Innovatie – Pagina 7 – Project 'De humane ruimte'

Innoveren is kiezen

Innovatie wordt vaak voorgesteld als iets waar je altijd voor moet zijn. Ik vind van niet. Het maken van keuzen is noodzakelijk. Uitgangspunt daarbij is of we de ontwikkelingskansen van aarde en mens verbeteren of verslechteren. Met innovatie kun je beide kanten op! Ik ga dit thema uitwerken in deze en een aantal volgende blogposts

Eerst een korte update van eerdere posts[1]. Ik begon met drie typen innovatie te onderscheiden, alle zowel technisch als sociaal. Aan de hand van deze drie typen kon het verschil tussen vooruit en achteruit innoveren worden duidelijk gemaakt.

Technische innovatie

Type 1 betreft technische innovaties die bedoeld zijn om de arbeidsproductiviteit te vergroten, zoals volledig geautomatiseerde magazijnen en andere vormen van robotica.

Type 2 zijn technische innovatie waarmee bedrijven de neerwaartse spiraal van prijsconcurrentie willen doorbreken. Het zijn producten die ons leven makkelijker en soms leuker maken, zoals PC, iPhone, iPad, digitale camera, navigatiesysteem en sociale media.

Type 3 betreft technische innovaties gericht op een duurzame (CO2-neutrale) productiehuishouding, gebaseerd op een kringloop van zuurstof/stikstof, water en materialen en een ‘diervriendelijke’ veehouderij.

Sociale innovatie

Type 1 sociale innovaties zijn maatregelen die de arbeidsproductiviteit verhogen: taakverdeling (lopende band), outsourcing, competentiemanagement en planning en control-systemen.

Type 2 sociale innovaties zijn maatregelen die het verlies aan betrokkenheid van mensen bij hun werk als gevolg van doorgeslagen control-technieken ongedaan maken. Betrokkenheid is in het bijzonder bij kennisintensieve werkzaamheden een vereiste. Bedrijven snijden daarom managementlagen weg, vergroten de complexiteit van banen en maken arbeid flexibeler.

Type 3 betreft de groei van de directe democratie. Werknemers verwerven eigendomsrechten en coöperaties herleven. Bewoners krijgen zeggenschap over hun directe omgeving en mensen nemen onderdelen van de gezondheidszorg, verzekering en financiële dienstverlening zelf ter hand.

Vooruit innoveren en achteruit innoveren

Van vooruit innoveren is sprake als het uiteindelijke doel is, mogelijk maken van een leefbaar bestaan voor huidige en toekomstige generaties waar ook ter aarde.

Van achteruit innoveren is sprake als het uiteindelijke doel is, groei van het BNP, van de omzet van bedrijven en van hun aandeelhouderswaarde.

Vooruit en achteruit innoveren bedienen zich beide van de genoemde typen innovaties, maar plaatsen deze in een wezenlijk ander verband. In innoveren vooruit staat type 3 centraal en dit ‘kleurt’ de andere typen. In het geval van innovatie achteruit domineert type 1; de andere typen worden toegepast ter versterking daarvan.

De komende weken werk ik dit onderscheid uit, door te verkennen wat vooruit dan wel achteruit innoveren voor bedrijven, instellingen, overheden en individuele mensen in kan houden.

Alvast enkele voorbeelden:

Veel bedrijven schakelen over op zonne-energie vanwege het financiële voordeel. Ze gaan selectief om met doorvoering van innovaties die tot type 3 horen. Neem TESCO, de grootste supermarktketen in de VS. Deze blijft producten verkopen die hun klanten dik maken en alles behalve duurzaam worden geproduceerd, want daaraan verdienen ze in de eerste plaats. Een bedrijf dat vanuit het gezichtspunt van innovatie vooruit werkt, zou, desnoods op termijn, alleen biologisch verantwoorde producten verkopen.

Bedrijven die kiezen voor vooruit innoveren, zullen vanuit dit perspectief het eigendom (deels) teruggeven aan de werknemers en de indeling van werk aan hen overlaten (Semler!). Dit leidt bijna vanzelf tot autonome en uitdagende werkplekken. Dit lijkt op bedrijven die een meer horizontale organisatiestructuur, werken in teams en flexibele arbeidsomstandigheden doorvoeren om de arbeidsproductiviteit te vergroten. Maar bij innoveren vooruit vloeit de betrokkenheid van de werknemers vooral voort uit de keuze voor producten en diensten die een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het leven.

[1] In mijn post Innovatie is belangrijk. Maar voor wie? (28 jan. 2015) http://wp.me/p32hqY-aN onderscheidde ik drie typen technische innovatie. Een week later (5 febr. 2015) kwamen drie vergelijkbare typen sociale innovatie aan de orde in De innovatie van hoe we met elkaar omgaan http://wp.me/p32hqY-b3. Daarna gebruikte ik beide indelingen om het verschil tussen Vooruit en achteruit innoveren toe te lichten (11 febr. 2015) http://wp.me/p32hqY-b9 Daarna (19 febr. 2015) schreef ik Leven in een periode van transitie dat de denkbeelden van Jan Rotmans behandelt, verwoord in zijn boek Nederland kantelt http://wp.me/p32hqY-be De 5de aflevering van deze reeks blokposts (24 febr. 2015) ging over de wijze hoe Henri Mintzberg’ een Samenleving uit balans weer in evenwicht wil krijgen http://wp.me/p32hqY-bn

Leven in een periode van transitie

De voorafgaande afleveringen van deze reeks beschrijven drie typen innovatie. Ook heb ik onderscheid gemaakt tussen innovatie vooruit dan wel achteruit. Alleen het eerste type levert een bijdrage aan een duurzame en sociale samenleving.

Voordat ik deze posts schreef, had ik het boek Nederland kantelt van Jan Rotmans gelezen[1]. Volgens Jan Rotmans leven we in een transitiefase. Daarvan is sprake omdat er gelijktijdig drie vormen van kanteling plaatsvinden:

Van een verticale, top-down aangestuurde samenleving naar een bottom-up samenleving;
Van een centralistische naar een decentrale en digitale economie;
Van bureaucratische organisaties naar micro-macht en zelforganiserende netwerken.

