar waarom?

Hebben we aan hun toekomst gedacht?
Hebben we aan hun toekomst gedacht?

De vraag die onbeantwoord blijft, is welke problemen innovatie oplost. In het verleden hebben mechanisering en automatisering geleid tot grote stijging van de productiviteit en daarmee van inkomen en welvaart. Maar ook – tot op de dag van vandaag – tot mensonterende arbeidssituaties in zogeheten lage-lonen landen en tot een ongekende aanslag op onze natuurlijke omgeving. Hiervoor gaan toekomstige generaties de rekening krijgen. Geen onverdeeld succes, dus.

We kunnen beter stoppen met het gebruik van de term innovatie als panacee en ons afvragen welke problemen we de komende decennia moeten aanpakken. Dan kunnen we – waar nodig – werken aan de technische en sociale innovaties om deze problemen op te lossen. Dat zou écht innovatief beleid zijn[2].

Ik pleit ervoor dat innovatie wereldwijd is gericht op de volgende negen uitdagingen:

 1. Voedsel.
Innovatie no. 1: wereldwijd goedkope duurzame energie
Innovatie no. 1: wereldwijd goedkope duurzame energie

De capaciteit van de wereld om voedsel te produceren kan vele malen worden vergroot. Vereist zijn zoet water en hiervoor is energie nodig. De uitdaging waarvoor we staan is een enorme opschaling van de productie van goedkope duurzame energie. Er is op zich niet veel research voor nodig om dit doel te bereiken. Politieke wil des te meer.

2. Gezondheidszorg.

Basis voorwaarden zijn ook hier drinkwater, zorg en voeding. Een land als India boekt op het gebied van medische zorg vooruitgang door medicijnen en medische apparatuur te produceren tegen een fractie van de kosten hier. De uitdaging voor de rijke landen is om de kosten voor de gezondheidszorg drastisch te verminderen, ook door terugdringen van welvaartsziekten en de medicalisering van de zorg.

3. Grondstoffen.

Een van de grootse innovaties waarvoor nog veel onderzoek nodig is, is de vervanging van fossiele door duurzame grondstoffen als onderdeel van een biobased economy.  Ook van belang  hierbij is volledig hergebruik van materialen van fossiele oorsprong.

4. Vervoer
Vervoer kost behalve energie ook ruimte
Vervoer kost behalve energie ook ruimte

De beschikbaarheid van goedkope duurzame energie vergemakkelijkt transport en vervoer. Massaal gebruik van elektrische auto’s leidt echter tot onaanvaardbare belasting van de ruimte. Stromen van personen en goederen moeten dus deels ‘gepoold’  blijven, maar niet door de (spoorweg)infrastructuur uit de 19de eeuw te blijven moderniseren. Een uitdaging dus.

5. Ouder worden

Mensen worden ouder, blijven langer vitaal en ze zullen door voortgaande stijging van de productiviteit minder hoeven te werken. Maar werken blijft een onmisbaar middel tot ontplooiing. Dit betekent verdeling van de beschikbare arbeid en een aanzienlijk kortere werkweek en een aanzienlijk langer werkzaam leven.

6. Ontplooiing

De steeds hogere scholingsgraad en de behoefte aan zinvol en uitdagend werk maken ingrijpende veranderingen nodig in de arbeidsverhoudingen. De autonomie van werknemers zal toenemen; management krijgt een dienende functie en een daarbij passende beloning en een groot aantal personen zal werken in kleine eenheden prefereren. Bedrijven en andere organisaties zullen meer dan nu netwerken vormen.

7. Kwaliteit
Iets nieuws moet ook iets beters zijn
Iets nieuws moet ook iets beters zijn

Er valt nog een wereld te winnen aan verbetering van de kwaliteit van producten en diensten. Technische en andere innovaties kunnen ons leven ontegenzeglijk aangenamer maken. Ook productieprocessen kunnen aanzienlijk worden verbeterd. Bij het realiseren van deze uitdaging is veel aandacht nodig voor sociale en milieueffecten.

8. Samenleven

Mensen zullen meer van elkaar afhankelijk worden. Tegelijkertijd zal een betere verdeling van de welvaart tot minder migratie leiden. Globalisering en deelname van mensen in internationale netwerken betekenen ook dat staten de vrijheid van hun burgers minder kunnen inkapselen. Sociale vernieuwing moet leiden tot een duurzame balans tussen cohesie en diversiteit.

9. Overheid en markt

De markt belichaamt de vrijheid van mensen om te ondernemen; de overheid belichaamt de noodzaak om het vrije verkeer van geld, goederen en diensten waar nodig in goede banen te leiden. De uitdaging is om de grenzen van de markt aan te geven. Energie, water, collectief vervoer, gezondheidszorg én geld kunnen beter géén commerciële goederen of diensten zijn.