Voor de vorige transitiefase moeten we teruggaan naar het midden van de 19^de eeuw, toen grootschalige industriële productie opkwam, de bourgeoisie de macht van de adel overnam, nieuwe kunstuitingen ontstonden en veranderingen in wetgeving de kiem legden voor modernisering van de samenleving.

In achtereenvolgende hoofdstukken beschrijft Jan Rotmans wat de transitie gaat betekenen:

Afbraak van grootschalige onderwijsbolwerken en teruggeven van de verantwoordelijkheid aan de docenten;
Een nieuw evenwicht op school tussen ontwikkeling van competenties, kennis en creativiteit;
Verdwijnen van de ziektekostenverzekeraars ten gunste van een structuur waarin maatschappelijke ondernemingen zorg aanbieden en de kosten via een administratiekantoor worden verrekend;
Verdwijnen van de huidige energiedistributeurs en vergaande decentralisatie van de productie van energie, met name ook door de consumenten zelf;
Een gedecentraliseerd financieel stelsel waarbij geld in de eerste plaats dienstbaar is aan de economie in plaats van een middel om zelf geld mee te verdienen.
et cetera

Het kost niet veel moeite om de voorbeelden uit Jan Rotmans’ boek te zien als type 3 innovaties, zowel technisch als sociaal. Jan Rotmans en ik zitten duidelijk op een lijn. Ik wil toch een drietal kanttekeningen maken:

Wat kantelt?

Jan Rotmans spreekt van een transitie omdat er sprake is van een drievoudige kanteling. Naar mijn gevoel overlappen de kantelingen die hij beschrijft (zie boven) elkaar nogal. De beschrijving door John Hagel, John Seeley Brown en Tamara Samoylova van de veranderingen in onze tijd die leiden tot The Big Shift[2], spreekt me meer aan. Deze auteurs onderscheiden vier processen, namelijk (1) verbinding tussen techniek en digitalisering (Internet of everything) , (2) spreiding kennisbezit, (3) netwerken in plaats van grote organisaties en (4) zelfbestuur in plaats van vertegenwoordigende democratie.

Hoe vindt de transitie plaats?

Als het gaat om de totstandkoming van de transitie, hinkt Jan Rotmans naar mijn smaak op twee gedachten. Soms lijkt hij transitie te zien als een autonoom proces dat zich met andere woorden voltrekt of we dat willen of niet. Op andere plaatsen geeft hij aan dat de transitie ‘bevochten’ moet worden en allesbehalve vanzelf zal komen. Mede dankzij de overtuigingskracht van mensen als Jan Rotmans, Marga Hoek en vele anderen, kiezen steeds meer mensen voor verandering. Maar het is ook mogelijk dat degenen die nu de meeste macht in handen hebben, nog jaren doorgaan met kleine en grote aanpassingen binnen de bestaande orde. Dankzij hun publicitaire macht kunnen zij erin slagen om grote groepen in de samenleving te laten geloven dat zij daarmee de belangrijkste vraagstukken van deze tijd aanpakken.

De valkuil van de geschiedenis

Een van de momenten waarop Jan Rotmans lijkt te tenderen naar een visie dat alles ‘vanzelf’ goed komt, is als het over werkgelegenheid gaat. Degenen die zich zorgen maken over banenverlies als gevolg van nieuwe technische ontwikkelingen, kennen volgens Jan de geschiedenis niet: In het verleden heeft het verdwijnen van banen gelijke tred gehouden met het ontstaan van nieuwe. Maar de huidige transitie is uniek; ongeveer de helft van alle huidige banen kan gaan verdwijnen[3]. Ik denk dus dat het verleden geen enkele garantie biedt voor de toekomst. Het is goed mogelijk dat een tweedeling ontstaat tussen degenen die werken en zij die dat niet doen, of werk verrichten dat te duur is om te automatiseren.

Naar mijn overtuiging is er maatschappelijke strijd nodig om de transitie te bewerkstelligen. Hoe? Daarover heeft Henry Mintzberg in diens nieuw boek Rebalancing Society boeiende gedachten gelanceerd. Deze komen aan de orde in de laatste aflevering van deze reeks van vijf blogposts over innovatie vooruit of achteruit.

[1] Behalve het boek is ook de website ‘Nederland kantelt’ de moeite waard: Deze bevat een groot aantal voorbeelden van aanzetten tot verandering.

[2] Zie voor het volledige rapport ‘The Big Shift’ http://goo.gl/QaNXdy. De auteurs zijn medewerkers van ‘The Edge’, het onderzoeksinstituut van Deloite.

[3] Zie mijn blogpost ‘De bom onder onze banen’ http://wp.me/p32hqY-6L De gegevens in deze post zijn gebaseerd op een onderzoek van Carl Benedikt Frey en Michael A. Osborne (University Oxford, UK), “The future of employment: how susceptible are jobs to computerization” (September 2013)

Innovatie is belangrijk. Maar voor wie?

Ik volg op Twitter #innovatie en #innovation. Dat levert dagelijks duizenden tweets op over elektrische auto’s, arbeidsbesparende processen in de bouw, verdienmodellen, slimme robots, CO2-neutrale huizen, ‘gadgets’ en sociale media initiatieven. Allemaal even belangrijk? Zeker niet. De komende vijf blogposts zijn een bijdrage aan de discussie over de vraag wie belang heeft bij welk soort innovatie.

De eerste aflevering gaat over technische innovaties. Sociale innovaties komen de volgende keer aan bod. Ik onderscheid drie typen technische innovaties:

In volautomatische magazijnen kunnen enkele personen miljoenen pakjes verwerken

Type 1′ betreft innovaties die bedoeld zijn om de arbeidsproductiviteit te vergroten. Een voorbeeld is Amazon.com, dat zijn magazijnen volledig automatiseert. Grootwinkelbedrijven volgen deze ontwikkeling met interesse. Administratieve systemen zijn al geautomatiseerd. Zelfscannen aan de kassa rukt op. Dit soort innovaties dient vooral het belang van eigenaars en aandeelhouders van bedrijven. Zeker als er geen vervangend werk is voor de boventallig geraakte medewerkers[1].

Gadget hebben een levensduur van gemiddeld 18 maanden

‘Type 2’ zijn innovaties die ons leven makkelijker en soms leuker maken. Goede voorbeelden zijn de iPhone en de iPad. Maar ook digitale camera’s, navigatiesystemen, verdienmodellen en sociale media. Bedrijven zijn zonder uitzondering op zoek naar dit type innovaties. Het biedt soelaas voor prijsconcurrentie, die gepaard gaat met steeds kleinere marges. De prijs van de iPhone kon een veelvoud zijn van die van een gewoon mobieltje omdat Apple wist te voorkomen dat dat klanten er vooral een mobiele telefoon in zagen.

Het is technisch mogelijk vrijwel alle materialen door landbouwgewassen te vervangen

‘Type 3’ betreft duurzame energie, medische technologie, zuiniger auto’s, bio-based economy en cleantech, ontzilten van zeewater, zonne-energie, ‘diervriendelijke’ veehouderij enzovoort: In essentie de overgang naar een CO2-neutrale economie. Niet alleen toekomstige generaties hebben belang bij deze innovaties. De miljarden op aarde die onvoldoende voeding, onderwijs en zorg krijgen, evenzeer. Toch gaat type 3 innovatie langzaam, ondanks het feit dat de kennis ervoor aanwezig is en het belang ervan groot. Helaas is de macht van de belanghebbenden beperkt.

Vooraf is niet altijd duidelijk tot welk type een innovatie hoort. Automatisering in de gezondheidszorg – bijvoorbeeld inzetten van robots in de operatiekamer – kan leiden tot betere kwaliteit, maar ook tot banenverlies.

Over de waarde van innovaties kan ook verschillend worden gedacht. Moeten we investeren in medische technologie of liggen elders in de gezondheidszorg hogere prioriteiten? Moeten we kiezen voor elektrische auto’s óf voor het gebruik van waterstof? Waarom is het niet mogelijk te discussiëren over het risico van moderne kernreactoren boven de nadelen van grootschalige productie van windenergie? Wat gebeurt er eigenlijk met de miljarden die we investeren in wetenschappelijk onderzoek?

Een voorstel voor een revolutionaire aanpak van transport in San Francisco behelst grootschalige aanleg van kabelbanen

Er zijn ook innovaties die achterwege blijven. Waarom horen we weinig over kernfusie? Waarom zijn er geen alternatieven voor een betrouwbaar systeem van publiek transport, of is dat de zelfsturende auto? Hoe lang moeten we ons behelpen met een spoorweginfrastructuur uit de 19^de eeuw, die hapert als zij het hardste nodig is?

Het profijt van type 1, 2 of 3 innovaties ligt dus anders voor verschillende groepen binnen de samenleving: Eigenaren en aandeelhouders van bedrijven, consumenten, bewoners van ontwikkelingslanden en onze kinderen. Tussen deze groepen bestaan aanzienlijke verschillen in macht om gewenste innovaties door te zetten. Daarom ben ik niet blij met alles wat er op #innovatie en #innovation voorbij komt. Waarschijnlijk ben ik niet de enige.

[1] Als de ontslagen werknemers geen vervangende banen vinden zijn de baten van de productiviteitsstijging voor het bedrijf en wentelt het de kosten af op de samenleving. De arbeidsproductiviteit van de samenleving neemt dan niet of nauwelijks toe.

Gaat ‘Open Loop Learning’ het hoger onderwijs voor volwassenen redden?

Het hoger onderwijs aan volwassenen neemt in Nederland een marginale positie in. Bij zijn vormgeving worden twee kardinale fouten gemaakt: Opleidingen voor volwassenen zijn ten onrechte kopieën van initiële dagopleidingen en de overheid heeft bepaald dat deeltijd studenten werkweken maken met een belasting van ongeveer de helft van ‘reguliere’ studenten. Naast het werk of andere activiteiten. Iets dat bijna niet is op te brengen.

In een initiële dagopleiding maken studenten zonder praktijkervaring kennis met een wetenschapsgebied. Ze leren een ‘taal’ om over de werkelijkheid te praten zonder die werkelijkheid te hoeven kennen. Een psychologie student kan symptomen benoemen van ernstige psychische afwijkingen maar komt zelden in aanraking met een patiënt. Een bedrijfskundestudent leert over ondernemerschap, zonder daar zelf iets mee te hoeven doen. Dit wordt niet als een probleem gezien. Afgestudeerden beschikken na hun studentenleven toch wel over de gewenste startcompetenties voor de meeste beroepen.

Voor volwassenen die een opleiding volgen, ligt dat totaal anders. Zij beschikken voorafgaand aan de studie reeds over een schat van praktijkkennis die tijdens de studie een waardevolle rol kon spelen. Dit gebeurt echter nauwelijks. In de studie staat de theorie centraal, net zoals bij voltijdse studies voor initiële studenten.

De kennissamenleving is de grote verliezer. Innovatie komt voort uit maken van verbindingen tussen theorie en praktijk, tussen exploreren en exploiteren. Een werknemer die een studie volgt, kan voor de werkgever van grote betekenis zijn. De werkgever wil hier graag tijd voor inruimen. Benutting van dit potentieel vereist een radicaal herontwerp van het hoger onderwijs voor volwassenen, waarin de relatie tussen theorie en praktijk centraal staat. Het hier te schetsen model van ‘Open Loop Learning’ is een stap in de goede richting[1].

In plaats dat studenten werk en studie náást elkaar doen, verrichten zij in Open Loop Learning vooral activiteiten die werken en studeren tegelijkertijd zijn. Het gaat om (onderzoek)projecten in of ten behoeve van het eigen bedrijf, alleen of met meer studenten samen. Studenten verrichten deze projecten in werktijd. De opleidende instelling zorgt voor deskundige begeleiders. Ter ondersteuning van het project verwerven studenten relevante kennis door een aantal cursussen te volgen. MOOCs of andere vormen van e-learning zijn hiervoor zeer geschikt. Het onderwijsaanbod kan verder worden verrijkt met activiteiten náást het werk: intensieve vaardigheidstrainingen, talenstudie, stages in andere bedrijven, verblijf in het buitenland et cetera.