Overheden laten na om innovatiebeleid te formuleren aan de hand van deze of soortgelijke doelstellingen. Als zij dat deden, konden konden zij een gerichte stimulerende, coördinerende en waar nodig ondersteunende rol spelen. Nu is hun rol opportunistisch, ad-hoc en gericht op de korte termijn.

Een zinvol debat over het doel van innovatie vereist om te beginnen dat we ophouden met deze term te pas en te onpas te gebruiken.

[1] Een ‘uitvinding’ die niet succesvol is geïmplementeerd is volgens gangbare definities geen innovatie

[2] Ik vind dat het innovatiebeleid van de Europese Unie nog het dichtst bij deze benadering komt. De EU heeft 30 beleidsterreinen geformuleerd die samen zeven ‘societal challenges’, moeten realiseren, varierend van energie tot voedsel problemetief en van ouder worden tot sociale cohesie.

Waarom Mozes het beloofde land niet binnen mocht

Buikhuisen-470x352
Wouter Buikhuizen

Eind jaren ’80 nam Wouter Buikhuizen ontslag als hoogleraar aan de Universiteit van Leiden na jaren van getreiter, aantijgingen en bedreigingen. Dat vanwege zijn onderzoek naar het verband tussen erfelijkheid en gedrag. Zijn ontslag was een karaktermoord van links, met Hugo Brandt Corstius (Piet Grijs) als beul. Brandt Corstius en velen met hem, vond dat de oorzaak van criminaliteit en andere gedragsstoornissen in de eerste plaats binnen het kapitalisme moest worden gezocht. Het neuro-onderzoek had overigens nog andere tegenstanders, namelijk zij die de mens vooral als rationeel handelend wezen wilden neerzetten. Zij wisten ook niet hoe om te gaan met een genetische verklaring van het gedrag.

Onderzoek naar de werking van ons brein heeft na het ‘Berufsverbot van Buikhuizen lang stilgelegen, maar het is bezig aan een krachtig revival. Het eerherstel van Buikhuizen in 2009, die voor een uiteenzetting van zijn ideeën veel applaus van studenten kreeg, is hier één voorbeeld van. Het prachtige themanummer ‘Management, organisatie en ons brein’ van het ondergewaardeerde tijdschrift Management en Organisatie ook[1].

Het bezien van het gedrag van managers vanuit een neuro-wetenschappelijk perspectief staat in de kinderschoenen, maar leidt tot fundamenteel nieuwe inzichten, die ik voorzichtigheidshalve als belangwekkende hypothesen beschouw. In essentie wordt ons gedrag bepaald door de positieve gevoelens die door onze diepste drijfveren worden opgeroepen. Deze drijfveren zijn overleven, (macht), reproductie (seks) en samenleven (samenhorigheid. Prikkels uit de omgeving die als een bedreiging worden ervaren roepen een negatieve reactie op. Voor een hedendaagse manager gaat ‘overleven’ niet meer gepaard met fysieke strijd, maar openbaart zich in het streven naar groei of naar acquisitie van andere bedrijven of instellingen. Zijn hersenen stellen hem in staat om de wenselijkheid van dit streven aannemelijk te maken, niet in de laatste plaats voor zichzelf. Hersenonderzoekers als Swab en Lamme beschouwen een groot deel van de ‘verhalen’ waarvan managers zich bedienen of die hen door consultants worden aangereikt als een babbelbox. Deze verhalen verhullen dat het uiteindelijk gaat om het streven naar macht, zeker bij leiders met een overmaat aan narcisme en geldingsdrang[2].  Weick sprak al van ‘retrospective sensemaking’.

Dit nieuwe onderzoeksparadigma biedt eveneens een verklaring voor het feit dat vooral mannen leidinggevende posities ambiëren. Van de drie voornoemde drijfveren overleven, reproductie en samenleven zou bij vrouwen het accent veel sterker op de laatste twee liggen. Zij zijn hierdoor minder  ‘machtswellustig’ en ze passen voor jobs die hier een beroep op doen.

De conclusie uit het voorafgaande mag niet zijn dat managers niet meer aansprakelijk gesteld kunnen worden voor hun daden. Velen doen hun best en handelen integer en nemen de babbelbox serieus. Groeiend inzicht in onze diepste drijfveren stelt het gedrag in een ander daglicht en maakt een etnische herbezinning op de ethische implicaties daarvan mogelijk. Hier ligt het grote belang van deze nieuwe onderzoekslijn.

Mozes
Naar het beloofde land

Ik beschouw het nieuwe neuro-wetenschappelijke paradigma als een fascinerende bron van hypothetische inzichten en ik ben blij dat dit weer mag.  Stel dat het waar is en dat veel gedrag van managers teruggaat op gesublimeerd streven naar macht. Dan is maar een conclusie mogelijk: Leiders moeten vooral géén gewin hebben bij de uitoefening van hun beroep. Misschien is dat achteraf de belangrijkste les uit het verhaal van Mozes; hij mocht jet Joodse volk uit Egypte leiden, maar hij mocht het beloofde land niet betreden.