De studie wordt gaandeweg ingevuld, mede afhankelijk van de manier waarop de interesse van de student én de behoeften van het bedrijf zich ontwikkelen. Hoe lang studenten erover doen is – binnen vast te stellen grenzen – onbelangrijk. De coach ziet er samen met de student op toe dat het totaal afgestemd is op de gegeven opleidingsdoelen. Als het werkende leven wordt voorgesteld als een lijn, dan zijn de studie-activiteiten ‘loops’ die daar afstand van nemen, maar toch ermee verbonden blijven.

Deze weg zal de waarde van studeren voor werkende volwassenen, voor hun werkgever en voor de samenleving danig vergroten. De belangstelling voor een studie zal hierdoor ongetwijfeld stijgen. Instituten die een rol willen spelen bij de opleiding van volwassenen, zullen ook forse veranderingen moeten ondergaan. Ontwerpen van cursussen en lesmateriaal moeten ze vooral niet meer zelf doen. MOOCs en andere reeds voorhanden zijnde e-learning cursussen bieden hiervoor een prima alternatief. Nodig zijn in de eerste plaats projectbegeleiders; deze dienen te beschikken over kennis van zowel theorie en praktijk. Daarnaast spelen studiecoaches een belangrijke rol.

Wie gaat de kar trekken? Verdient de naam Open Loop University die Stanford heeft gekozen voor zijn project navolging? Of wordt het toch gewoon Open Universiteit…….

[1] Het model van ‘open loop learning’ is geïnspireerd op het project Stanford 2025 ‘The Open Loop University’, een radicaal herontwerp van Stanford als ‘reguliere’ universiteit. Maar ook hier is het doel theorie en praktijk te verbinden. De instelling heeft een fascinerend webdocument gemaakt in de vorm van een terugblik vanuit het jaar 2100: http://natalie-whearley-a9si.squarespace.com/open-loop-university. De afbeelding in deze post komt ook uit dit document.

Innovatie is maakbaar

Het boek ‘The innovation journey” van Andrew van de Ven[1] bevat levendige beschrijvingen van het verloop van innovatie in 14 Amerikaanse bedrijven. Het zijn beelden van briljante vondsten, grillige processen, mislukkingen en voor- en tegenspoed. Wie het boek leest begrijpt dat van elke dollar die in R&D wordt geïnvesteerd – overigens niet hetzelfde als innovatie – de helft moet worden afgeschreven.

Het is niet verwonderlijk dat al decennia wordt nagedacht over verbetering van het rendement van het innovatieproces. Bekend is het stage-gate model van Cooper: Dit is ontwikkeld vanuit de gedachte dat innovatie afhangt van systematisch onderscheiden en consequent volgen van een aantal fasen. Tussen elke fase vindt een Go/No go-beslissing plaats.

De grote vraag is werkt het. De meeste auteurs zijn het erover eens dat de meeste kansen om de effectiviteit van het innovatieproces te vergroten, liggen in het eerste fase, ‘fuzzy front end’ of ‘ideation’ genoemd. Ik heb het afgelopen jaar onderzoek gedaan om erachter te komen of systematisch doorlopen van deze fase de effectiviteit van het innovatieproces vergroot. Daartoe zijn tien bedrijven bezocht, waar ik heb gesproken met een lid van de directie en de projectleider van het innovatieteam. Elk van deze bedrijven had in de periode 2007 – 2013 de VOORT innovatiemethode – ontwikkeld door Gijs van Wulfen – toegepast. Doel van het onderzoek was te achterhalen welke de kritieke succesfactoren waren en wat de impact van een met succes afgeronde ‘initiation’ fase was op het verdere verloop van het innovatieproces.

De VOORT innovatiemethode[2] is gestructureerd als een expeditie, waaraan een aantal medewerkers van de organisatie deelneemt. Er worden vijf fasen doorlopen:

In de fase van het Vertrekken wordt de opdracht vastgesteld en het team samengesteld. Hierbij speelt het management een belangrijke rol. Een goede opdracht geeft richting aan de expeditie en er kunnen randvoorwaarden worden geformuleerd. Een veel gemaakte fout is dat zo’n team zich meteen bezig gaat houden met het genereren van nieuwe ideeën en er in de kortste keren muren vol hangen met ‘geeltjes’. De afwezigheid van criteria maakt hieruit selecteren vervolgens erg lastig.

In de VOORT innovatiemethode gaan de deelnemers daarom eerst de fase van het Ontdekken in. Ze maken kennis met (potentiële) klanten en hun wensen omtrent nieuwe producten en diensten. Voor veel deelnemers aan het proces is deze fase een revelatie, omdat als klanten thuis worden opgezocht. Aan het einde van deze fase hebben de deelnemers een betere kijk op mogelijke kansrichtingen. Ook verkennen ze wat er al op de markt aan relevante producten wordt aangeboden en welke nieuwe technologieën bruikbaar zijn.

Met deze bagage gaan de expeditieleden het proces van Ontwikkelen in. Nu kan er gebrainstormd worden en via een gefaseerd proces worden uiteindelijk12 ideerichtingen gekozen en aangescherpt. De criteria die aan het begin van het proces waren geformuleerd spelen bij de selectie daarvan een belangrijke rol.

In de fase van het Reflecteren staat onderzoek centraal naar wat potentiële klanten vinden van de ontwikkelde concepten. Dit kan gebeuren met focusgroepen of online. De 12 eerder ontwikkelde concepten kunnen aan de hand van de verkregen informatie verder worden verbeterd, waarna er een selectie wordt gemaakt van 3 – 5 concepten.

Deze worden in de fase van het Terugkeren uitgewerkt tot even zo veel ‘mini new business cases’, die aan het management worden voorgelegd ter verdere besluitvorming.

Alle onderzochte bedrijven zijn enthousiast over het VOORT innovatietraject. De eerste reden daarvoor is de kwaliteit van de ‘mini new business cases’. Degenen waarmee ik heb gesproken zijn van mening dat deze zonder de VOORT innovatiemethode niet tot stand gekomen zouden zijn. Men schrijft dit unaniem toe aan het systematische, coöperatieve en motiverende karakter van het doorlopen proces.

In de tweede plaats is men unaniem van mening dat het VOORT innovatietraject heeft geleid tot een verandering van de binnen de organisatie tegenover innovatie. Gesproken werd van een bijdrage aan de ontwikkeling van een innovatiecultuur of van een innovatie ‘mindset’. Als gevolg hiervan is innovatie hoger op de agenda komen te staan en is er veel animo om aan innovatietrajecten deel te nemen.

Er zijn ook enkele kritische kanttekeningen gemaakt over het verloop van het proces: Leden van innovatieteams hebben in enkele gevallen onvoldoende tijd besteed aan onderzoek naar klantfricties en klantwensen. Ook is er vaak na afronding van de ‘ideation’ fase, dus na beëindiging van het VOORT innovatietraject, nagelaten om aanvullend onderzoek te doen.

De ‘innovatie expeditie’ die Gijs van Wulfen in zijn boek beschrijft is gebaseerd op grondige kennis van wat er allemaal fout kan gaan zoals die te lezen zijn in Van de Ven’s boek ‘The innovation Journey’. Daarom ervaar ik beide boeken als de keerzijden van dezelfde medaille.

Het onderzoeksverslag kan hier worden gedownload.

Op donderdag 15 januari 2015 verzorgen Herman van den Bosch en Gijs van Wulfen een webinar naar aanleiding van het bovenstaande onderzoek. Gijs gaat in op de VOORT-Innovatiemethode en Herman op het onderzoek. Je kunt deelnemen aan het webinar.

Meld je hiervoor even aan. Ga daarvoor naar:

http://portal.ou.nl/en/web/masterclass-mw-150914

Klik op ‘Sign in before you register’ (aan de linkerkant van het scherm) en zet de stappen die daar worden vermeld.

[1] Van de Ven, A., Polley, D., Garud, R., Venkataraman, S (2008): The innovation journey, Oxford University Press, New York.

[2] Van Wulfen, Gijs (2012) : Nieuwe producten en diensten bedenken, versie 3.0 De VOORT innovatiemethode, Pearson, Amsterdam 2012

Leidt R&D tot innovatie?

Tussen de investeringen van een bedrijf in R&D en het innovatieve gehalte van dat bedrijf bestaat géén statistisch verband is (afbeelding 1). Evenmin is er een relatie tussen de investeringen in R&D en de financiële resultaten van bedrijven, de omzet, de winst en de aandeelhouderswaarde[1].

Mag je dan stellen dat de investeringen in R&D weggegooid geld zijn? Zeker niet; er is meer onder de zon dan innovatie. Permanente verbetering van de kwaliteit van de geleverde producten en diensten bijvoorbeeld. En ook patenten die verhandeld worden. Omgekeerd, de investeringen van Apple in de ontwikkeling van de iPhone waren relatief beperkt omdat slim gemaakt is gemaakt van bestaand onderzoek van de overheid.

Voor de meeste bedrijven staat de noodzaak van investeren in R&D niet ter discussie. De 1000 bedrijven met de grootste R&D uitgaven geven er wereldwijd jaarlijks $647 miljard aan uit. Dit bedrag is elk jaar toegenomen, zij het minder dan de toename van de omzet (afbeelding 2). De indruk bestaat dat in de Westerse wereld het plafond is bereikt. In China daarentegen was in 2013-2014 sprake van een spectaculaire toename van de uitgaven voor R&D met 40%

Terugblikkend op de afgelopen 10 jaar en vooruitblikkend op de toekomst is een aantal trends zichtbaar:

De uitgaven voor R&D worden selectiever; bedrijven brengen onderzoek meer in lijn met hun innovatiestrategie. R&D medewerkers worden verspreid over het hele bedrijf in plaats van concentratie in speciale onderzoeksafdelingen.
Bedrijven doen steeds meer onderzoek naar latente en manifeste behoeften van consumenten. Klanten en leveranciers worden dan ook steeds vaker bij het ontwikkelingswerk betrollen. R&D krijgt hierdoor steeds minder een technisch karakter. Dit geldt minder voor bedrijven die sterk op technologie zijn gebaseerd: Siemens, Bosch, maar ook Google.
Bedrijven maken steeds meer gebruik van onderzoek van derden (open innovatie). Bedrijven en universiteiten werken samen in pre-competitief onderzoek. Dit gebeurt voor een deel in ‘campussen’. Het bekendste voorbeeld daarvan in Nederland is de High Tech Campus in Eindhoven.
Globalisering gaat vaak samen met ontwikkeling van lokale netwerken van bedrijven en overheden. Het maximaal benutten van het ontwikkelingspotentieel van de regio speelt daarbij een belangrijke rol. Geënt op het voorbeeld van Silicon Valley zijn er in Nederland inmiddels diverse voorbeelden, waarvan Brainport het bekendste is[2].
Bedrijven verwachten dat radicale innovatie in veel gevallen software- en internet-gerelateerd zal zijn en ze investeren hier steeds meer in. Dit geldt niet alleen voor bedrijven als Google, maar ook voor de automotive, aerospace en defensie-industrie. Het gaat dan om zogenaamde cross-overs, het benutten van ontwikkelingen in verschillende sectoren. In Nederland wringt dit enigszins met het topsectorenbeleid dat gericht is op afzonderlijke sectoren.
Bedrijven willen graag samenwerken met wetenschappelijke onderzoekers, maar geven daarbij de voorkeur aan gespecialiseerde instituten als de Duitse ‘Freudental Institute’ en in Nederland TNO. Bedrijven zoeken ook samenwerking met universiteiten. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor persoonlijke contacten met leden van in hun ogen belangrijke onderzoeksgroepen.
De overheid speelt op talrijke gebieden potentieel een belangrijke rol. Het betreft dan investeren in (regionale) netwerken, mogelijk maken van gespecialiseerde onderzoeksinstituten ter versterking van ontwikkelende (regionale) netwerken (missie-gebonden onderzoek), zelf aanschaffen van innovatieve producten, versterking van het technisch onderwijs en universiteiten in staat (blijven) stellen tot het doen van fundamenteel onderzoek.
Op generieke maatregelen, zoals belastingaftrek, zit niemand te wachten. Veel bedrijven vinden het ‘subsidiecircus’ op nationaal en Europees niveau veel te ingewikkeld en tijdrovend.