[1] De rubriek ‘Gelezen’ in deze blog bevat een korte samenvatting van een aantal artikelen uit het desbetreffende nummer van ‘Management en Organisatie’ (Nummer 6, november/december 2012)

[2] Victor Lamme: De vrije wil bestaat niet. Bert Bakker, Amsterdam 2010

Terug bij af? Naar ‘academic social responsibility’

In mijn blog van 4 januari 2013 zocht ik naar wat mij tijdens mijn universitaire loopbaan inspireerde. De conclusie was dat ik bezield ben door de wens om wetenschap in te zetten voor een betere wereld. in dit verband toonde ik een foto van mezelf als bezetter (lees ‘wereldverbeteraar’) van de aula van de toenmalige KU Nijmegen. Ben ik dan weer terug in de jaren ’60? Wat heb ik in al die jaren geleerd?

Er is in elk geval één verschil. In de jaren ’60 wisten we precies wat goed en wat slecht was. We aanbaden ‘het volk’ in wiens dienst de wetenschap moest staan en we keken vol bewondering naar China. Over de vraag of de Sovjet Unie ook een lichtend voorbeeld was, werden hevige polemieken gevoerd tussen de aanhangers van KEN en CPN. Joegoslavië was dat in elk geval wel. Nu, bijna een halve eeuw later, is de vraag of de wetenschap ‘partij moet kiezen’ voor arbeiders, vrouwen en andere onderdrukte groepen niet meer aan de orde. De kern van betrokken wetenschap is veeleer dat ze bijdraagt aan het beantwoorden van de vraag wat een betere samenleving is en hoe die valt te realiseren.

Neem mijn eigen vakgebied, management. Nu moet ik eerlijk zeggen dat ik wél geregeld in de verleiding kom om partij te kiezen: voor de vakkenvullers en tegen de zakkenvullers. Maar dat is te eenvoudig en raakt niet de kern van het probleem.

PUit enquêtes blijkt dat de meeste Nederlanders tevreden zijn met hun werk, behalve met hun leidinggevende. Duizenden werknemers zitten thuis vanwege arbeidsconflicten. “Management maakt meer stuk dan je lief is”, zeggen we wel eens tegen elkaar. Mijn wens om wetenschap in te zetten voor een betere wereld heeft zich in de tijd dat ik decaan was toegespitst op de vraag hoe management kan bijdragen aan betere arbeidsverhoudingen, duurzaamheid en rendement. Ik weet zeker dat ik met die boodschap in 1969 met pek en veren uit Nijmegen was verjaagd.

De kwestie is echter of ik met deze boodschap vandaag de dag opnieuw risico loop te worden verjaagd uit Nijmegen, Rotterdam, Maastricht of zelfs Heerlen. Voor velen is het doel van onderzoek het leveren van een kennisbijdrage aan de wetenschap zelf. Dit gebeurt door middel van wetenschappelijke publicaties die leiden tot discussie met collega-wetenschappers. Hier is niets mis mee. Het is echter maar de helft van het verhaal. De ander helft is de vraag waarover die publicaties gaan. Ik vrees dat hier mijn mening en die van een aantal collega’s uiteenlopen. Deze collega’s zullen zeggen dat publicaties ingaan op nog open vragen binnen de wetenschap zelf. Mijn antwoord is dat een substantieel deel van het wetenschappelijk onderzoek zich moet richten op maatschappelijke vraagstukken, zoals de kwaliteit van het management.

PsySRsign1

Het schrijven van wetenschappelijke publicaties en het opzoeken van het debat met collega’s hoeft niet te leiden onder deze keuze. Andrew van de Ven heeft glashelder aangetoond dat ‘engaged scholarship’ niet afdingt op het wetenschappelijke gehalte van het onderzoek. De keuze voor ‘betrokkenheid’ is echter niet vrijblijvend. Het leveren van een bijdrage aan de oplossing van maatschappelijk problemen vereist dat wetenschappers midden in de samenleving staan. Wie het management wil verbeteren zoekt de vakkenvullers én de zakkenvullers op. Niet pas tegen de tijd dat een vragenlijst moet worden ingevuld, maar van meet af aan om tot een gezamenlijke probleemstelling te komen. Co-creatie dus. Uiteraard moeten we tegen de tijd dat ons onderzoek tot conclusies leidt waarvoor ook buiten de academische wereld interesse bestaat, een deel van onze tijd besteden om deze toegankelijk te maken.

‘Corporate social responsibility’ staat volop in de belangstelling in wetenschappelijke kringen. Dit geeft vertrouwen in het draagvlak voor de tegenhanger die ik hierbij introduceer, namelijk ‘academic social responsibility; maatschappelijk verantwoordewetenschap.