Bedrijven investeren al tientallen jaren in R&D. Investeren in innovatie is van veel recentere oorsprong. Aanvankelijk dacht men nog lineair: Investeringen in R&D leiden vanzelf tot innovatie. De meeste bedrijven zijn er tegenwoordig van doordrongen dat bij innovatie veel meer komt kijken en zeker niet alleen geld. R&D en innovatie worden daarom steeds beter onderling afgestemd, al is het oude lineaire denken nog lang niet verdwenen. Het navolgende citaat van Steve Jobs toen hij in 1998 werd geïnterviewd door Fortune spreekt boekdelen: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It is not about money. It is about the people you have, how you are led and how much you get it.”

[1] Het volledige rapport “The 2014 Global Innovation 1000 Study” van Strategy& kan worden gedownload. Deze blogpost is deels gebaseerd op dit rapport. Een uitvoerige samenvatting lees je hier: http://shar.es/10PTrj

[2] Onlangs verscheen een nieuw rapport van de AWTI over “Regionale hotspots, broedplaatsen voor innovatie: http://www.awti.nl/upload/documents/publicaties/tekst/Regionale-Hotspots-_-Def.pdf

Leeft innovatie wel?

Innovatie is al jaren ‘hot’. Dat wil zeggen, het woord ligt politici, ondernemers, managers en een aantal wetenschappers op de lippen. Binnen deze groep bestaat een grote mate van overeenstemming, namelijk ‘innovatie moet’. Het gevolg is dat het innovatiebeleid nauwelijks onderwerp van controverse en debat is. Dit geldt voor alle Europese staten en wellicht ook elders.

De instantie die in het Verenigd Koninkrijk het innovatiebeleid uitvoert, NESTA – vergelijkbaar met wat vroeger Syntens was[1] – heeft onderzoek gedaan naar het draagvlak voor innovatie bij het brede publiek[2]. De conclusie is dat in brede lagen van de bevolking wel degelijk opvattingen leven over innovatie, maar dat deze in sommige opzichten afwijken van het gangbare ‘discours’. Uit het rapport blijkt dat er vijf verschillende groepen onderscheiden kunnen worden.

De eerste groep, de ‘Innovation Futurists’ (19%), staat het dichtst bij de politici, ondernemers, managers en wetenschappers. De leden van deze groep – overwegend hoog opgeleid en man – gebruiken hetzelfde jargon en zijn van mening dat de ontwikkelde economieën alleen dankzij innovatie hun voorsprong op de rest van de wereld kunnen behouden. Investeringen in onderwijs en research zijn de Haarlemmer olie om innovatie te bevorderen.

Er zijn nog twee andere groepen die uitgesproken positief staan tegenover innovatie, maar op een heel andere manier. De ‘Innovation Romantics’ (12%) zijn vooral gefascineerd door nieuwe uitvindingen en technieken, maar hebben nauwelijks interesse voor de toepassing daarvan. Ook de ‘Innovation Creatives’ (19%) juichen innovaties toe; het gaat vooral om jongeren. De leden van deze groep brengen innovatie vooral in verband met de ontwikkeling van hun levensstijl: muziek, film en gaming.

De grootste groep bestaat uit de ‘Innovation Realists’ (34%). Deze groep relateert de noodzaak van innovatie vooral aan de doelen die ermee bereikt zouden moeten worden. Er bestaat wantrouwen tegen onvoorwaardelijke acceptatie van technische vooruitgang. Dit vanwege de risico’s voor milieu en werkgelegenheid. Er is ook angst dat de opbrengt van innovatie de rijken alleen maar rijker zal maken. Deze groep is voorstander van innovatie als deze leidt tot aanpakken van problemen waarmee de wereld kampt. In deze groep zijn vrouwen wat sterker vertegenwoordigd dan mannen[3].

De laatste groep zijn de ‘Innovation Sceptics’ (16%) Zij hebben vooral oog voor de directe problemen in hun omgeving en menen dat er geen innovatie nodig is om die aan te pakken (wachtlijsten, werkgelegenheid, armoede). Ze hebben geen vertrouwen in de politiek omdat die deze de dagelijkse problemen niet aanpakt.

De verschillen tussen de vijf groepen blijken in hoge mate te liggen op het gebied van het tempo van innovatie en de omvang van de overheidsuitgaven (Zie onderstaande afbeelding). Dwars door alle groepen heen vinden mannen meer dan vrouwen dan de overheid meer moet investeren en dat het tempo van innoveren sneller moet.

Interessant is ook wat de prioriteiten zijn die het publiek stelt voor innovatie: gezondheidszorg komt op de eerste plaats, daarna energie, landbouw (gezond voedsel) en onderwijs. Deze prioriteiten verschillen van die van de overheid stelt, waarin technologische ontwikkeling een veel hogere plaats inneemt.

Ik verwacht dat een onderzoek als dit in Nederland tot wezenlijk andere resultaten zal leiden. Het geeft een belangrijk signaal af. Een derde van de bevolking beschouwt innovatie vooral als middel voor een beter bestaan en is zich bewust van de risico’s op het gebied van werkgelegenheid, milieu en ongelijke verdeling van de opbrengst. De overheid moet méér de taal van deze groep gaan spreken en er niet van uitgaan dat iedereen innovatie als iets vanzelfsprekends beschouwt. Gebeurt dat niet dan kan kunnen de realisten opschuiven naar de sceptici en dan wordt innovatie een beladen begrip.

[1] Op 1 januari 2014 heeft Syntens opgehouden te bestaan en is samengegaan met de Kamer van Koophandel

[2] Het resultaat van dit onderzoek, een rapport getiteld ‘Innovation Population’ kan hier worden gedownkload: http://www.nesta.org.uk/sites/default/files/innovation_population_wv.pdf

[3] Een mooie verwoording van het standpunt van de realisten is te vinden in een recente blogpost van John Hagel: http://shar.es/NiJAQ. Trouwens met mijn eigen post ‘Stop de innovatiegekte’ plaats ik mezelf ook in het ‘kamp van de realisten’: http://wp.me/p32hqY-61

Als managers een overgangsrapport voor innovatie zouden krijgen…..

Middelbare scholieren krijgen een dezer dagen hun overgangsrapport. Hoe ziet het rapport uit van de gemiddelde CEO op het gebied van innovatie? Aanleiding om het daarover te hebben is de publicatie van de GE Global Innovation Barometer 2014 – Insight on Disruption, Collaboration and the Future of Work[1], een grondig onderzoek in opdracht van General Electric.

Dit rapport bevraagt 3200 topmanagers uit een reeks landen over actuele ontwikkelingen. Tijdens lezing voelde ik de behoefte om de cijferreeksen in een breder perspectief te plaatsen. Gaan we de goede kant op met innoveren? Werken de pleidooien voor ‘corporate responsibility’ al?

Op het rapport dat ik ga uitdelen, is plaats voor vijf cijfers: Technische innovatie, Sociale innovatie, Duurzaamheid, Samenwerking en Ethiek.

Technische innovatie: 6,5

Als het gaat over op de markt brengen van vernieuwende producten en diensten, lopen de cijfers uiteen. Managers geven hun collegae uit de VS, Japan en Duitsland op dit gebied de hoogste cijfers[2]. De meeste bedrijven zijn meer gericht op incrementele dan op radicale innovatie. Innovatieve activiteiten vinden overwegend plaats binnen afdelingen en niet bedrijfsbreed, met uitzondering van Japan en Z. Korea en uit deze landen komen dan ook meer baanbrekende innovaties dan van elders.

Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gat verbinden — Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gaat verbinden

Sociale innovatie: 6-

De betrokkenheid van medewerkers bij innovatie gaat vooruit. 65% van alle ondervraagden geeft aan creativiteit op de werkvloer te willen stimuleren en daarom interne processen radicaal te zullen aanpassen. Vorig jaar lag de nadruk nog veel meer op technologische veranderingen. Vooral jonge bedrijven beperken de macht van het management ten gunste van meer autonomie van werknemers. Grote bureaucratische multinationals hangen nog sterk aan het verouderde planning & control denken.

Duurzaamheid: 6,5

Maatregelen om de duurzaamheid van de productie te vergroten nemen snel toe. Te denken valt aan minder milieubelastende producten, besparing op energiegebruik, hergebruik, zelf opwekken van groene energie en ondersteunen van integreren van ‘liefdadigheid’ in de bedrijfsvoering. Bedrijven hebben tevens de verslaglegging van hun activiteiten op dit gebied verbeterd. De groei van op duurzaamheid gerichte innovaties komt grotendeels voort uit het groeiende inzicht dat duurzaamheid het bedrijfsresultaat eerder verbetert dan dat het daarvan ten koste gaat.

Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid

Samenwerking: 7

In korte tijd is erkenning van de noodzaak van samenwerking tussen bedrijven, met klanten(organisaties) en met kennisinstellingen gemeengoed geworden. In één jaar is de bereidheid om risico te nemen met betrekking tot IP-bescherming van 38% gestegen naar 77%. Bijna 60% van alle bedrijven gebruikt inmiddels ‘open source’ als input voor innovatie. De houding ten opzichte van buitenlandse kenniswerkers is verbeterd (rise of the ‚global brain’) en samenwerking met start-ups en met universiteiten worden gezien als succesfactoren.

Ethiek: 4

Ethiek betreft de mate waarin waarden en normen, resulterend in de wens maatschappelijke doelen te realiseren, een rol spelen bij het handelen van organisaties. Ook als daar geen hogere omzet en winst tegenover staan. Te denken valt aan: aangaan van langdurige contracten met toeleveranciers in ontwikkelingslanden, zodat deze kunnen investeren in verbetering van productieomstandigheden, afzien van belastingvermijding, voorkomen van exorbitante inkomensverschillen tussen de hoogst en laagstbetaalde medewerkers en onvoorwaardelijke inzet voor een meer leefbare wereld. Er zijn bedrijven die hier een begin mee maken, maar woorden zijn nog altijd makkelijker dan daden. Gelukkig ontstaat er tevens een kritisch aandeelhouderschap dat bedrijven uitnodigt om zich aan zijn missie te houden en vanuit een meer lange-termijn perspectief te opereren.

Tenslotte de vraag of het management over is of niet. Ik hou het bij voorwaardelijk.

[1] Het rapport kan worden gedownload van: http://www.ideaslaboratory.com/projects/innovation-barometer-2014/

[2] Opvallend is dat het meest innovatieve land ter wereld, Zweden (volgens de INSEAD ranking) als achtste wordt genoemd.

De Makers; stille kracht van innovatie

De industriële revolutie heeft in korte tijd in grote delen van Europa het ambacht doen verdwijnen. Echter niet helemaal: de opkomende massaproductie voedde de ‘Arts & Crafts Movement’; duizenden verspreide groepen van ambachtslieden en kunstenaars, die zich toelegden op kleinschalige productie van meubilair, lampen, servies, bestek en dergelijke[1].

Citruspers van Philip Stack, vervaardigd door Alessi — Citruspers van Philippe Starck, vervaardigd door Alessi

De ‘Arts & Crafts Movement’ was een belangrijke bron van innovatie. Neem het Italiaanse bedrijf Alessi. Alessi vervaardigt designproducten voor huishoudelijk gebruik en was aanvankelijk niet meer dan een kleine werkplaats. Alessi heeft van oudsher de tegenstelling tussen ambacht en industriële productie weten te overbruggen. Het bedrijf doet dit onder andere door ontwerpen van vooraanstaande kunstenaars, zoals Philippe Starck, in eigen fabriek op een kwalitatief hoogstaande manier voor een breed publiek bereikbaar te maken.

Ontwerpen van nieuwe producten is een belangrijke voedingsbron voor innovatie. Vanuit dat perspectief maak ik me wel enige zorgen over de ‘institutionalisering’ van innovatie. Innovatie is ‘hot’ en er is veel geld voor beschikbaar. Er wordt ook meer gepraat over innovatie dan ooit te voren. Ook universiteiten hebben het thema omarmt en talloze publicaties over het hoe en waarom van innovaties zijn het resultaat. Innovatie heeft echter vooral ‘doeners’ nodig.

In dit verband is de snel om zich heen grijpende ‘Makers Movement’ interessant[2]. De ‘Makers Movement’ is verwant aan de ‘Arts & Crafts’ traditie, maar ook met de ‘DIY-culture’ (DIY = Do it yourself)[3]. In veel gevallen is er nog steeds sprake van verzet tegen massaproductie en ook tegen de institutionalisering van innovatie zelf.

De ‘Makers Movement’ verenigt tienduizenden ambachtelijke bedrijfjes, vaak niet meer dan een keukentafel, die een snelgroeiend aantal nuttige – soms innovatieve – producten en diensten voorbrengen. Deze worden meestal via Internet aangeboden. Een van de websites waarvan de ‘doeners; gebruik maken is Etsy. De omzet van Etsy over 2013 bedroeg $1 mrd en in dat jaar waren er 1 mln klanten.

De meeste ‘Makers’ hebben nauwelijks gelegenheid om te experimenteren. In de VS en Canada biedt een groeiend aantal openbare bibliotheken faciliteiten[5]. De bibliotheek van Edmonton (Canada) heeft een laboratorium ingericht waarin 3D-printers staan opgesteld en krachtige computers met allerlei soorten ontwerpsoft ware beschikbaar zijn[6]. Op veel plaatsen, ook in Nederland, ontstaan Fablabs: werkplaatsen waar (startende) makers gebruik kunnen maken van moderne hulpmiddelen als 3D printers, lasersnijders, en krachtige computers met bijbehorende software[7]. Een soort ‘Seats to Meet’, maar dan voor doeners in plaats van praters.

De ‘Makers’ zijn zeker niet de enige ‘doeners’. Op tal van plaatsen wordt gewerkt aan nieuwe ideeën voor producten en diensten, maar ook aan nieuwe marktformules. Ook wordt bekeken hoe innovatie ingezet kan worden bij de oplossing van maatschappelijke problemen. Ik zou willen dat beleid en onderzoek aansluiting zoeken bij wat de ‘doeners’ nodig hebben.

[1] Zie bijvoorbeeld: http://www.vam.ac.uk/content/articles/t/the-arts-and-crafts-movement/

[2]Zie voor een korte introductie: http://www.innovationexcellence.com/blog/2014/06/24/making-makers/

[3] Zie: http://en.wikipedia.org/wiki/DIY_culture

[4] Zie: http://shapedad.etsy.com

[5] Overigens tevens een aardig voorbeeld van de manier waarop bibliotheken naar nieuwe taken zoeken.

[6] Meer informatie over dit ‘laboratorium’ geeft het bijgevoegde interview: http://youtu.be/ARFqF6CtItQ

[7]Zie http://fablab.nl; voor een concrete voorbeeld: Het team achter Fablab Maastricht is één van de meest fanatieke van Nederland: http://www.fablabmaastricht.nl

Geen strategie maar theorie

Strategie is de visie van een organisatie op haar ‘waardenbod’ (producten en/of diensten) en vormt de basis voor doelen voor de langere en de kortere termijn (Chandler). Met goede strategische keuzen kan een organisatie concurrentievoordeel behalen ten opzichte van zijn concurrenten (Porter).

De vraag of een strategie wérkt, hangt echter af van de vaak onuitgesproken aannamen die eraan ten grondslag liggen. Die aannames kunnen worden beschouwd als een theorie. Een theorie is een samenhangende reeks vooronderstellingen over de werkelijkheid, die ons helpt bepaalde verschijnselen te begrijpen en deze eventueel te voorspellen. De samenhang tussen de veronderstellingen moet voldoen aan de regels van de logica en de vooronderstellingen moeten op de een of andere manier zijn getoetst[1].

De theorie achter de strategische keuzen van een organisatie wordt zelden expliciet gemaakt. Stel, een onderwijsorganisatie maakt een strategische keuze voor hoogwaardig onderwijs aan volwassenen dat uitval voorkomt dankzij intensieve begeleiding. Deze instelling neemt dan aan dat gebrek aan begeleiding de voornaamste reden is dat veel volwassenen hun opleiding niet afmaken. De cruciale vraag, of de gekozen strategie tot concurrentievoordeel zal leiden, hangt dan niet af van de keuze van de strategie als zodanig, maar van de geldigheid van deze aanname. Het is schrikbarend om vast te stellen hoe weinig dit soort aannames wordt onderzocht. Soms vindt er marktonderzoek plaats, maar de zin daarvan kan worden betwijfeld als het gaat om innovatieve producten en diensten te toetsen. Er zijn twee wegen om meer grip te krijgen op geldigheid van de (impliciete) theorie achter een strategie.

De eerste weg is raadplegen van bestaand onderzoek om zo het ‘evidence base’ te versterken van de nieuwe producten of diensten. Onderzoek naar de effectiviteit van leren door volwassenen wijst bijvoorbeeld uit dat het rendement van onderwijs aan werkende volwassenen afhangt van de relatie met de (beroeps)praktijk en dat een schoolse ‘setting’ de kans op uitval versterkt. Begeleiding heeft daarbij vooral een mediërende rol.
De tweede weg is het creëren van ‘evidence’. Vooral in het geval van nieuwe producten en diensten zal de bestaande literatuur weinig houvast geven. In dat geval is maken van prototypen samen met gebruikers (co-design) een optie.

De twee hiervoor genoemde alternatieven zijn géén pleidooi vóór incrementeel en tégen radicaal innoveren. In tegendeel, hoe radicaler de innovatie, des te noodzakelijker is onderzoek naar de onderliggende theorie. Maar ook van de wenselijkheid om het product werkenderwijs vorm te geven.

Vermijden van risico is één van de redenen dat organisaties huiverig zijn om gebruikers te betrekken bij het ontwikkelen hun producten of diensten. De belangrijkste reden is echter dat binnen die organisaties vaak ‘champions’ opstaan die ‘onvoorwaardelijk geloven’ in hún geesteskind. Met het uitbrengen ervan willen ze bijgezet worden in de ‘gallery of fame’. In de praktijk verdwijnen zij vaak samen met geesteskind en al via de achterdeur. De organisatie wonden-likkend achterlatend.

[1]Deze blogpost is geïnspireerd door een artikel van Todd Zenger, getiteld What is the theory of your firm”. Zie voor een samenvatting: http://hbr.org/2013/06/what-is-the-theory-of-your-firm/ar/3

	Best-practices: Vert… op Risico’s en kansen van digital…
	Wat is regeneratieve… op Wat is regeneratieve land…
	De wereldwijde hande… op Het koeienrijk
	menno op Hoe beperken we de opwarming v…
	Herman van den Bosch op Lichtgewicht zonnepanelen: Een…